战略实施
十四个重大战略行动实施方案
十四个重大战略行动实施方案
1. 推动创新发展: 加强创新能力培育，建设创新型国家，促进科技与产业融合，推动创新成果转化。
2. 深化供给侧结构性改革: 优化产业结构，提高供给质量和效益，推动经济发展由高速增长转向高质量发展。
3. 加强军队现代化建设: 推动军队从数量型向质量型转变，提升军事力量的综合实力，确保国家安全。
4. 推进乡村振兴战略: 改善农民生产生活条件，促进农村经济发展和农民增收，实现农业现代化。
5. 打造经济强国: 提升国家竞争力，加快产业转型升级，推动经济发展实现跨越式发展。
6. 推进生态文明建设: 加强环境保护，推动资源节约利用，建设可持续发展的生态环境。
7. 深化改革开放: 推进经济体制改革，扩大对外开放，提高经济效率和国际竞争力。
8. 加强社会建设: 完善社会保障体系，促进就业创业，提高人民生活质量和幸福感。
9. 推动一带一路建设: 打造互利共赢的国际合作平台，推动区域经济一体化和互联互通。
10. 建设美丽中国: 推动绿色发展，推广可再生能源，保护生
态环境和改善生态文明水平。
11. 提高全民素质: 加强教育体制改革，提高教育质量，培养
高素质的人才。
12. 推进国家治理体系和治理能力现代化: 加强党的领导，推
进法治建设，提高国家治理水平。
13. 推动农业现代化: 推进农业科技创新，提高农业生产效益，确保粮食安全和农民福利。
14. 加强文化建设: 保护和振兴民族文化，促进文化创新和文
化产业发展，提升国家文化软实力。
企业战略实施的挑战和应对
企业战略实施的挑战和应对企业战略的制定是企业竞争的核心，而战略实施则是实现企业战略的必要手段。
然而，战略实施不同于战略制定，它需要在组织、资源、协同、执行等多个层面达到完美的配合，因此也面临着许多挑战。
一、组织结构的重构在战略实施时，常常需要对企业的组织结构进行重构，使其更加适合实施战略。
重构组织结构的过程中，需要面对的挑战有很多。
首先是组织成员的适应性调整。
重构后的新组织往往需要员工具备全新的能力、技能以及工作方式，许多员工需要在短时间内进行能力的转换和适应。
这就需要公司在组织重构之前必须考虑到员工对于变化的反应并加以合理的预测和准备，同时也要提供全方位的培训和支持。
另外，组织重构也可能会引发信息的不畅通，沟通协调的不顺畅等问题。
因此，在重构组织结构时，企业必须尽可能地解决好沟通问题，强化内部协调，确保实施的顺利进行。
二、资源配置的策略安排资源的配置是企业战略实施的关键环节，包括人力、财务、技术等多种资源。
而随着市场的变化和竞争压力的加剧，企业需要不断进行资源的调整和优化。
在资源的配置方面，企业面临的挑战主要有两个：一是资源的匮乏。
某些战略在实施的过程中，可能会因为某些原因导致需要的资源不足，甚至短缺，这会对战略实施造成一定的阻碍。
二是资源的分配问题。
在资源的分配方面，企业需要考虑不同的业务之间的优先级和资源的分配比例，以及如何定期进行动态的调整，以适应市场变化和竞争压力。
针对以上问题，企业需要在资源配置前进行必要的风险和收益分析，并制定相应的资源配置策略，提高资源配置的精准度和效率。
三、协同配合的难度在企业战略实施的过程中，需要不同的部门和业务之间的协同配合，实现相互之间的信息共享和资源共享。
而在实际的实施过程中，部门之间往往存在职能分工不明、独立行动、沟通不畅、互相之间缺乏信任等问题，这都会影响到协同效率。
针对这些问题，企业需要增强信息的透明度，促进部门之间的沟通和信任，缩短决策的周期，增加资源的共享，达到协同效果的最大化。
我国实行什么战略实施方案
我国实行什么战略实施方案我国实行的战略实施方案主要包括经济发展战略、科技创新战略、国防建设战略、生态环境保护战略等多个方面。
在经济发展方面，我国实行了以供给侧结构性改革为主线的发展战略，通过深化改革、扩大开放、促进创新等举措，推动经济高质量发展。
在科技创新方面，我国实施了创新驱动发展战略，加大对科技研发的投入，加强知识产权保护，推动科技成果转化为生产力。
在国防建设方面，我国实行了军民融合发展战略，加强军事力量建设，提升国防实力，维护国家安全。
在生态环境保护方面，我国实施了绿色发展战略，加强生态环境保护，推动可持续发展。
经济发展战略是我国实施的重要战略之一。
当前，我国正处于经济转型升级的关键时期，供给侧结构性改革是我国经济发展的主线。
通过深化改革，优化经济结构，提高全要素生产率，推动经济发展由规模速度型向质量效益型转变。
扩大开放是我国经济发展的重要动力。
我国将继续扩大对外开放，促进贸易和投资自由化便利化，推动形成全面开放新格局。
促进创新是我国经济发展的关键。
我国将加大对科技创新的支持力度，加强基础研究和应用基础研究，推动科技成果转化为生产力。
科技创新战略是我国实施的重要战略之一。
当前，世界正处于科技革命和产业变革的深度调整期，我国要实现由技术跟跑到技术领跑的转变，必须坚定不移实施创新驱动发展战略。
加大对科技研发的投入是实施创新驱动发展战略的关键。
我国将加大政府对科技研发的投入，鼓励企业增加研发投入，支持高校和科研机构加强基础研究。
加强知识产权保护是实施创新驱动发展战略的重要保障。
我国将加强知识产权法律体系建设，完善知识产权保护政策，提高知识产权保护水平。
推动科技成果转化为生产力是实施创新驱动发展战略的关键环节。
我国将加强科技成果转化的政策支持，建立健全科技成果转化机制，促进科技成果向市场转化。
国防建设战略是我国实施的重要战略之一。
当前，世界正处于大发展大变革大调整时期，国际竞争日益激烈，我国要实现国家长治久安，必须坚定不移实施军民融合发展战略。
企业战略实施的模式
企业战略实施的模式企业战略实施是企业管理中的重要环节，成功的战略实施需要依据企业自身情况和市场环境选择合适的模式。
以下是五种常见的企业战略实施模式：1. 指挥型模式（Directive Model）指挥型模式是一种集权式战略实施模式，企业高层管理者负责制定战略并向下属发布指令，下属部门或团队需严格遵循指令执行。
这种模式的优点是战略实施速度快、效率高，但缺点是难以发挥下属部门或团队的主动性和创造性。
适用情况：适用于企业规模较小，市场环境相对稳定，战略实施不需要过多创新和灵活性的情况。
实施步骤：（1）企业高层管理者制定战略，明确目标和计划；（2）向下属部门或团队发布指令，明确任务和要求；（3）下属部门或团队按照指令执行，并及时反馈实施情况；（4）企业高层管理者根据反馈调整战略，确保实施效果。
2. 变革型模式（Transformational Model）变革型模式是一种分权式战略实施模式，企业高层管理者负责制定战略并提供指导，下属部门或团队在一定范围内自主实施。
这种模式的优点是能够发挥下属部门或团队的主动性和创造性，但缺点是可能存在战略执行不统一和协调困难的问题。
适用情况：适用于企业规模较大，市场环境变化快速，战略实施需要较多创新和灵活性的情况。
实施步骤：（1）企业高层管理者制定战略，明确目标和计划；（2）向下属部门或团队提供指导，明确战略意图和实施要求；（3）下属部门或团队根据指导自主实施，并及时反馈实施情况；（4）企业高层管理者根据反馈协调各部门或团队的行动，确保实施效果。
3. 合作型模式（Collaborative Model）合作型模式是一种协同式战略实施模式，企业高层管理者与下属部门或团队共同制定战略，并相互协作实施。
这种模式的优点是能够充分发挥各方优势，提高战略实施的协同效应，但缺点是可能存在沟通协调困难和利益冲突的问题。
适用情况：适用于企业规模较大，市场环境复杂多变，战略实施需要多方协同合作的情况。
什么是战略实施
战略实施的定义战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。
企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。
成功的战略制度并不能保证成功的战略实施，实际做有一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制定）要困难的多。
战略实施的阶段战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。
所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。
经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。
再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。
战略发动阶段战略发动阶段。
在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。
对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。
因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。
在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。
战略计划阶段战略计划阶段。
战略实施培训课件(PPT 49张)
2. 企业文化与企业战略是互动关系
企业文化为企业战略的实施提供了精神动力和智力 支持，是企业经营战略的力量之源。
第五节
企业文化与战略实施
二、 企业文化与企业战略的关系
3. “有效战略＋优秀文化＝卓越生产力”
企业战略与企业文化巧妙地结合，相辅相成，共同 促进企业生产力的发展，可以概括为“有效战略＋优秀
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
2. 统筹规划阶段 通常，企业将战略实施分阶段推进，每个阶段都有
明确的目标，同时也有相应的具体政策、部门计划等。
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
3. 战略运作阶段 企业战略在运作时，主要与领导者的素质与观念、
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
1. 人力资源配置 人力资源是企业全部资源中最富活力、最具创造性 的资源，具体包括企业的领导者、管理人员及技术人员 等的素质情况、知识水准和经验技能等。
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
2. 财力资源配置 财力资源是指企业生产经营所需要的各类资金，包
组织结构必须服从企业战略的发展需求。战略实施 的组织变革是在战略实现路径上对职能进行战略分组的
安排、对组织机构的安排、对权力体系的安排。
第四节
公司治理结构与战略实施
一、 公司治理结构概述
公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控制的 体系，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利益相
关者的一整套关系。
资源配置、组织架构、企业文化、信息的沟通和控制、
奖惩机制这六项因素密切相关。
第一节
战略实施评价标准
战略实施评价标准
3. 组织适应能力：评估组织在战略实施过程中的适应能力和变革能力，包括组织结构的调 整、人员培训和沟通等方面。
4. 创新能力：评估战略实施过程中的创新能力，包括新产品、新服务、ห้องสมุดไป่ตู้市场等方面的创 新成果和创新能力的发展。
5. 客户满意度：评估战略实施对客户满意度的影响，包括客户反馈、投诉处理、客户忠诚 度等方面的评估。
这些评价标准可以根据具体的战略目标和实施情况进行调整和补充。通过对战略实施过程 进行评估，可以及时发现问题和改进机会，提高战略实施的效果和绩效。
战略实施评价标准
战略实施评价标准是用于评估和衡量战略实施过程中的绩效和成果的标准。以下是一些常 见的战略实施评价标准：
1. 目标达成度：评估战略目标的实际达成情况，包括关键绩效指标的达成程度和目标完成 率。
2. 资源利用效率：评估战略实施过程中资源的利用效率，包括时间、人力、资金等资源的 使用情况和成本效益分析。
战略实施评价标准
6. 市场份额和竞争力：评估战略实施对市场份额和竞争力的影响，包括市场份额的增长、 竞争对手的反应等方面的评估。
7. 风险管理：评估战略实施过程中的风险管理能力，包括风险识别、评估和应对措施的有 效性等方面的评估。
8. 战略协同性：评估战略实施过程中各部门、团队之间的协同效应和合作情况，包括信息 共享、沟通和协作等方面的评估。
三大战略实施方案
三大战略实施方案在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得持续的竞争优势，就需要制定有效的战略并加以实施。
本文将提出三大战略实施方案，以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
首先，市场扩张战略是企业实现增长的关键。
在市场扩张战略中，企业需要不断寻找新的市场机会，扩大产品和服务的覆盖范围。
为了实施市场扩张战略，企业可以采取一系列措施，如加大市场营销投入，开拓新的销售渠道，推出新产品或服务等。
通过市场扩张战略，企业可以获得更多的市场份额，提高品牌知名度，实现业务规模的增长。
其次，创新战略是企业保持竞争力的重要手段。
在当今快速变化的市场环境中，企业需要不断进行创新，才能适应市场的需求变化。
创新战略包括产品创新、技术创新、营销创新等多个方面。
企业可以通过加强研发投入，提高产品质量，改进生产工艺，开发新的营销策略等方式来实施创新战略。
只有不断进行创新，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，成本领先战略是企业实现长期盈利的关键。
在成本领先战略中，企业需要通过提高生产效率、降低生产成本、优化供应链管理等方式来降低产品或服务的成本。
通过成本领先战略，企业可以在市场上提供更具竞争力的价格，吸引更多的客户，实现规模经济效益。
同时，成本领先战略还可以帮助企业在市场价格战中立于不败之地，保持盈利能力。
综上所述，市场扩张战略、创新战略和成本领先战略是企业在竞争激烈的市场中取得成功的关键。
企业需要根据自身的情况，制定相应的战略实施方案，并不断调整和优化，以适应市场的变化。
只有不断创新、扩张市场、降低成本，企业才能在市场竞争中立于不败之地，实现长期稳定的发展。
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不可操之过急，但要努力缩短滞后期
第一节 公司战略和组织结构
• 三、企业战略与组织结构 • 2、钱德勒的组织结构服从战略理论 • （2）企业发展阶段与结构
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第一节 公司战略和组织结构
第二节 公司战略与企业文化
• 二、文化与绩效 企业文化可能与高绩效相关，但它又 不一定是高绩效的必然原因 • 2、文化、惯性和不良绩效 • 文化也可能损害企业的效益。
•
直到1986年，美国IBM公司还被认为是 强有力的指的模仿的企业，它的管理的深 入性和公司文化得到了广泛的赞扬。然而 不到10年的时间，IBM又因为其惯性的文化 而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化 而失掉产业领导人的地位，未能保持其优 势的主要原因在于其惯性文化的影响，使 该公司没有预期到产品变化的方向，并让 竞争对手，特别是微软公司，在市场份额 和网络外部性的基础上夺取了市场优势地 位。
• 三 、企业战略与组织结构 • 3、组织的战略类型 • 战略的现代概念强调：适应性、竞争性和 风险性。 • 这种变化时动态的，需要需要根据外部环 境和内部条件发生调整。
第一节 公司战略和组织结构
• • • • • • 三 、企业战略与组织结构 3、组织的战略类型 （1）防御型战略组织 （2）开拓型战略组织 （3）分析型战略组织 （4）反应型战略组织
第三节 战略控制
• 平衡记分卡
• 内部流程角度：处理过程中的缺陷率、投 入产出比率、安排产品批量、原材料整理 时间等。还包括订单发送正确率、售后保 证、保修和退换管理等。
• 创新与学习等：职工的满意度、职工的稳 定性、职工的培训和技能、职工的创新性 和信息系统的开发能力。
第一节 公司战略和组织结构
• 三、企业战略与组织结构 • 1、两者关系 • 组织结构的功能在分工和协调，是保 证战略实施的必要手段。 • “战略—计划和制度—经营”
第一节 公司战略和组织结构
• 三、企业战略与组织结构 • 2、钱德勒的组织结构服从战略理论 • （1）战略的前导性和组织结构的滞后性
• 二、纵横向分工结构 • 3、横向分工机构的基本类型 • 企业有8种横向分工的组织结构
第一节 公司战略和组织结构
• • • • • 二、纵横向分工结构 3、横向分工机构的基本类型 （1）创业型组织结构 “统包统管，一人多职” 适合小企业，刚成立的企业，如众多网店
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 优点：规模经济、培养专 • 3、横向分工机构的基本类型 • （家、提高效率、便于监控 2）职能制组织结构
第二节 公司战略与企业文化
一、企业文化的类型 • 英国管理大师查尔斯· 汉斯将企业文化类型从 理论上分为四种：权力导向型、角色导向型、 任务导向型和人员导向型。
第二节 公司战略与企业文化
• 二、文化与绩效 • 企业文化可能与高绩效相关，但它又不一 定是高绩效的必然原因 • 1、企业文化为企业创造价值的途径 • 简化了信息处理；补充了正式控制；促进 合作并减少讨价还价成本
第三节 战略控制
二、战略控制的方法 1、预算控制 2、企业业绩指标 3、平衡计分卡 4、统计分析与专题报告
第三节 战略控制
二、战略控制的方法 平衡计分卡 平衡四个角度的企业业绩衡量指标 短期与长期、外部与内部、财务与非财务 以及不同利益相关者
第三节 战略控制
• 平衡记分卡
• 财务角度：关注股东对企业的看法。常用 指标有：利润、销售增长率、投资回报率 、现金流量和经济增长价值等。 • 顾客角度：客户满意度、客户忠诚度、客 户获得率和在目标市场上的份额等。
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 3、横向分工机构的基本类型 • （4）M型（多部门）组织机构
• 将该企业划分为若干个事业部，每一个事 业部负责一个或多个产品线。
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 3、横向分工机构的基本类型 • （5）战略业务单位组织结构 • 在M型组织结构基础之上发展而成，目的是 对多个事业部进行相对集中管理，即分成 “几个大组”，便于协调控制。
第一节 公司战略和组织结构
• • • • • • • • 二、纵横向分工结构 4、横向分工结构的协调机制 （1）相互适应，自行调整 *（创业、矩阵） （2）直接指挥，直接控制*（创业型） （3）工作过程标准化*（职能型） （4）工作成果标准化*（事业部） （5）技艺知识标准化*（专业型） （6）共同价值观*（理想型）
第三节 战略控制
• • • • • • 一、战略控制的过程 1、战略失败与战略控制的概念 战略失败的类型 早期失败 偶然失败 晚期失败
第三节 战略控制
• 2、战略控制
• 战略控制是指监督战略实施进程，及时纠 正偏差，确保战略有效实施，使战略实施 结果符合预期战略目标的必要手段。 • 乙公司是一家酒店连锁企业。该公司在构 建战略控制系统时，应考虑（ ） • A. 合理性 B. 多样性 • C. 连接性 D. 风险
• 随着业务的发展，企业需要将职责和权力 下放缺点：各自为政，相互推
诿
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 3、横向分工机构的基本类型 • （3）事业部制组织结构
• “集中政策，分散经营”，是一种高度集 权下的分权管理体制。 • “分级管理、分级核算、自负盈亏” • 可按 产品、客户、区域、市场和服务等划 分事业部。
战略稳定性与文化适应性
• 4、重新定制战略
• 此时战略变化大，又与企业现有文化相差 很大，受到现有文化的抵触。此时企业需 要思考是否必须实施此战略。要么重置战 略要么重置文化。
第三节 战略控制
• 一、战略控制的过程 • 1、战略失败与战略控制的概念 • （1）战略失败
我是先知
• 甲公司是一家建筑公司，确立了未来三年 “走出去”的发展战略。在利比亚承包了 一项基建项目。合同期限为3年，计划于 2013年底结束。2012年，利比亚政府与反 政府武装之间发生了战争，使得该项目无 法执行下去。根据以上信息可以判断，该 公司战略失败属于： • A. 早期失效 B. 偶然失败 • C. 晚期失败 D. 中期失败
第三节 战略控制
• （二）、企业经营业绩的衡量 • 衡量企业经营业绩的不同观点
股东观 股东观认为企业应基于股东的 利益而存在，应该把股东回报 率作为企业业绩的指标 每个利益相关者在一定程度上 都对该企业具有依赖性，他们 会对企业做出相应的要求，这 些要求很可能与其他利益相关 者的利益相冲突
利益相关者观
战略稳定性与文化适应性
• • • • • 1、企业使命为基础 重要组织发生很大变 化。大多与企业潜在 文化有一致性。 企业战略实施没有大问题。
战略稳定性与文化适应性
• • • • • • 2、加强协调作用 往往是企业实施稳定 战略实施或维持不变 战略的时候。新战略 实施时，组织 变化不大，又多与现有
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 2、纵向分工结构组织内部的管理问题 • 集权与分权 • 中层管理人员数量 • 信息传递 • 协调与激励
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 3、 • 集权与分权 • 中层管理人员数量 • 信息传递 • 协调与激励
第一节 公司战略和组织结构
第二节 公司战略与企业文化
• 二、文化与绩效 3、企业文化成为维持竞争优势的源泉 三个条件：文化必须为企业创造价值 +公司文化必须是企业所持有的+企业文化必 须是难以被模仿的
第二节 公司战略与企业文化
• 三、战略稳定性与文化适应性
• 战略的稳定性反映企业在实施一个新的战 略时，企业的结构、技能、共同价值、生 产作业程序等各种组织要素所发生的变化 程度；文化适应性反映企业所发生的变化 与企业目前的文化相一致的程度。
第四章 战略实施
目录
第一节 公司战略与组织结构 第二节 公司战略与企业文化 第三节 战略控制
第一节 公司战略和组织结构
• 一、组织结构的构成要素 • 组织结构是组织为实现共同目标而进行 的各种分工和协调的系统。可以平衡企业 组织内专业化与整合两个方面的要求，运 用集权和分权的手段对企业生产经营活动 进行组织和控制。 • 基本构成要素是：分工和整合
• 企业文化相一致。要利用现有条件加强巩 固文化用时解决实际经营问题。
战略稳定性与文化适应性
• 3、根据文化要求进行管理
• 企业实施新战略总体变化不大，但是与现 有文化相差较大。此时企业战略的实施可 能会遇到阻碍。企业需要评估战略实施能 否给企业带来机会与利 • 益同时对于小部分经 • 营业务实行不同的管 • 理文化。
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 3、横向分工机构的基本类型 • （6）矩阵制组织结构
• 既包括职能专业化分工又包括产品或项目 专业化的“二元组织结构” • 适用于复杂/动态环境，需要较强的专业判 断和技术知识。如航天、军工、水利水电 工程等。
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 3、横向分工机构的基本类型 • （7）H型（控股企业、控股集团） • （8）国际化经营企业制的过程 • 1、战略失败与战略控制的概念 • 导致战略失败的原因：
• 企业内部缺乏沟通 • 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之 间出现较大缺口 • 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守 • 公司管理者决策错误 • 信息受阻 • 外部环境发生重大变化，企业难以适应
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 内部管理层少，每个层析 企业内部有很多管 管理人员控制范围广。 • 1 、纵向分工结构的基本类型 理层，每层管理人