某咨询公司组织结构设计
某咨询公司组织结构诊断报告
访谈调研
通过与公司高层、中层和基层 员工进行访谈，了解组织结构
现状及存在的问题。
问卷调查
设计问卷调查表，对公司员工 进行匿名调查，收集员工对组
织结构的意见和建议。
资料分析
收集公司相关文件、制度、流 程等资料，分析组织结构的历
史演变和存在的问题。
比较分析
与同行业其他公司的组织结构 进行比较，分析本公司的优势
控制性
组织结构是否有利于风险控制 和内部监督，确保公司运营的 合规性和稳定性。
04
诊断结果
优势分析
高效协作能力
公司内部团队之间沟通顺畅， 协作能力强，能够快速响应客
户需求。
专业人才储备
公司员工多来自知名企业和高 校，具备丰富的专业知识和实 践经验。
创新能力突出
鼓励员工创新思维，不断探索 新的业务领域和咨询方法。
对公司未来发展的建议
加强信息沟通
建立更加有效的信息沟通机制，促进各 部门之间的协作与信息共享，提高工作
效率。
优化团队建设
加强团队建设，提高员工之间的凝聚 力与协作能力，共同推动公司发展。
提升创新能力
鼓励员工不断学习新知识、新技能， 培养创新意识，提高公司在市场中的 竞争力。
完善激励机制
进一步优化薪酬、福利及晋升体系， 激发员工的潜力与创造力，为公司创 造更多价值。
06
结论与建议
结论总结
组织结构清晰
人员配置合理
该咨询公司组织结构清晰，各部门职责明 确，有利于提高工作效率。
公司员工配置合理，各岗位人员能力与职 责匹配度较高，有利于公司业务发展。
激励机制有效
存在不足
公司激励机制较为完善，员工薪酬、福利 及晋升机会合理，有利于激发员工工作积 极性。
战略咨询组织结构设计
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
考核工作体系
•审批考核流程、内容、指
标及审查考核结果 •审批薪金、奖金、职位改 动 •设立管理考核方 案与指标
•总裁 •企业发展部
•建立关键业绩指标体 系 •初步建议关键业绩指 标及争解 •对结果提出分析报告
•
•严格的控制
•
•责任的共同承担
•
•权力的授予
•
•对员工的鼓励
•
•作为活动的中心的管理者
•
•信息共享
•
•独裁管理
•
•距离
•
•对工作方式和工作成果的评估
•团队型 •模式
• • • • • • • • •
• 增长的趋势
路漫漫其•修远下兮降, 的趋势
吾将上下而求索
•健全 信息系 统 •增加部门间沟 通途径 •根据团队合作 要求重新建立 考核评价体系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解 和解决情况
•人员组成 •工作方式
•工作内容
•办事机构
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理 •专项会议相关人员列席参加 •执行副总裁主持会议 •每月一次定期举行 •专项问题可临时举行
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整
•人员组成 •工作方式
•工作内容
•办事机构
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财 务总监、行政总监，部分业务骨干
•每半年举行一次，封闭式会议
•回顾战略实施过程 •重新确认战略目标 •讨论重大战略举措
某咨询给TCL做的组织结构与流程
某咨询给TCL做的组织结构与流程一、组织结构1.高层管理：包括董事会、CEO、CFO等高级管理层。
董事会负责制定公司整体战略规划和重大决策，CEO负责具体的运营决策和日常管理工作，CFO负责财务管理和资金运营。
2.业务领域：根据TCL的业务结构，将公司划分为多个业务领域部门，例如家电事业部、智能手机事业部、电子元器件事业部等。
每个业务领域部门由一个领导负责，负责制定和执行具体业务计划。
3.支持部门：包括人力资源部、财务部、市场营销部、研发部、生产部等。
这些部门为各个业务领域提供支持和服务，确保运营的顺利进行。
二、流程设计2.业务计划流程：由各个业务领域部门负责，根据公司整体战略和目标，制定具体的业务计划。
首先进行市场需求分析和产品定位，然后制定产品开发计划和市场推广计划，并与其他部门进行沟通和协调，确保计划的顺利执行。
3.人力资源管理流程：由人力资源部负责，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等。
首先进行岗位需求分析和招聘计划，然后进行面试和选拔，之后进行新员工培训和适应期考核，最后按照绩效考核结果进行薪酬激励。
4.财务管理流程：由财务部负责，包括预算管理、资金运营、成本控制等。
首先进行预算编制和控制，然后进行资金需求分析和资金筹集，之后根据实际运营情况进行成本控制和资金运营，最后进行财务报表的编制和审计。
5.供应链管理流程：由采购部、生产部和销售部共同负责。
首先进行供应商评估和选择，然后制定采购计划和生产计划，之后进行原材料采购和生产工艺控制，最后进行产品销售和物流配送。
6.市场营销流程：由市场营销部负责，包括市场竞争分析、产品定价、市场推广等。
首先进行市场调研和竞争环境分析，然后制定产品定价和市场推广策略，之后进行广告宣传和促销活动，最后进行市场反馈和客户满意度调查。
某咨询中国联通组织结构设计
03
新的组织结构设计方案
职能型结构优化
总结词
强化核心职能，提升运营效率
详细描述
通过对中国联通现有职能型结构的分析，优化关键职能部门，提高运营效率和响应速度。
事业部制改革
总结词
激发创新活力，提升市场竞争力
详细描述
将中国联通划分为多个事业部，赋予事业部更大的自主权和灵活性，以应对市场变化和客户需求。
02
03
资源分配
根据新的组织结构方案，合理配置人 力、物力和财力等资源，确保方案的 顺利实施。
方案推行阶段
培训与沟通
组织内部培训和沟通会议，向员工介绍新的组织结构方案，解答疑 问，提高员工的认识和接受度。
逐步推行
按照先易后难的顺序，逐步推行新的组织结构方案，确保平稳过渡 。
监控与调整
在推行过程中，密切关注各部门的运行情况，及时发现和解决问题 ，根据实际情况对方案进行调整。
某咨询中国联通组 织结构设计
目 录
• 中国联通组织结构现状 • 组织结构设计原则与理念 • 新的组织结构设计方案 • 组织结构调整的配套措施 • 组织结构调整的风险与挑战 • 实施步骤与时间表
01
中国联通组织结构现状
组织结构概述
组织结构类型
中国联通的组织结构属于矩阵式，分为职能部门和区域分公司，职能部门负责专业管理和技术支持，区域分公司负责 区域市场的运营和服务。
初创阶段
中国联通成立于上世纪90年代， 初创时组织结构较为简单，主要 由职能部门组成，以快速响应市 场需求。
发展阶段
随着公司规模扩大和市场拓展， 中国联通在21世纪初开始进行组 织结构调整，引入区域分公司， 加强区域市场运营和服务能力。
成熟阶段
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。
企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。
基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。
本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。
客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。
华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。
——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。
主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。
Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。
目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。
精选某组织结构咨询报告
出现问题、矛盾或需要承担责任的时候
部门2
责任
责任
部门1
部门3
责任
9
因此，九略管理咨询在组织架构咨询方案中将重点解决如下 问题
健全组织架 构中缺位职
能部门
明确战略、 经营和管理
决策体系
培育组织发 现问题的能
力体系
弥补职能部 门功能缺失
部分
组织架构 解决方案
2024/7/1
建立相对完 善管理流程
16
为此，一力物流组织架构的设计原则为：以集团发展战略为 导向，事业部组织模式的架构为基础，提升运作管理能力为 核心，规范管理流程为目的，逐步建立规范高效的战略管理
型组织架构
以集团发展战略为导向
提升 运作 管理 能力
规范 管理 流程
以事业部组织模式的架构为基础
规范高 效的战 略管理 型组织
架构
2024/7/1
与事业部管理模式相适应的职能管理体系，
3
并且当前一力的组织架构建设严重滞后于公司的发展速度， 导致公司的组织管理功能模式不清晰，产生以下主要问题
总部、事业部定位不清，集分权关系 不明确
组织结构建设处于起步阶段调整，各部门的定位 和职责不清晰，总部与下级对应部门的管理关系 未确定，主要压力和责任集中在高层领导身上
▪ 投资回报 ▪ 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
▪ 公司业务组合的协调发展 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 战略协同效应的培育
▪ 各下属公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
▪ 财务控制 ▪ 法律 ▪ 企业并购
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
咨询公司组织结构与部门职责
进昌 物
出顺 流
口公 管
部
司
理 部
调整后的组织结构（2）
董事会 总经理
监事会
行政总监
财务总监
生产技术总监
营销总监
综
人
合
力
管
资
理
源
部
部
财
采生 质技
进昌 物
务
购产 量术
出顺 流
审
供管 管开
口公 管
计 部
应理 部部
ห้องสมุดไป่ตู้
理发 部部
部
司
理 部
动聚 力合 分分 厂厂
短长 纤丝 分分 厂厂
行政中心岗位结构图
行政总监
➢ 企业日益把重点放在核心业务与核心能力上 （核心业务和能力+外包）
➢ 开拓新行业以及培养内部企业家
信息化
供应链伙伴 顾客伙伴
➢ 缩减规模和层次－－接近顾客的扁平组织形式
市场细分
市场导向
➢ 组织等级结构制度让位于网络化
全球化与本地化
激烈的竞争 ……
收购与兼并 扁平化组织
集中
➢ 信息技术－消除企业内部部门间以及供应链伙 伴之间的隔阂
集权与分权
调整后的组织结构应符合以下原则
高效率运作
职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖 沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率
层次清晰
对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的 管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和 越级报告
促进核心能力 的形成
➢ 研发能力 ➢ 营销能力 ➢ 运作能力……
总监 1人 总人数： 人
综合管理部
集团组织结构和运行机制设计框架
xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团组织结构和运行机制设计(初步方案)xxx集团是所有成员企业的集合体，是一个社团法人，所有成员企业在资产纽带的基础上，由协议和集团章程而结为联合体。
用数学概念来表示，即：xxx集团＝｛xxx投资集团公司、xxx特种材料股份有限公司、xxx天骄数码有限公司、xxx电池有限公司、xxx房地产有限公司、xxx八达纸业有限公司、xxx衢州氟化工有限公司、xxx营销公司、xxx科技开发公司，等｝xxx集团的核心企业对成员企业通过控股和参股的方式形成纽带关系，xxx 集团目前的核心企业为xxx投资集团有限公司。
一、对现有组织结构的分析xxx集团目前的组织结构如图1所示：xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团现有组织结构图2成立集团的主要目的就是为了共享资源、发挥规模优势、形成合力。
故此，xxx集团设立集团管委会对成员企业进行管理，集团管委会的定位是集团的最高决策机构，对集团各成员企业具有共性的重大事项进行决策。
集团管委会的主要职能为：1、负责集团的企业文化建设2、制定集团的长远发展战略3、对集团各成员企业的经营、管理进行监督、检查和考核4、制定集团各成员企业具有共性的政策，审议集团及各成员企业的重大事项5、协调各成员企业之间的关系。
xxx集团在实践中已形成了良好的机制，集团的管理模式已得到良好的运行，这为我国企业集团的管理提供了很好的理论和实践补充。
如果xxx集团能进一步克服组织结构中存在的一些问题，那么xxx集团的运行定将会更好。
我们需克服的问题如下：1、集团管委会的定位需进一步确立现在对集团管委会的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而为了发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如财务的集中管理、人力资源的集中管理、融资渠道的集中管理、工程建设的集中管理等等。
2．组织功能有待加强相对于xxx集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。
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•企业发展部准备会议资料，组织会议
总裁、副总裁组成总裁室，重大决策，保证决策 民主化
人员组成
•总裁、副总裁
工作方式
•根据需要召开会议，总裁主持
工作内容 办事机构
•制定公司重大经营决策 •对各部门人力、资金资源分配 •确定高级人员人事调整 •确定人员奖惩
•总裁办负责资料准备
新太科技过渡期组织结构设计（2000年-2001年 底）
总裁
投资部
副总裁
常务副总裁
副总裁
营销中心
营运中心 技术中心 人力资源中心 财务中心 行政中心
销 通 邮 科 代 电营 工 项 市 售 讯 电 技 理 子运 程 目 场 支 事 事 事 产 商支 服 管 部 持 业 业 业 品 务持 务 理
部 部 部 部 部 部部 部 部
本部门关键考核指标及权重：
➢费用控制水平。
权重：25%
➢管理事务无重大差错 权重：25%
➢各部门的满意度≥80％ 权重：50%
企业发展部关键考核指标及权重
部门名称：企业发展部
分管领导：行政总监
上级化建设。 组织编制公司经营计划， 负责公司经营计划执行情况的追踪和分析,并适时 提出经营计划的调整建议。 负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推 动业务流程标准化 负责企业形象推广与策划
司总体发展目标和本部门发展目标的需 人力资源计划
要
招聘、赞助性行动
录用
营运支持部 平台开发部
工程服务部
预研部
（北京研究院） 项目管理部 （广州研究院）
软件工程部
培训部 人事部
会计部 财务部
总经办 企业发展部
新太远期组织结构设计（ 2004年以后）
总裁
营销中心 技术中心 人力资源中心
投资中心 财务中心 行政中心
事业部一
事业部二
营销部 技术工程部 管理部
。。。
。。。 。。。
办事机构
•技术中心
行政中心下成立企业发展部，加强战略管理职能
•企业发展部，负责公司发展战略规划及企业总体形象推广 •资讯部划归总裁办，主要负责建立信息管理平台和技术维护 ，分别由各职能部门建立信息收集系统，并对各类资料进行分 类，根据需要设置不同的权根供相关使用者调用。
总裁办考核关键指标及权重
部门名称：总裁办
利润中心
投资中心
投资部
资 本 市 场 运 作
利润中心
管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管 营销中心、营运中心、技术中心，将业务运作作 为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构
常务副总裁
营销总监
营运总监
技术总监
销 通 邮 科 代 电营 工 项 市 售 讯 电 技 理 子运 程 目 场 支 事 事 事 产 商支 服 管 部 持 业 业 业 品 务持 务 理
成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解 和解决情况
人员组成 工作方式 工作内容
办事机构
•执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理 •专项会议相关人员列席参加
•执行副总裁主持会议 •每月一次定期举行 •专项问题可临时举行
•讨论与制定专项职能策略 •各部门间事务协同 •制定和修改公司有关制度
本部门关键考核指标及权重：
➢形象广活动评价效果 权重：10%
➢计划有效性
权重：50%
➢有效建议
权重：30%
➢企业文化建设
权重：10
人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动
人力资源管理作为管理人员考核指标中的重要一部分
职能 吸引
各部门主管责任
人力资源部门责任
提供工作岗位描述的详细资料，符合公 工作分析
软平 件台研 工开究 程发院 部部
培人 训事 部部
会财 计务 部部
企 总业 经发 办展
部
目录
组织结构
设计原则 中期结构 远期结构 过渡期结构
体系
管理体系 营销体系 营运体系 技术体系 财务体系
管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总 体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负
责公司主营业务经营
总裁
常务副总裁
营销中心
营运中心
技术中心 人力资源中心 财务中心
行政中心
市场部 营销管理部 邮电事业部 通讯事业部 科技事业部 代理产品部 电子商务部
营运支持部 平台开发部
工程服务部
预研部
（北京研究院）
项目管理部 （广州研究院）
软件工程部
利润中心
培训部 人事部
会计部 财务部
费用中心
总经办 企业发展部
投 资 项 目
某咨询公司组织结构设 计
2020年4月21日星期二
目录
组织结构
设计原则 中期结构 远期结构 过渡期结构
体系
管理体系 营销体系 营运体系 技术体系 财务体系
新太科技组织结构设计的原则
资源的共享
•尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大 化，降低成本
促进核心能 力的形成
结构简化 职责分明
•技术能力 •运作能力 •管理能力
•管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和 控制
灵捷响应
•对市场变化反应快，调整及时
新太科技目标（中期）组织结构设计（2002年-2003年底 ）
总裁
投资部
副总裁
常务副总裁
副总裁
营销中心 营运中心 技术中心 人力资源中心 财务中心 行政中心
市场部 营销管理部 邮电事业部 通讯事业部 科技事业部 代理产品部 电子商务部
部 部 部 部 部 部部 部 部
利润中心
软平 件台研 工开究 程发院 部部
成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整
人员组成 工作方式 工作内容 办事机构
•总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财 务总监、行政总监，部分业务骨干
•每半年举行一次，封闭式会议
•回顾战略实施过程 •重新确认战略目标 •讨论重大战略举措
•总裁办负责组织会议日常召开
成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与 决策
技术管理委员会 •讨论和确定公司技术发展方向、重大技术项目评审
人员组成 工作方式 工作内容
•总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师 •相关技术人员列席参加
•总工程师主持会议 •临时举行
•确定公司技术发展方向 •重大技术项目评审
分管领导：行政总监
上级领导：（付）总裁
本部门主要职责
•负责公司管理程序实施的监督、修订和完 善，推动业务流程标准化。 •负责公司日常行政管理、后勤服务，确保 公司整体运作。 •负责统筹公司的安全、消防等保障工作。 •负责公司办公场所的公共设施的购置与维 护。 •负责公司的文档、固定资产管理。 •负责公司工会文体等宣传工作，处理好公司 与相关单位的关系。 •负责管理信息系统建设与维护