企业矩阵式组织架构设计说明
公司组织架构矩阵式
公司组织架构矩阵式随着企业规模的扩大和业务范围的增加，公司组织架构的设计和优化变得尤为重要。
矩阵式组织架构作为一种灵活性较高的形式，逐渐受到企业的青睐。
本文将介绍公司组织架构矩阵式的特点、优势和应用。
一、矩阵式组织架构的特点矩阵式组织架构是一种将功能和项目两个维度相结合的形式。
在矩阵式组织中，员工同时隶属于一个功能部门和一个项目组，形成了一个矩阵状的组织结构。
这种结构的特点主要有以下几点：1.1 多维度管理：矩阵式组织架构将功能和项目两个维度相结合，使得管理更加灵活。
每个员工都有两个上级，一个是功能部门的主管，另一个是项目组的负责人。
这样可以更好地协调各个部门和项目之间的关系。
1.2 快速决策：由于矩阵式组织架构中的员工同时属于多个团队，信息流通更加迅速，决策更加高效。
员工可以直接与其他团队的成员进行沟通和协作，避免了信息传递的延迟和信息失真。
1.3 资源优化：矩阵式组织架构可以实现资源的共享和优化。
不同项目组之间可以共享同一功能部门的资源，避免了资源的浪费和重复利用。
同时，员工在不同的项目中可以发挥自己的专长和优势，提高工作效率。
二、矩阵式组织架构的优势相比传统的功能式组织架构，矩阵式组织架构具有以下优势：2.1 灵活性高：矩阵式组织架构可以根据不同的项目需求进行灵活调整。
员工可以根据项目的需要进行组合和拆分，使得团队更加适应变化的环境。
2.2 信息流通畅：矩阵式组织架构中的员工可以直接沟通和协作，信息流通更加畅通。
这有助于加快决策的速度和提高工作效率。
2.3 跨部门协作：矩阵式组织架构可以促进不同部门之间的协作和交流。
员工可以跨部门合作，共同解决问题，促进了知识和经验的交流。
2.4 提高工作满意度：矩阵式组织架构给员工提供了更多的发展机会和挑战。
员工可以参与不同的项目，扩展自己的技能和知识，提高工作满意度和个人成长。
三、矩阵式组织架构的应用矩阵式组织架构适用于以下几种情况：3.1 多个项目同时进行：当公司有多个项目同时进行时，矩阵式组织架构可以更好地协调各个项目之间的资源和人力。
组织形态定义-概述说明以及解释
组织形态定义-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分是对整篇文章的简要介绍，通常包含对组织形态定义及其重要性的介绍。
下面是一种可能的写作方式：概述在现代社会，组织形态是一个非常重要的概念，对于理解和研究各种组织的结构和运作方式具有极大的意义。
组织形态定义了一个组织的结构、层级与关系，并塑造了组织内部的权力和决策流程。
它涉及到组织的组织机构、制度规范、人际关系和沟通等多个方面。
而了解和掌握组织形态的定义，可以帮助我们更好地了解组织的运作机制，促进组织的发展和进步。
在本文中，我们将深入探讨组织形态的定义及其重要性。
首先，我们将对组织形态的概念进行解释和阐述，明确其涉及的范围和内涵。
随后，我们将对组织形态进行分类，将其划分为不同类型，使我们能够更好地理解和比较各种组织形态的特点和差异。
最后，在结论部分，我们将对本文进行总结，并对未来研究组织形态的方向进行展望。
通过本文的阅读，读者将能够全面了解组织形态的定义及其分类，增强对组织运作机制的理解。
同时，对于组织管理者和研究者来说，本文也提供了有益的参考和借鉴，能够为他们更好地管理和改进组织形态提供指导。
接下来，我们将开始正文的阐述，详细探讨组织形态的定义及其分类。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：文章结构部分主要介绍了本篇长文的整体结构以及各个章节的内容概述。
本文的文章结构分为引言、正文和结论三个部分。
下面将分别介绍各个部分的内容。
引言部分包括概述、文章结构和目的三个小节。
首先，在概述部分，我们将简要介绍组织形态的定义及其重要性。
其次，在文章结构部分，我们将详细说明本文的章节组织和内容安排，以便读者能够清晰了解全文的论述脉络。
最后，在目的部分，我们将明确本文的写作意图和目标，希望能够引发读者对组织形态的思考和探讨。
正文部分包括组织形态的定义和分类两个小节。
在组织形态的定义部分，我们将对组织形态进行详细解释，并探讨其涵义和特点。
我们将介绍组织形态的重要性以及其对组织运行和发展的影响。
企业矩阵式组织架构设计
a
14
Coach导师职责
指导新的Coach，组织培训和经验交流 进行新技术研究 技术框架分析、设计和推广 高效和开源工具的推广 生产线优化研讨、试点和推广 解决Coach不能解决的技术难题
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Coach辅导模式
Coach对每个个人的辅导频率必须因人而异（根 据被辅导人能力，可以从每2小时辅导一次到机动 辅导）
落实核心竞争力
a
1
做大的基础是要同时做强
客户的需求
ODC PBC Scrum 导师制 KPI QA 激励机制 培训体系 ……
核心竞争力
与设
差 异
竞 争 者
计 每 一
+
的项
集 团 优 势
高端传递
客户
Value
高速传递a
2
核心竞争力
核心竞争力：软件工厂生产模式=>软件工程 执行方针：规模化生产，精细化管理
Coach必须提交每次的辅导报告（含考核）
被辅导人同时考核Coach
担任Coach是员工成长的必经之路，每一项技能 通过担任Coach巩固
Coach导师主要培训初次担任Coach人员，解决 高难度的突发事件，并且收集Coach的辅导报告 ，形成教材和复用资产。
a
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Coach如何从项目中抽出
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
Tester Tester Tester Tester Tester Tester
行政管理部 Coach导师中心
(精品)企业组织结构调整方案
公司组织结构调整方案前言：公司管理流程保持现有合同执行流程的基本框架；为加强管理力度，增加工作效率，突出重点,整个公司各职能部门执行模块管理模式；公司高管按模块管理分工合作，统一思路，实现矩阵式管理结构。
本方案分为六个大的部分：模块管理划分说明、模块管理职责说明、各个职能部门职员配置、变更后各个部门的职责说明、流程接口说明、关于模块管理的特殊说明。
一、模块管理划分说明A、整个公司组织结构调整为销售部、经营管理部、计划部、生产部、采购仓储部、品管部、工程服务部、研发部、财务部、办公室共九部一室。
说明如下：1）成立经营管理部；把销售部的销售内勤（渠道管理员）及渠道管理工作分离出来并入经营管理部；把原计划经营部的合同管理、报价管理、预决算等非计划工作并入经营管理部；使经营管理部成为销售系统的重要组成部分，行使相应职责。
2）销售部作为独立的销售部门只负责销售市场的拓展及维护，部门不再设立后勤人员，销售员的行政管理与后勤管理由销售部经理自行负责。
销售部与经营管理部属于平行的独立部门，互为补充。
3）计划经营部原计划部分的工作及内部设计、定额管理及生产统计合并为计划部；主要负责公司一级计划、二级计划的制定和监督执行；同时负责根据公司额定的生产定额的下发和监督执行并做好相应统计最终确保按计划要求发货。
4）工程部变更成为工程服务部，把外部设计并入工程部，成立外部设计科，售后服务从项目管理中剥离出来，独立售后服务管理科；各个工程项目独立管理，成立项目管理科；上述三个职能科室隶属于工程部管理，相互独立；外部设计技术支持由总工负责。
其他职能部门不做变化。
B、这九部一室按功能及管理区域形成3个基本系统模块；1）营销服务系统模块（销售、经营管理、工程服务）；2）生产运营系统模块（计划部、生产部、品管部、采购仓储部）3）综合保障系统模块（研发、财务、办公室）C、上述三个模块由总经理统一管理，相应高管分权直接管理并向总经理负责。
矩阵式组织架构
矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。
这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。
关键词：矩阵式组织、人力资源管理前言近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。
特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。
IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。
可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。
矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。
企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。
本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。
目录第一部分：矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式组织在中国的实践第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。
第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。
第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结第一部分：矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。
组织领导架构-详细解释说明
组织领导架构-概述说明以及解释1.引言1.1 概述组织领导架构是一个组织内部的管理体系，它涉及到组织中的各个层级和角色的分工与协作，并为组织的发展和实现目标提供指导。
在一个组织中，领导架构不仅仅是指组织中的领导层级和职位，还包括了各个部门、团队和个人之间的关系和协作方式。
概括而言，组织领导架构是一个组织内部的组织结构和管理方式，它涵盖了组织的职能划分、权力分配、决策流程等多个方面。
一个合理有效的组织领导架构能够使组织内部各部门之间的沟通更加顺畅，职责更加明确，协作更加高效。
同时，它也有助于组织中的各级领导及员工明确自己的角色和责任，提高组织的整体运行效率和绩效。
在今天复杂多变的商业环境下，一个良好的组织领导架构对于组织的成功非常重要。
它能够帮助组织有效地应对挑战和变化，提高决策的准确性和灵活性，促进组织的创新和发展。
同时，一个有效的领导架构还可以建立员工的归属感和认同感，增强员工的积极性和士气，从而提高组织的整体绩效。
本文将就组织领导架构的定义、重要性以及不同类型展开讨论，旨在帮助读者更好地理解和应用组织领导架构的理论和实践，进一步提升组织的管理水平和绩效。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容：文章结构的目的是为读者提供一个清晰的框架，使他们能够更好地理解和组织文章的内容。
文章结构应当包括引言、正文和结论三个主要部分。
1. 引言部分：引言是文章的开端，用于引起读者的兴趣并介绍文章的主题。
在引言部分中，应该包括概述、文章结构和目的三个方面的内容。
- 概述：概述部分应该简要介绍组织领导架构的概念和背景信息，为读者提供一个整体的认识。
- 文章结构：文章结构部分应该列举出文章的主要部分或章节，以帮助读者了解整个文章的组织形式。
- 目的：目的部分应明确指出文章的目的和意义，即为什么要写这篇文章以及读者能从中获得什么。
2. 正文部分：正文是详细阐述文章主题的部分，可以根据需要分为若干个小节。
正文部分应该按照逻辑顺序进行组织，确保各个部分之间的内容相互关联、衔接紧密。
人员架构矩阵-概述说明以及解释
人员架构矩阵-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以按照以下方式进行编写：引言：人员架构矩阵是组织管理中的重要工具之一，它能够帮助组织理清人员之间的关系和职责，并为人才管理决策提供依据。
在现代复杂的组织环境中，人员架构矩阵成为了组织设计和人力资源管理的关键手段之一。
本文将深入探讨人员架构矩阵的定义、作用以及其在组织管理中的应用。
人员架构矩阵是一种以矩阵形式呈现的组织中人员的职能和层级结构关系。
它通过将组织中的职能和岗位列为矩阵的行和列，将人员的职责和属地分布在相应的交叉点上，形成清晰的人员之间关系的可视化图表。
通过人员架构矩阵，我们可以直观地了解到组织内不同职能之间的联系、不同层级之间的关系以及人员的分工和职责。
人员架构矩阵在组织管理中有着重要的作用。
首先，它可以帮助组织建立和维护清晰的人员关系和层级关系，使组织成员明确各自的职责和权限，避免沟通和决策的混乱。
其次，人员架构矩阵可以为组织的招聘、培训和晋升等人才管理决策提供依据，帮助组织确定合适的人员配置和人才发展路径。
此外，人员架构矩阵还可以为组织的横向协作和团队合作提供支持，促进组织内部的交流和协同工作。
本文将在接下来的章节中详细介绍人员架构矩阵的定义和作用，并通过案例分析等方式探讨其在组织管理中的应用。
通过深入了解人员架构矩阵，我们将能够更好地理解和应用这一工具，对于组织管理和人力资源管理的改进和提升具有重要的参考价值。
同时，本文也将对未来人员架构矩阵的发展进行展望，探讨其在数字化时代的应用前景。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容：文章结构应当清晰并且有条理，以帮助读者更好地理解文章的内容和组织。
本文将按照以下结构组织和呈现相关信息。
第一部分是引言，包括概述、文章结构和目的。
在这一部分，我们将介绍人员架构矩阵的背景和重要性，并阐述本文的目的和组织结构。
第二部分是正文，分为2.1节和2.2节。
2.1节将定义人员架构矩阵，介绍其基本概念和要素。
一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构文︱杨少杰 我曾在《一张图解构华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里、阿米巴组织结构特征》一文中提到，在中国但凡摆脱传统标签的企业采取的都是矩阵型组织结构，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。
但是，传统企业转型并非仅仅组织结构变革，就能成功实现转型，背后是一整套管理模式的转变，组织结构仅仅是其中之一，“三引擎模型”（矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制）就是转型企业必然要建立的管理模式。
从中国企业转型实践来看，从职能型结构转变为矩阵型，其难度也远超人们的想象，有也正因如此，这次变革的意义变得非比寻常，如果企业没有意识到这一点，转型很难顺利推进，本文在实践过程中提炼出构建矩阵型结构关键环节，希望读者能够从中有所体会。
都是矩阵型组织结构从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。
矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。
从以下案例就可看出，所有的非传统型企业均具有矩阵型结构的特征。
华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现；海尔的“人单合一”也是矩阵型结构中的横向管理线条，自主经营体即价值中心；美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构的横向管理线条；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构中的横向管理线条；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构中的横向管理线条；阿里的“大中台、小前台”还是矩阵型结构中的横向套管理线条；就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构中的横向管理线条，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。
构建矩阵型结构的关键环节构建矩阵型结构将从两个方面着手：一是职能部门转型升级，二是业务部门重新整合，两者缺一不可，相辅相成，因此需要同时进行。
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Coach机制 质量与信息安全 生产力
导师制/战地教练 QMS & ISMS 生产力
矩阵式组织架构 及Coach机制
理想的矩阵式组织结构
项目经理、 行业专家
人员培养
业务一部 业务二部 业务三部 业务四部 业务五部 业务N部
项目管理部 质量管理部
开发部 测试部
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
谢谢观看！ 2020
核心竞争力与重点客户需求比对
内部落实重点
重点客户需求
软件工厂模式（生产线） ODC
生产方法 Methodology
Scrum
生产管理（PBC、激励、升 迁、淘汰、培训）
矩阵式组织结构
工件分解 Coach机制 质量与信息安全 生产力
PBC、激励、升迁、淘汰、 培训 公司组织级的品质、安全 保障 资产复用
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
Tester Tester Tester Tester Tester Tester
行政管理部 Coach导师中心
行政人力 行政人力 行政人力 行政人力 行政人力 行政人力
Coach导 师
导师制/战地教练
KPI & ISMS 生产力
核心竞争力与离岸外包需求比对
内部落实重点
离岸外包需求
软件工厂模式（生产线） Offshore/ODC
生产方法 Methodology
Scrum、RUP
生产管理（PBC、激励、升 迁、淘汰、培训）
矩阵式组织结构
工件分解
激励、升迁、淘汰、培训
公司组织级的品质、安全 保障 资产复用
的报告
Coach职责
检查新进人员工作产品 参与项目估算、需求评审、设计评审、测
试方案评审 各类疑难解答
h导师职责
指导新的Coach，组织培训和经验交流 进行新技术研究 技术框架分析、设计和推广 高效和开源工具的推广 生产线优化研讨、试点和推广 解决Coach不能解决的技术难题
Coach导 师
Coach导 师
Coach导 Coach导
师
师
Coach导 师
矩阵式运作流程
组建项 目团队
资源协调 纵向部门派遣
技能培训 经验总结 新技术研究 技术交流
专业培训
项目策划
完成项目 项目实施
任务
项目总结 提交复用资产
矩阵式架构迭代推进
一部 二部 三部 四部 五部 六部 N部
市场销售部 人力资源部
高难度的突发事件，并且收集Coach的辅导报告， 形成教材和复用资产。
Coach如何从项目中抽出
Coach个人价值的认识水平 AB角机制的推行和落实 推行生产线运作方式 细化交接步骤（质量管理体系同步更新） 业务延续性问题研讨
客户对人员稳定性的要求归根结底是对业务延续 性的要求
业务的稳定性>人员的稳定性 质量管理体系的支撑 工作交接的评审（QA、技术经理、项目经理）
QA部门的独立运作
人数比原则上1:30，设QAG组长1名，专职QA 6 人开始
从Process的QA开始抓起 从结果的QA演进到过程的QA 从事后的考核提升到事前的预防 QA人员采用机动轮调，保持客观公正 QA标准事前公布，避免个人主观批判 Coach导师对QA团队进行Product的QA的支撑
Coach制度的先决条件
要有足够的新人不断加入团队。 必须制定新人培训的合格水准，新人培训符合合
格标准后才进入项目实作。 现场的工作方法必须能达到快速交接的目标。 现场工作必须具备生产线的分工基础，不可使用
一人包干（需求、设计、编码同一人负责完成） 的方式。
Coach任职资格
担任某一类型工作三个月以上。 个人生产力水平高于组织平均生产力。 语言表达清晰。 上岗前接受Coach上岗培训。 试用时间1周，由Coach导师出具是否合格
落实核心竞争力
做大的基础是要同时做强
客户的需求
ODC PBC Scrum 导师制 KPI QA 激励机制 培训体系 ……
核心竞争力
竞设
争计
集
者每
团
的一 + 优
差项
势
异与
客户
高端传递 高速传递
Value
核心竞争力
核心竞争力：软件工厂生产模式=>软件工程 执行方针：规模化生产，精细化管理
矩阵式组织结构带来的挑战
沟通机制显得十分重要，管理成本可能会加大 双重汇报、双重角色、双重控制、双重评估等，
有时可能还会出现多重的情况。 各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源，处
理不好会带来资源的浪费。
权力真空现象，可能会出现人才浪费 项目团队的成员来自多个部门，各自有不同领导
者，最经常出现问题就是不同部门及上级的过多 干预导致项目团队有责无权，出现权力真空的现 象。
Coach导师中心 质量与信息安全
测试部
Coach Coach Coach Coach Coach Coach Coach 指导 指导
PM PG CM
QA/IS
指导
员工 员工 员工 员工
……
Tester
需加入的矩阵化部门
Coach导师中心 QA部门
纵向部门管辖幅度
100-200人左右 由项目经理进行基层管理工作
Coach辅导模式
Coach对每个个人的辅导频率必须因人而异（根 据被辅导人能力，可以从每2小时辅导一次到机动 辅导）
Coach必须提交每次的辅导报告（含考核） 被辅导人同时考核Coach 担任Coach是员工成长的必经之路，每一项技能
通过担任Coach巩固 Coach导师主要培训初次担任Coach人员，解决