宝洁为什么能够成功
宝洁成功的主要原因有哪些
宝洁成功的主要原因有哪些宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是全球最大的日用品公司之一。
为什么宝洁公司会成功，以下就是店铺整理的宝洁成功的原因，希望对你们有用。
宝洁成功的原因宝洁的成功之处就在于多品牌占领市场，宝洁的原则是如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。
因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
差异化营销方式是宝洁成功的另一秘诀，宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
派送的营销手段也是宝洁获取成功的原因，派送方式对宝洁后面的大规模市场占领起到了很好的推动作用。
通过样品派送，让消费者与产品直接接触，产生了闻其名、见其形、知其效的结果，初步建立了产品印象及感情。
宝洁实力雄厚、财大气粗、用心策划、每年派送，使其产品的品牌影响力、知名度、营销效果都达到了最佳，值得借鉴。
宝洁成功的表现建立了领先的大品牌宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。
海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。
业务保持了强劲的增长中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。
宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。
建立了出色的组织结构伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。
如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。
承诺做模范企业公民二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。
例如：宝洁在1996-2005年期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币，在全国27个省级行政区兴建100所希望小学，是在华跨国公司中建设希望小学数目最多的公司。
宝洁公司在中国成功经营案例
______________________________________________________________________________________________________________精品资料 宝洁公司(P&G)简介 宝洁是美国第一大家庭日宝洁是美国第一大家庭日用品用品生产商，史创于1837年，经营300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗涤，纸制品，美颜品，食品和饮料，保健品五大类产品。
宝洁公司的口号是——“世界一流产品，美化您的生活。
宝洁在全球拥有大约十万六千名员工，2001年度的收入为390亿美元。
一、宝洁公司的经营理念1、注重人才，以人为本宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富，他们历来重视招聘优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。
在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
此外，宝洁还重视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的环境，以多样话给公司带来更大的竞争优势。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境是宝洁成功的基础。
2、消费者至上的观念宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。
宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。
例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、接受消费者反馈信息等。
宝洁公司在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。
业务前，必定先对消费者、市场进行调研。
在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，宝洁早在宝洁早在1985年就开始了中国的市场调研活动。
宝洁公司建立了一支专业的市场研究队伍。
3、不断创新的意识宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8300名研究人员。
他们来自600多所不同的大学及研究机构。
宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。
宝洁公司为什么能够成功
宝洁公司为什么能够成功？“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活”。
这是宝洁公司的格言。
宝洁（P&G）是美国蜡烛制造商威廉•波克特（William Procter）与肥皂制造商詹姆斯•甘保（James Gamble）于1837年在美国合资成立的，总公司设在俄亥俄州的辛辛那提（Cincinnati Ohio）。
是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商。
在宝洁新掌门人雷福礼（A.G. Lafley）的领导下，2002~2004年，宝洁的销售收入年均增长10%，平均每股利润增长33%。
2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。
尽管在年初实施了股票拆细，2004年宝洁的股价仍上涨了10%。
2004年12月初，宝洁预测，其2005财年销售额增长幅度将达到6%至9%。
宝洁在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七名。
宝洁公司全球雇员近10万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
目前，P&G中国公司已成为外资企业在中国市场取得成功的典范。
在一个新的市场上，P&G 通过采用成功的营销策略，取得了辉煌的业绩。
一提起宝洁公司（P&G），人们脑海中就会联想到很多宝洁的产品。
无论是飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发水，还是舒肤佳香皂、玉兰油润肤露，抑或是护舒宝卫生巾，佳洁士牙膏，碧浪、汰渍洗衣粉等，无不在中国享有盛誉。
一个获得如此成就的企业，必定有其成功的秘诀，在战略、产品、人力资源、营销等方面都大有值得称道之处，结果就是不论是竞争者还是学者都在研究宝洁的成功之道，中国见诸报端的文章涉及宝洁两个字的一周多达8400多篇，尤其是关于宝洁营销方面的文章数量最多，仁者见仁，智者见智。
宝洁成功的原因
宝洁成功的原因不创新就难以生存，然而大多数创新又都会以失败告终。
宝洁成功化解了这个两难命题，虽经百年风霜，宝洁脸上却无丝毫苍老，为什么宝洁会成功呢?下面是店铺精心为你整理的宝洁成功的原因，一起来看看。
宝洁成功的原因让消费者决定创新宝洁负责研发的副总裁拉里.休斯敦曾断言，大多数公司采取的研发模式已经失灵。
他的同事、宝洁首席技术官吉尔.克劳伊德分析了旧有创新模式失灵的原因，他认为，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快。
他估计，过去10年创新步伐大约加快了一倍。
创新速度加快同时也意味着失败概率的增加。
“在这种情况下，公司必须重新构建一个更为高效的创新体制。
”克劳伊德说。
德布.亨莱塔是宝洁婴儿护理产品部总裁。
她办公室楼下的大厅里经常会有一些年轻妈妈光顾。
原来，亨莱塔在这里设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求，以开发出针对性更强的新产品。
该公司推出的系列“帮宝适”高级纸尿裤，就是根据在此类试验中了解到的消费者需求开发出来的。
克劳伊德指出，要成功宝洁就必须关注顾客体验的方方面面。
事实上，宝洁提出了“360度创新”的概念，即围绕它所说的顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。
以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上，现在，它更加强调可以感知的顾客价值。
这首先意味着对消费者需求的精准把握。
为此，自上任以来，雷富礼要求公司上下都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。
宝洁首席营销官吉姆.施腾格尔要求营销人员大幅增加与消费者沟通的时间，2000年，宝洁平均每名营销员每月与消费者沟通的时间不足4小时，现在已超过12小时。
宝洁公司成功的原因有什么
宝洁公司成功的原因有什么宝洁公司是世界知名企业之一，为什么宝洁公司会成功呢?下面是店铺精心为你整理的宝洁公司成功的原因，一起来看看。
宝洁公司成功的原因多品牌战略符合产品发展的规律，产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被私分的过程。
不同的产品针对不同消费者的不同需求被发展出来，然后推向市场，他们需要与原品牌形成区分，强化定位。
宝洁公司正是因为认识到不同消费能力的人群能够承受不同价格，不同的人群，可能被不同的产品特性吸引，不同人群的价值观、理念和生活方式也迥异，产业存在不同细分市场事实为多品牌战略奠定了基础。
如企业本身资金短缺，多品牌策略会使品牌的推广费用大幅增加，会增加近新品牌上市的阻力。
在企业发展壮大的时候，可以集中资源建设一个品牌，更可以利用自己的优势产业让消费者很容易的引发联想，从而节约了大量的新品的推广费用，但是如新产品不成功，可能会影响到原来的优势产品。
多品牌战略是攻守兼备的战略手段，我们可以寻找、引导、激发、创造不同人群的需要，如果企业不针对不同人群的不同需要提供特定的产品和服务，并打造强而有力的品牌，那么，它的竞争对手就会这样做。
它的竞争对手将创造出强而有力的品牌，在消费者心目中建立清晰的定位。
然后，企业将看到自己的消费者被夺走，市场份额变小，利润率受损。
因此，作为一个企业，要利用怎样的商标品牌策略，要考虑企业自身的经济实力是否可以承担各种推广费用。
整合企业整体的优势和历史资源，减少品牌推广成本，提高市场占有率，这样就容易形成新的经济增长点，分解风险。
宝洁公司的国际排名准确命名树立品牌宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。
宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。
准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。
宝洁公司成功的秘诀
宝洁公司成功的秘诀宝洁公司成功的具体秘诀2009年3月，美国《财富》杂志公布“2009年度最受尊敬公司”榜单，宝洁位列榜单第六，较去年的排名上升了两位，成为最受尊敬的公司。
宝洁公司成功有何秘诀?大量专家学者总结认为，专注品牌建设、注重创新、不断为市场开发新产品是关键性因素。
消费者是老板以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上。
现在，公司更加强调顾客可以感知的价值，如影响性能和价格的制造技术、产品概念与审美、外观与包装等。
宝洁的9000多名研发人员分布在全球28个研发中心，他们深入消费者的实际生活，贴近地了解消费者的需求，根据需求进行开发。
在宝洁，CEO不是老板，消费者才是老板。
消费者是老板不是简单的口号，而是付诸行动。
宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者欣喜。
第一个关键时刻是消费者购买产品的时候;第二个关键时刻是消费者使用产品的时候。
为了实现这一目标，宝洁的员工走出办公室，花更多的时间与消费者待在一起，在门店内、在消费者家里、在各种消费者测试中心、在消费者购物场所，观察他们使用产品，倾听他们的意见，了解他们希望从宝洁得到什么样的产品。
宝洁公司总裁雷富礼每个月至少会抽出一次时间，去探访门店或者拜访消费者。
坚持客户导向使宝洁把传统的市场研究部门改造成一个了解消费者的强大机构，持续获得大量的消费者意见。
如今，宝洁摒弃了焦点小组等传统的研究方法，转而采用沉浸程度更深的方法，在生活中体验、在工作中体验、入户拜访以及购物陪同是宝洁接近消费者的最重要手段。
在2002年~2007年间，宝洁公司一共投入超过10亿美元进行消费者研究，每年接触的消费者超过400万人。
由此，宝洁获得了更多的知识，发掘出了更深层次的见解，发现了更大的创新机会。
宝洁花了比以前多得多的时间生活在消费者家里，陪同他们购物，融入他们的生活。
这种全沉浸式的方式，帮助宝洁发现了许多用传统研究方式容易错过的创新机会。
宝洁公司品牌战略与消费者洞察的成功案例分析
宝洁公司品牌战略与消费者洞察的成功案例分析宝洁公司是全球知名的快速消费品公司，拥有众多知名品牌，如汰渍、潘婷、海飞丝等。
宝洁公司之所以能在市场上立于不败之地，关键在于其创新的品牌战略和深刻的消费者洞察。
首先，宝洁公司注重品牌战略的创新，不断推出新品牌、扩大现有品牌的影响力。
例如，宝洁公司在洗衣液领域推出了多个系列的产品，针对不同的消费群体提供不同的选择。
每个系列的产品都有自己独特的定位和特点，以满足消费者不同的需求。
这种多品牌战略使宝洁公司能够覆盖更广泛的市场，并赢得更多消费者的青睐。
其次，宝洁公司深度挖掘消费者洞察，不断了解消费者的需求和喜好。
宝洁公司通过市场调研、用户反馈等方式，深入了解消费者的购买行为和消费习惯，以及他们对产品的评价和建议。
宝洁公司利用这些消费者洞察，及时做出调整和改进，使产品更符合消费者的需求，提升品牌的影响力和竞争力。
此外，宝洁公司注重与消费者的互动和沟通，建立起良好的品牌形象和品牌认知。
宝洁公司通过各种营销活动、线上线下宣传等方式，与消费者建立起密切的联系，增强消费者对品牌的认同感和忠诚度。
宝洁公司还通过社交媒体等平台，与消费者进行互动，及时回应他们的问题和建议，提高品牌的口碑和美誉度。
总的来说，宝洁公司的成功离不开其创新的品牌战略和深刻的消费者洞察。
宝洁公司通过不断创新、深度了解消费者，并与消费者建立密切联系，成功塑造出了具有竞争力的品牌形象，赢得了消费者的信赖和支持。
随着市场竞争的日益激烈，宝洁公司将继续秉承这一成功经验，不断优化品牌战略，深化消费者洞察，保持品牌的领先地位。
宝洁品牌成功的5点理由
1.多品牌占领市场关于品牌，宝洁的原则是:如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。
因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。
宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，由于质量较高，定价比其他品牌都高。
宝洁原本希望高质量可以让人愿意用较高价钱购买，但结果却不是如此。
宝洁知道自己必须降价来迎合消费者，于是它采用一个不一样的策略来达到降价的目标:设法提高生产效率，同时改变配销策略。
一般尿片都放在药房里，“邦宝适”却减少利润，降价进入超市。
由于它的销量大，超市愿意卖;又因为销量大，降低了单位生产成本，从而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一个成功的产品。
2.广告成功方程式在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。
首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意。
接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是宝洁的产品。
这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次。
广告重点是在清楚地强调，宝洁可以为你带来什么好处。
3.品牌管理的严格培训一般人只看到宝洁的行销和广告，事实上，背后支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发的新产品。
每年宝洁在研究开发上大约花13亿美元，共有7000多位科学家在全球各地的研究中心研发新产品，因此宝洁手中每年握有2500项专利。
宝洁的品牌管理主要体现在严谨地人才培训上。
品牌经理竞争激烈、工作紧张、升迁很快，但极容易“不成功，便成仁”。
从1931年以来，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理阶层也都来自品牌管理，由此可见品牌管理是宝洁的核心领域。
4.品牌经理承担一切责任对于自己所负责的品牌，品牌经理必须比公司里任何人都要了解，而且不断会有人挑战他们这方面的知识。
例如美国一位负责洗发精的经理曾经被最高主管问起，究竟中国人的头皮屑成分是什么。
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10年宝洁营销亲历记宝洁, 营销[此帖已被设为精华] [转贴]现在研究营销的人，大都把宝洁描绘得极其神秘，颇有点儿地球人看UFO的意思。
相当多的人，大谈宝洁的成功战略和执行之道，一会儿是宝洁的品牌管理，一会儿是宝洁的渠道掌控，虽然自己一天也没有在宝洁工作过十几年前，我刚到宝洁时，情况可不是这样，我们中的很多人都在等待宝洁赌博的结果。
"20多块钱的洗发水还想卖出去？"这是我从客户那里最常听到的声音。
我第一天到宝洁，惊讶地发现，原来这家著名跨国公司的生意就靠两种人在支撑着：一种人就是大学应届毕业生，他们毫无营销经验，更缺乏处世经验;另一种人就是外方管理人员，他们对中国更是不甚了解。
那时，甚至从客户那里收款都还没有明确列入销售部的工作范围，销售部员工的工作目标就是一个字：卖！卖！卖！我一个人背上销售包，冲到街上去卖护舒宝、舒肤佳、潘婷、玉兰油，把这些产品卖到连我都不能相信的小店中......直到客户求着我要货。
后来，在大型终端逐渐当道的日子里，我带头推出了品类管理，帮助商店剔除过多低效品种，同时扩大我们产品的货架，用我们自己当时都不是十分清楚的店面效果理论，朝着连我们自己都不太相信的目标前进......再到后来，我成为宝洁洗发产品全国销售经理，并且，在宝洁的全球销售经理精英大奖评选活动中，4年里我拿了3次大奖（有1年我在美国宝洁工作）。
经过这么多年，我始终认为，宝洁在中国缔造营销王国的实践，和我看到的许多评论文章真的不一样。
我认为，宝洁的做法是对"明确的战略＋优秀的执行"的最好诠释。
我想以我的真实经历，谈谈宝洁营销实践的一些过人之处，以帮助今天的营销管理者思考如下三个问题：宝洁为什么成功？中国企业的营销陷阱在哪里？营销顾问应该干什么？宝洁为什么成功■最直接的生意管理和客户管理思考方法正是在西方思想的指导下，宝洁任何营销计划的起点都是非常直接的。
西方人比较直率，跟你做生意，你帮助我什么，我因此给你多少回报，清清楚楚，其他免谈。
而在中国这个历史悠久的国度，讲求人情世故，讲求感情投入。
我刚在宝洁做的时候，非常不适应，常常想：怎么能跟客户老总这么说话呢？怎么老外到了一个城市，甚至连经销商都不拜访，只是到零售店看看产品的表现就走了呢？后来才明白，他们并非"无礼"，而是非常"实际"的。
那么，宝洁最想要的是什么呢？就是两点：一个是加权平均分销率，简称WTD，又称铺市率；另一个就是店内生意占有率，尤指KA卖场占有率。
为了这一目标，经销商可以不喜欢宝洁过多的"无理要求"，但是你如果不协助完成宝洁的各项工作，你知道接下来会发生什么事。
事实上，所有的人都认为只有这样双方才能各自做好自己的生意，因此双方还需要说什么客气话吗？以上所说的两个指标，对生意好坏影响巨大。
直接面对这两个指标，并指导各级按照这两个指标做好，这就是宝洁营销管理的最大特点。
■宝洁的战略规划当国内的许多人还在津津乐道分析"小店铺市值不值得"、"KA卖场到底进不进"之时，宝洁已经在这两个重要渠道实践多年了，而且是稳操胜券。
人们常常说不要盲目做生意，不要盲目效仿别人，而应该有"战略"，要寻找能够生存的投入产出方法。
但是，就普遍意义来讲，对于快速流转消费品营销来说，战略的思考方向难道不是最简单的事情吗？还需要多说什么吗？说白了，不就是铺市率和店内占有率吗？那么，宝洁是怎么做的呢？宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，比如，到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格要多少？需要花多少钱？再比如，在KA卖场，为了达到40%的货架面积，应该怎样分步来做？怎样说服客户？怎样规划零售基金？怎样加快新产品研发来改善零售商的利润率？如此等等。
至于品牌管理，宝洁的战略就是要让消费者站到货架前的时候，立即想起其广告，而且立即明白广告中的内容，并做出购买决定。
宝洁的品牌管理就是为了这个目标。
由此你就不难理解，为什么宝洁的广告那么"程式化"，甚至广告公司的艺术总监都不爱跟宝洁合作，认为宝洁"抹杀"了他们的很多"新奇思想"，做出的广告根本不是"艺术品"。
同理，你也就明白了宝洁2004年为什么会成为央视的新"标王"。
可以告诉你，对于宝洁这样的全国性品牌，央视沟通的千人成本是最低的。
根据KA需求和宝洁的全国铺市率，宝洁通过计算很容易得出这样的结论:央视媒体是最合算的。
就是这么简单。
总之，宝洁的战略设定完全是遵循"营销公理"，它从来都没有把战略看成是"一剂良药"，或者是"寻找捷径和窍门"，而是花了大量时间来分析这些战略到底应该从什么地方开始实施。
■宝洁的操作规范化和领先性上述所说的"战略"，宝洁每年都不会变，而其在操作层面的推进，才是其核心竞争力之所在。
请问，那些所谓的关心经销商利益的厂方代表们，有谁到达经销商的区域，经销商会不请客呢？又有哪个厂家真正花费精力和金钱，帮助经销商一点一点建立库存管理系统，让经销商在加快商品周转的同时降低缺货率呢？有谁会每天带着经销商的销售代表，一家店一家店地去谈货架，而不是坐在经销商的办公室里，和经销商大谈特谈"未来的美妙前景"呢？那些关心自己KA卖场生意的朋友们，有谁关心过自己在卖场的生意数据并认真分析过呢？很多人都说宝洁的牌子大，所以好做。
如果你在宝洁见到过如下场景：宝洁的销售人员在认真分析每张报表，认真写出针对客户的销售简报，认真排练针对客户的演说内容......你的想法就会改变。
上面所说的是宝洁操作的规范化，至于其操作的领先性，就更加令人佩服了。
现在，宝洁一手创建的品类管理已经得到了广泛认可。
宝洁是从6年前开始实施品类管理的，当时只有国外的一些经验可供参考，但宝洁人边实践边学习，最终缔造了KA卖场货架占有率绝对领先的神话。
如果我告诉你，在整个营销界，是我在全国首先启动了品类管理，而且是从一无所知到完全掌控，你会不会觉得这个"神话"有着更深层的含义？如今，面对宝洁的店内采购者研究、客户化促销管理、促销有效性分析......你是把它们当做理论模型呢，还是用于实践？如果你只是把它们当做理论模型，那么到你终于明白的时候，也就是宝洁从这些模型中获取足够利润的时候。
总之，宝洁的操作是从最简单的道理出发，进行详细的计划，并且快速实施。
是"做"，而不是"谈"。
还有一个例子可以证明这一点，在宝洁，我几乎没有见到过以文字描述为主的报告，宝洁的报告通篇都是数据和分析。
宝洁不要"销售形势一片大好"的描述，要的是实实在在的数据分析。
比如，"销售增长率为40%，未达到50%的目标，以下是从铺市率、供货服务水平和KA卖场的货架占有率的分析结果......"这样的语言，才是宝洁典型的报告语言。
■宝洁的人人人都知道，生意是靠人做出来的，宝洁也一样。
宝洁人有着共同的特点，他们充满自信，喜欢主导事物的发展，喜欢分析数据，喜欢看到具体的行动方案;他们在表述事物时有着严格的格式，他们在与客户沟通时会让人觉得有一点"不通情达理"；他们不谦虚，他们很自我，但是他们也会虚心听取你的意见，同时他们强调团队的作用......其实，宝洁的员工也是非常普通的人，他们在吃午饭时也会相互抱怨公司的待遇，也会抱怨公司的战略；他们在上班时偶尔也会关注股票，有时甚至会在上班时睡着；他们也玩政治，老板也不是绝对民主......但是，宝洁的人可以很快地成长为各方面的专业人才，他们熟知每个操作环节的细节，掌握着公司的重要事务，因为努力工作而每天都有成就感；他们是各自领域的专家，不是简单完成上面下达任务的执行者，他们思考所在区域的"执行策略"，深刻地影响着每个客户。
宝洁的人没有直接的生意量的压力，但是公司明确的铺市率和店内占有率战略，促使他们主动地思考比直接生意量更大的压力，这就是"如何将每家店都变成宝洁的天下"。
记得我在宝洁的时候，有一个规格的产品卖不到商店里去，我就睡不着觉，不用人催，自己就会想尽一切办法去卖。
所以说，宝洁人是不折不扣的职业经理人。
有了这样的团队，你还怕你的产品打不败竞争对手吗？■宝洁与客户的共同生意计划（JBP）JBP（Joint Business Plan），即生产商与客户的共同生意计划体系，集中体现了宝洁对渠道的掌控。
宝洁的做法并不像很多媒体报道中所说的是什么"诀窍"，宝洁是踏踏实实地帮助客户制定实施计划，影响到客户的最高决策层。
这就是宝洁的"利器"。
在宝洁的营销管理实践中，客户完全跟着宝洁的计划走，针对各级零售店，双方共同计划:到底要新覆盖多少店，每层级零售店扩大货架份额的实施步骤，双方怎样共同投入......如果是针对KA店的JBP，更是可以细化到全年的促销规划、新品规划，零售基金的使用和有效性预测，库存和供货安排，以及根据消费者调研做出的货架建议......不得不提的是，很多计划就是刚毕业的大学生做出来的，信不信由你。
■宝洁的营销信息管理记得在一位客户老总的办公室里发现了一个标语：数据和事实是决策的依据。
这句话说起来简单，真要做到可不是那么容易。
刚到宝洁时，我还是习惯"观察型思考"，而不是"分析型思考"，对很多问题的理解还是"这不是明摆着吗"？到后来才知道，如果没有数据，决策的失误会有多大。
宝洁已经建立了利用先进信息技术搜集和分析渠道营销数据的系统，可以借此深入了解经销商（宝洁叫分销商）和零售终端的主要指标变化，从而出台下一步行动方案。
你准备怎样做？你准备怎样"土法上马"？我的意思是，要让你的投入真正变成更大的产出，你会怎样做？中国企业的营销陷阱在我看来，中国很多企业的营销问题，根本不在于观念不领先，而在于行为不落地。
中国企业的出路，从根本上说，也不在于扩大规模和勇争第一。
你可以不做第一，但是你一定要游刃有余地获得应得的利益。
做生意的根本是为了利润，而从本质上说，企业的操作水平就决定了企业的最终命运。
我在上面谈到了宝洁的营销手法，现在，我想简单地谈论一下中国企业的营销陷阱，两相比较，希望引起大家的思考。
■特点之一：一朝天子一朝臣中国企业的每个领导者都有着绝对聪明的想法和宏伟的战略，并且要坚定不移地实施，为此把原来的积累全部推翻也在所不惜。