集团战略实施与推动
集团五年规划实施方案
集团五年规划实施方案一、背景分析。
随着市场竞争日益激烈，公司面临着前所未有的挑战和机遇。
为了更好地适应市场变化，提升公司整体实力，集团制定了五年规划实施方案，旨在实现公司长期发展目标。
二、目标设定。
1. 增强核心竞争力，通过技术创新、产品优化和品牌建设，提升公司在行业内的竞争力，实现市场份额的稳步增长。
2. 拓展市场空间，加大对新兴市场的开拓力度，拓展产品销售渠道，实现市场多元化发展，提升市场占有率。
3. 提升管理水平，优化公司内部管理体系，提高运营效率和管理水平，降低成本，提升盈利能力。
4. 建立良好企业形象，加强对外宣传和公关活动，树立公司良好的企业形象，提升品牌知名度和美誉度。
三、实施策略。
1. 技术创新，加大对研发投入，加强技术创新，推出更具竞争力的产品，满足市场需求。
2. 市场拓展，加强市场调研，深入了解目标市场需求，制定针对性营销策略，拓展市场空间。
3. 内部管理优化，建立科学的绩效考核体系，激励员工积极性，提高工作效率，降低管理成本。
4. 品牌建设，加大对品牌建设的投入，提升产品和公司形象，树立良好的企业形象。
四、实施步骤。
1. 制定详细的五年规划实施计划，明确目标和任务分解。
2. 加强组织架构调整，优化内部管理体系，提高企业整体运营效率。
3. 加大对研发和技术创新的投入，提升产品品质和技术含量。
4. 拓展销售渠道，开拓新市场，提升市场占有率。
5. 加强员工培训，提升员工素质和专业技能。
六、风险控制。
在实施过程中，可能会面临市场变化、政策调整、竞争加剧等风险，需要加强风险预警和应对措施的制定，确保规划实施的顺利进行。
七、总结。
集团五年规划实施方案的制定，是对未来发展的规划和布局，需要全体员工的共同努力和配合。
通过实施规划，公司将实现更好的发展，迎接更大的挑战，实现更大的成功。
推进战略规划及实施方案
推进战略规划及实施方案在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想取得长期的成功，就必须制定并实施有效的战略规划。
本文将从推进战略规划的重要性、规划的基本步骤以及实施方案等方面进行探讨。
首先，推进战略规划对于企业的发展至关重要。
通过战略规划，企业可以清晰地确定自身的发展方向和目标，明确自身的优势和劣势，把握市场的机会和威胁，从而有针对性地制定未来的发展策略。
同时，战略规划还可以帮助企业有效地分配资源，提高资源利用效率，降低成本，增强竞争力，实现可持续发展。
其次，进行战略规划的基本步骤包括：首先，对企业内外部环境进行全面的分析，包括市场、竞争对手、政策法规、经济形势等方面的调研，以便全面了解企业所处的环境。
其次，明确企业的使命、愿景和价值观，确定长期发展的目标和战略定位。
然后，制定具体的战略规划，包括市场定位、产品定位、营销策略、人力资源规划等方面的内容。
最后，对战略规划进行实施和监控，及时调整和修正战略，确保战略规划的有效实施。
最后，针对战略规划的实施方案，我们提出以下建议：首先，建立健全的组织结构和管理制度，明确各部门的职责和权限，确保战略规划的有效实施。
其次，加强对人才的培养和引进，建立高效的团队，提高员工的执行力和创新能力。
再者，加强市场营销和品牌建设，提升企业的知名度和美誉度，扩大市场份额。
最后，加强成本控制和财务管理，确保企业的盈利能力和财务稳定性。
总之，推进战略规划及实施方案对于企业的发展至关重要。
只有通过科学的战略规划，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期的可持续发展。
希望各位领导和同事们能够共同努力，积极推进战略规划的实施，为企业的未来发展贡献自己的力量。
围绕集团战略目标,制定并实施部门、子公司业务计划,推动业务稳步发展
围绕集团战略目标,制定并实施部门、子公司业务计划,推动业务稳步发展在当今激烈的市场竞争中，集团企业要实现长远发展，必须明确自身的战略目标，并以此为指导，制定部门和子公司的业务计划。
本文将围绕集团战略目标，探讨如何制定并实施部门、子公司业务计划，以推动业务稳步发展。
一、明确集团战略目标1.分析市场环境：了解行业发展趋势、竞争对手状况、客户需求变化等，为集团战略目标制定提供依据。
2.确定集团愿景：明确集团未来的发展方向和目标，如市场份额、盈利能力、品牌形象等。
3.制定战略目标：根据市场环境和集团愿景，制定具体的战略目标，如拓展新市场、开发新产品、提升客户满意度等。
二、制定部门、子公司业务计划1.梳理业务现状：分析部门、子公司现有的业务结构、资源配置、运营效率等，找出存在的问题和不足。
2.设定业务目标：根据集团战略目标，为部门、子公司设定具体的业务目标，如销售额、利润、市场份额等。
3.制定业务策略：针对业务目标，制定相应的业务策略，如产品创新、市场拓展、成本控制等。
4.资源配置：合理分配人力、物力、财力等资源，确保业务计划的顺利实施。
5.制定实施计划：明确业务计划的时间表、责任人、验收标准等，确保业务计划有序推进。
三、推动业务稳步发展1.加强组织协调：建立高效的沟通机制，确保集团、部门、子公司之间的信息畅通，协同推进业务发展。
2.优化管理流程：简化业务流程，提高工作效率，降低运营成本。
3.培养人才：加强员工培训，提升员工业务能力和综合素质，为业务发展提供人才保障。
4.强化绩效考核：建立完善的绩效考核体系，激发员工积极性，确保业务目标的实现。
5.持续改进：定期对业务计划进行评估和调整，以适应市场变化，推动业务持续发展。
总结：围绕集团战略目标，制定并实施部门、子公司业务计划，是推动业务稳步发展的关键。
集团公司战略管理办法
集团公司战略管理办法第一章总则第一条为贯彻落实党中央和市委市政府决策部署，推动集团公司加快世界一流集团，完善战略管理体系，发挥战略引领作用，加强党委对集团战略领导，提高战略规划水平和服务民生能力，强化战略管控，确保战略落地，按照国务院国资委对国有企业战略管理相关要求和天津市国资委《战略投资委员会议事规则指引》文件精神，特制定本办法。
第二条本办法所称战略，是对企业各种战略的统称，是指企业设立远景目标并对实现目标而进行的总体性、长期性、指导性谋划。
战略研究成果包括战略报告、战略规划、战略指引等。
第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中：重大战略是指企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动。
中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划（含五年发展规划）。
远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。
第四条发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。
第三章战略管理机构第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。
在市国资委的指导下，集团公司战略体系由集团公司经理层、战略管理部门及相关部室等共同制定，由集团公司党委会、董事会负责审议。
第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。
第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审议集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。
第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度，具体审议集团公司相关发展战略规划。
战略规划的实施和落地
战略规划的实施和落地--集团战略管理体系我们跟诸位来谈谈整个集团的战略管理体系如何搭建,如何通过战略管理体系来支持战略的达成;集团战略管理体系是一个很庞大的体系,但如果要用一句话来概括,那就是用“三个体系,五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容;我们认为,战略管理是一种管理模式及管理思想,而不仅仅只是工具,因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程,同时也是既有高层领导参与,权威组织主持,又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上,通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化;我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化;战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索,通过对于大道、规律、模式的探索,进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略,即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解;简单讲战略相当于一个研发,它是创造,它是爱迪生式的一个行为,而战略管理必须是个工厂,把这样一个创造落实、制造、达成,如果你们做过研发的话知道,研发太好了太奇妙是制造不出来的,也因此集团战略,尽管有时候会有各种奇思妙想,事实上,在做战略管理体系的时候,战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣,换言之太精巧、太巧妙,太具竞争力和想象力的战略,事实上很难达成;这就像犯罪一样,同伙越多犯罪的手法越复杂,就越有可能被破案;一个道理,集团的战略规划、战略思想,最终在落地的时候,就会变得相对没那么精巧,但是又不能过于平庸化,这就要求做战略规划的时候,就要对实施的可行性做一个思考,反过来说,做战略管理体系的时候,尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分,不改动它的核心意图的情况下,有效地把它组织化表达出来,这就是我们要讲的集团战略管理体系,我们特别强调三个核心内容;三个体系,五个支撑,十大工程;我们要把我们的大的集团战略要落地,要一层一层分解下去,因为集团战略往往是过于精巧,非常伟大的一个战略,那么怎么把它落地呢;很多公司里面,出现了集团战略思考,很伟大、很玄妙,而操作手段入手很低,甚至是由技改、新厂房的设立,新的营销片区的开发等等构成的局部化,碎片化;很实的不能再实的,这么一些东西组成的“两张皮”现象,天上飞的战略,地上爬的操作手段,二者之间没有连接器,没有衔接点,那么这个我们一看就知道它是有问题的;因为集团战略相对分析型战略,它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方;一个较好的做法或者我们推荐的一个做法,是把整个集团战略,利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯,因为集团战略的实施,看起来高妙不堪,遥远不堪,崎岖不堪;这个怎么转换呢,我们感觉到很为难,但是我们可以这样,我们把它爬坡;因为它是个坡,就太陡了;我们就变成爬楼梯,我们变成一年的十大工程,明年一年做好哪十件大事,第二年的十大工程,第三年十大工程,第四年十大工程,第五年十大工程;这样一级一级堆上去,把爬坡变成爬楼梯; 不过你得要记住,第一年的十件大事和第二年十件大事之间,有一个逻辑转换关系,是递进的,最终一直到第五年的十件大事之间,层层地往上走,一级推动集团战略的实现,你必须看到这十大工程之间的关联性;另外十大工程它给老总们提供了一种可能性,每次我在开班子会的时候,不仅再要议一些必须要议的事,而且要对十大工程作为最重点,我老总要抓的事,要抓这十大工程到这个月哪些完成了,哪些没完成,为什么子公司亦是如此,因为我们子公司的五年规划也会分成十大工程;这样老总们就有一个抓手、抓重点,所有的综合部门也分配到十大工程里面,一两个重点共同来推进,而日常的工作,基于目标考核基于目标管理又在正常推进,所以不同的人管不同层面老总们、副总们,部门层面、员工层面一起推进着战略的实施,而我们又没有迷失在森林当中,我们又抓住了重点,重点浮现了;母公司层层分到十大工程,子公司层层分到十大工程,部门里面十大工程落下去,可能分别有些部门,落了三个工程,有些部门落了五个工程等等;这样的一个落地法就准确地,或者说有效地解决了一个庞大的思维性的东西;如何往下走,它必须是从宏观到中观到微观的,而且也必须是从战略性的大的工程任务到部门性的具体任务;最后落实到个人岗位相衔接的一些具体的作法,战术;1.绩效管理体系越是奇妙的战略,越是有攻击性的战略,越是组织需要做出巨大的转变、努力,才能适应的战略;比如说过去一个组织很悠闲,很慢腾腾地活着,给个人的压力不大,只要获取一般的成长就可以,但突然之间该组织一夜之间要发生深刻地变化,甚至像诺基亚那样,由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻,旧有全部的基础要变成一个通讯企业;像康宁公司一夜之间,从一个生产锅碗瓢盆的公司转变成为世界第一大光纤生产厂商;这种中间的变化,不是常人可以想像的,而这种变化背后最大最大的就是你对个人的绩效管理方式和激励方式的变化;只有激励,只有绩效管理方式双到位,才有可能令到个人的行为发生变化,个人行为一发生变化,整个组织才能调转方向,组织才能对你的战略做出反应,一下子组织开始拥抱你,战略就被激活了;也因此绩效管理体系在集团战略的支撑里面首当其冲;但是很遗憾今天企业界,对集团战略管理体系的理解非常庸俗：第一是把它等同于绩效考核,把绩效管理体系等于绩效考核,这已经矮化了绩效管理体系,包括绩效的平常的管理、日常的维护,通过会议、通过沟通的传达以及士气的支撑,把绩效提高到一个较高平台上的这种做法;最后才是考核;而不能用一点来代替一个面,第二,注重个人绩效考核,而不是注重团队的绩效,更不是注重公司的绩效,更不是注重集团的绩效;很可笑,个人有绩效、部门无绩效,所有的部门,都说自己的投入很大,但是公司没有绩效,所有的子公司都认为自己做了巨大的贡献,但是集团并没有赚钱,这个问题到底是从哪里来的,根本上是因为我们对绩效管理体系的逻辑不清;一个企业,形成庞大的集团战略以后,首先应该来管的是,集团层面的整体的战略,得以实施了没有,总部你起了什么作用,各个子公司你被分配的任务,你得以实施了没有;再次是来看各个子公司里面的部门,你的部门绩效,你得以实现了没有;你作为一个部门,你作为一个绩效点,你该实施的工作做了没有,你该做贡献做了没有,最后才是个人绩效的考核;只有形成了战略绩效、组织绩效、个人绩效这么三个层次,甚至刚开始你只能关注大的、宏观的,刚开始你的绩效管理体系运行没那么有利,那么你只能关注上面,所以这个体系的搭建是你的一个重大支撑;2.业务管理体系你整个公司里面层层指挥,怎么指挥下去,会议、你的各种文件怎么下达,你的命令怎么传递下去,你的沟通工作怎么做,首先是你的指挥体系怎么下去,包括在指挥过程当中,你的各个综合部门起了是些什么作用,指标预算起了是些什么作用,你的向下的会议是怎样进行的;除此之外那么我们还要问你的报告是怎么上来的,各种财务报告、业务报告是怎么上来的,定期报告、不定期报告怎么上来的,除了那种报表类的东西以外,文字化描述的数值报告、事件、汇报是怎么上来的,一上一下这两个拉通企业才活了,就像交感神经和副交感神经一样,只有有这两个东西了以后,企业才像一个组织,像一个生命一样动起来了,有了这些东西还不够;“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系;业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效,乃至更多内容的管理平台;这一系统有两大功能：它构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动;它是一个开放的制度化平台,来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距、交流和分享成功的经验和措施;3.风险与内控体系你越制定一个强大的战略,具有高攻击力的战略,越需要对它的风险进行控制;因为你明明知道,这个是小概率事件,你怎么规避风险,你怎么进行内部控制,严防死守把风险克服掉,甚至把风险规避掉,最起码也要出现风险以后,立即被你侦知;第一现场扑灭风险源有了这四个支撑了以后,大体上集团战略才能出海;4.竞争情报体系竞争情报系统简称CTS是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统;开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策,是赢得和发展竞争优势的根本保证;5.你还需要一个很大的底座,那就是管理型企业文化管理型企业文化是使战略顺利实现的特殊的理念、行动、作风体系华彩认为沉淀和积累出来的文化,一般都是低效和高内耗高自相冲突的文化,一般都不能支持和强化战略;华彩认为优秀,高效企业文化是系统设计的结果,是企业高层系统思考,实施的内在一致性,是企业的生物钟和节律;任何零碎和拼凑的文化是低效,甚至有害的;企业文化可以强行积累从无到有,从他及我,定向积淀缺啥补啥,精确制导,靶向给药,有序、可控的进行文化的传播,积累,积淀过程;企业文化本质上是一种强烈的核心价值观,以及它在各种情景之下的提法和应用; 企业文化必须结合管理,通过接口转换成为流程,制度,管理标准背后的“宪法”企业文化必须成为筛选、发展、任用管理者,核心人才的软标准;企业文化必须成为决策、计划、执行、控制的原则和共识点;当今我们对文化有三个误区;认为文化是高于战略的一个企业先有文化再有战略;第二,有很多人认为文化是沉淀出来的;所以很多教授说李总,我来给你们提炼一下文化,就是前提是说你文化,已经沉淀在你企业里面了,你们提炼不出来,由我来提炼吧; 第三种观念更为庸俗,认为文化是一系列偶然事物不小心形成的,只能加以引导不能加以管理,当然还有一些与此相适应的更低级的更庸俗的说法;比如说,文化就是老板的文化,文化就是行业的文化等等等等;那么我认为一个较好的文化观的形成必须甄别于批判这些文化击倒这些文化,一个好的文化观,我认为必须包含三个方面;战略决定文化文化是为战略服务的,文化是战略的后勤单位,战略需要什么队伍,你文化给我制造什么队伍,战略需要什么作风和舆论环境,你文化就给我制造它,文化是搞后勤供应的,搞舆论环境、搞作风、搞员工心态作风的支持单位、供应商;文化绝对不是沉淀出来的,而是设计出来的;沉淀出来的文化里面一定有恶性的文化、脏的文化、灰色的文化伴生在里面;而且你不可能把它剔除出来;因为它往往是一个硬币的两个面,根本上一个超越型的组织、一个革命性组织的文化是设计出来的;根据行业里面优秀企业成功标杆,跨行业的一些较好的做法,本质性的一些把握来设计这个文化;想当年,三株可以照搬照抄军队文化,在四年里面形成个强大的铁军,把它15万人的营销团队充分地撒出去,每一级的营销团队充分地扩张它的竞争力,在四年里面能够扩张到70几个亿的销售;请注意,这是在90年代中叶放到今天都是很困难,能够做到的一件事情,而它就是把组织改造成军队文化做到了,这就是它理解了文化是设计出来的;需要整体设计的集团文化主要包括如下方面：建立基于产权和投资的公司治理文化建立符合集团战略导向和定位的投资文化建立突出企业特点的风险文化建立基于流程与内控的合规文化建立基于效能提升和价值创造的绩效文化建立基于人力资源和组织发展的的人力资本文化建立基于文化和知识共享的协同文化建立基于自身定位的联盟和整合文化文化就像成本质量一样是可以有效地去管理的;它并不是飘浮不定的,可以把它分解到月度主题、季度主题、年度主题,然后让这个主题如何呈现,是可以有很多管理措施的,并且文化的这些东西,必须渗透到你的组织设计,你的绩效考核,你的薪酬设计等等管理的制度里面去;尤其是与个体的员工的激励行为,受激励的行为,紧密相关的制度里去,才有可能具体推动你的战略,保驾你的战略的出航;1.战略规划体系首先给自己拿出一个远景我以后最厉害的,我能够发展到什么程度,再次拿出一些挑战又可行的目标,有了这两个东西以后,那你会给自己一个概念,长期你路怎么走,中短期这个路怎么走,中短期的路和长期之间的辨证关系是什么;2.战略管理的实施平台：经营计划体系集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经营计划：第一,集团公司除制订公司总体战略外,还需各职能领域、各事业部或子公司的战略,多角化经营的公司还须制订每一个经营领域的战略,因此,战略目标是多层次体系;第二,母公司对分散的子公司,因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制的需要,提高了战略经营计划管理的复杂性;第三,由于公司经营范围和管理层次较多,围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素,因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持;第四,由于公司系统庞大,对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大,须建立战略风险管理机制;因此,如何制订有效的公司战略,建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻,如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性,如何控制战略风险因素,如何把战略计划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制,成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题;3.把战略规划落实到五年规划,三年详细的经营计划和一年期最为详尽的经营计划和预算上来请注意,战略往往有可能是10年的,甚至更长时间,但是经营计划体系,往往不会超过5年,甚至会更短;经营计划体系的基本构成：1.战略计划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要组成部分公司作为一个组织,是具有一定目标和特定功能的,且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体,其发展方向以及对外部环境的适应性,需由内部组织的控制机制加以调节;公司战略的规划,是利用有限的资源推动系统达到预定目标,并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划;因而公司制订和实施其战略计划,需要把握环境的变化,在发展中不断地塑造和强化核心的竞争优势,将有利于企业获得可持续发展的能力;2.建立正式的战略计划管理体系;公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策,这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中,通过具体计划来实施;从战略发展的谋划到战略计划与年度经营计划的转换,并有效地推动公司战略的实施,需要公司内部建立一个正式的战略计划的组织管理体系,以达到驾驭和控制公司这一庞大系统发展的目的;2.再进一步往下落实,就要走预算与控制体系简单地讲的话,预算就是用财务的方法,用数目字的方法把刚才整个一个经营计划做了一个推演和一个预算,做了一个演练,用数目字的手法,就像做电子游戏一样,再透过财务的方法,做了个预演;能不能达成,哪一个战略更可行,并且一旦你的计划预算化、数目字化了以后,就要扣上每一个计划,要扣上它的达成被考核,要被控制起来;3、战略管理的控制平台：预算与控制体系预算是计划工作的成果,既是经营决策的具体化,又是控制经营活动全过程的主要依据;预算与控制体系是由一系列预算组成,按其经济内容和各预算前后衔接的关系,有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三个部分;从母公司的角度来看,对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险;这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失;因为子公司投资失败带来的资产损失;因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失,等等;为此,母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制,以确保子公司按照母公司制定的战略,在母公司规定的边界范围内运行,以规避这些风险;二是在确保子公司完成战略使命的基础上,使其尽可能的创造更多的价值,这也是市场竞争愈来愈激烈的要求;为了满足这一要求,在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天,母公司必须授予子公司更大的自主权,以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求;这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利,等等;母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突,如何把握对子公司控制的“度”,既能赋予子公司完成使命所必需的自主权,又不至于让其失控,这是解决这个矛盾的关键所在;从子公司的角度来看,它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色,同时也必须从自身利益角度出发,去实现本身的最大价值,以确保全部股东和高层管理人员的利益;子公司在充分利用母公司的资源的同时,也会努力寻求自身自大限度的自主权,这符合实现最大自身价值的需要,也是适应市场竞争的必然要求;但是这可能会与母公司的战略规划相冲突;通过战略规划体系、经营计划体系、预算与控制体系这三个体系,就构成了环环相扣,由宏到微的集团战略规划体系,它是一个集团,赖以发展的核心纲领,一整套行动方案,那么形成这一套东西了以后,集团就要来看,这套东西现在是想法有了很精巧甚至很奇妙,但是不要忘记了企业必定是由人来构成,甚至根本上来说,真正执行战略的很多人的素质未必有多高,也因此必须通过一个可行的、可见的可操作的可推动的这么一套东西,把刚才这样一个奇思妙想落地化,所以就要有五方面的支撑;。
2023年度海尔集团企业战略与发展年报
2023年度海尔集团企业战略与发展年报一、引言海尔集团作为全球领先的家电和消费电子制造商之一，在2023年度取得了令人瞩目的成绩。
本年报将全面介绍海尔集团在战略与发展方面所取得的进展，并展望未来的发展前景。
二、经营概况1.市场环境2023年，全球经济持续恢复增长，家电和消费电子市场表现强劲。
然而，市场竞争愈发激烈，消费者需求日趋多元化，企业需要不断创新和突破。
2.发展策略海尔集团以“放大家庭生活美好”为企业使命，坚持创新驱动，高质量发展。
稳步推进智能家电产品和智能家居解决方案，提高品牌知名度和市场份额。
3.核心竞争力海尔集团拥有先进的研发能力和技术实力，建立了全球研发网络。
以用户为中心，实现产品个性化定制。
并通过卓越的供应链管理和全球化生产布局，提升效率和竞争力。
4.区域市场海尔集团在全球范围内均取得了可观的市场份额，继续加大在新兴市场的布局。
特别是在亚太、欧洲和北美市场，海尔品牌备受认可。
三、战略规划与实施1.创新驱动海尔集团坚持以创新为核心驱动力，加强全面创新能力的培育。
注重技术研发和创新实践，推动产品、技术和服务创新。
2.智能家居战略海尔集团将智能家电和智能家居解决方案作为重点发展领域，实现在家庭领域全方位的智能化。
通过技术集成和生态合作，构建智慧家庭生态系统。
3.国际化布局海尔集团积极布局全球市场，加强国际化合作。
通过收购、合资、自建等方式，拓展国际市场份额，提高全球竞争力。
4.品牌建设海尔集团注重品牌建设和传播，提升品牌价值和影响力。
通过市场推广等活动，巩固品牌地位，树立行业标杆形象。
四、业绩展示1.营业收入2023年度，海尔集团实现营业收入XXXX亿元，同比增长XX%。
各业务板块均取得了良好的营收表现。
2.利润增长海尔集团实现净利润XXX亿元，同比增长XX%。
盈利能力得到显著提升。
3.研发投入海尔集团持续加大研发投入，2023年度投入XXXX亿元用于技术创新和产品研发。
4.市场份额在全球主要市场，海尔集团保持了稳定的市场份额，并在一些关键领域实现了领先地位。
推动集团、公司战略目标落地的经验做法和实际成效
推动集团、公司战略目标落地的经验做法和实际成效一、经验做法在推动集团和公司战略目标落地的过程中，我们积累了以下宝贵的经验做法：1.明确战略目标与分解任务1.首先，确保集团和公司的战略目标清晰、明确，并为所有员工所理解。
2.将整体战略目标分解为各部门、各团队的具体任务和目标，确保每个层级都有明确的工作方向和责任。
2.建立有效的沟通机制1.通过定期的战略研讨会、部门会议和员工大会，确保战略意图能够迅速、准确地传达给每一位员工。
2.鼓励双向沟通，收集员工的反馈和建议，不断完善战略执行计划。
3.制定详细的执行计划1.为每个分解后的任务制定详细的时间表、责任人和关键里程碑。
2.考虑潜在的风险和挑战，并制定相应的应对策略。
4.强化资源配置与保障1.确保战略执行所需的资金、人力、物资等资源得到合理分配。
2.优化资源配置流程，减少浪费，提高资源利用效率。
5.建立监控与评估机制1.设定明确的绩效指标，定期对战略执行情况进行监控和评估。
2.通过定期的内部审计和管理评审，确保战略执行不偏离预定轨道。
6.激励与约束机制并重1.设立与战略目标相匹配的奖励机制，激励员工积极投身于战略执行。
2.同时，建立约束机制，对未能完成任务的团队或个人进行适当的问责和调整。
二、实际成效通过采取上述经验做法，我们取得了以下显著的成效：1.战略目标清晰且深入人心1.集团和公司的战略目标得到了广泛的理解和认同，员工对工作的方向和目标有了更加明确的认识。
2.任务执行有力且高效1.各部门、各团队能够迅速响应战略要求，高效执行分解后的任务。
2.资源配置更加合理，浪费现象得到有效控制。
3.风险应对能力增强1.通过前期的风险分析和应对策略制定，我们在面对突发情况时能够迅速调整计划，确保战略目标的顺利实现。
4.绩效显著提升1.在监控与评估机制的推动下，各部门和团队的绩效得到了显著提升。
2.集团和公司的整体业绩稳步增长，市场竞争力不断增强。
5.员工积极性高涨1.激励与约束机制的建立使得员工的工作积极性大大提高。
围绕集团战略目标,制定并实施部门、子公司业务计划,推动业务稳步发展
围绕集团战略目标,制定并实施部门、子公司业务计划,推动业务稳步发展全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着市场的竞争加剧和消费者需求的不断变化，企业在制定战略目标和业务计划方面显得尤为重要。
对于一个集团而言，尤其需要有明确的战略目标，并通过制定具体的部门和子公司业务计划来推动业务稳步发展。
集团需要确定清晰的战略目标，这将成为指导业务计划制定和实施的基础。
一个集团可能目标是在未来三年内实现市场份额的增长，在特定领域内成为行业领军者，或者在海外市场开拓新的业务增长点等。
这些目标不仅要具体可衡量，还要与企业的使命和愿景相契合。
在确定了战略目标后，集团需要将这些目标分解为各部门和子公司的具体业务计划。
每个部门和子公司应根据自身的资源和能力，结合集团整体战略目标，制定相应的业务计划。
这不仅能确保每个部门和子公司在整体业务发展中有所贡献，还能提高整体的执行效率。
业务计划的制定需要考虑市场环境、竞争格局、消费者需求等外部因素，同时要结合内部资源、人才密集程度、技术创新等内部因素。
如果集团的战略目标是在数字化时代成为行业领先者，各部门和子公司的业务计划就应该集中在数字化技术的研发和应用上，以提高整体业绩和市场竞争力。
在业务计划制定完成后，集团需要通过有效的执行和监控机制确保计划的顺利实施。
这包括明确的责任分工、执行进度的跟踪和检查、关键绩效指标的监控等。
只有通过持续的执行和监控，集团才能保证业务计划的落实和战略目标的实现。
推动业务稳步发展并不是一蹴而就的过程，需要集团高层领导和各级管理人员的共同努力。
只有通过围绕集团战略目标，制定并实施部门和子公司业务计划，集团才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现业务的稳步发展。
【本段共422字】接下来，我将分别探讨在围绕集团战略目标、制定并实施部门业务计划以及子公司业务计划方面应该注意的一些关键点。
在围绕集团战略目标方面，集团需要确保战略目标的连贯性和一致性。
各部门和子公司制定的业务计划应当与集团整体战略目标相一致，确保整体业务发展的方向一致。
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集团战略实施与推动
1. 基本背景
2. 对宏观趋势和战略任务的基本构想
3. 集团战略规划需考虑的若干因素
4. 子集团，业务单元战略规划需考虑的若干因素
5. 华彩对此战略规划项目的方法论：
战略规划采用：常态战略规划课题+本集团个性化战略课题
考虑到高科技行业的非线性发展和较剧烈的行业波动，华彩主张本集团的战略规划使用情景规划法，使得战略能充分考虑到未来发展可能遇到的几种主要的
情况，以从容应对;
采用构建型战略---- 从目标出发，反向塑造资源和能力，反向倒推战略举措，而非分析型战略---- 从资源与能力出发，做适合的，能做的战略规划上要注重 3 个层面的营销：向上营销——如何向政府及国资委系统阐明本集团资产保值增值
战略，给上级一个承诺; 如何向科技部、工信部等相关主管政府机构营销本集团
的战略获得良好的外部政策环境; 横向营销——如何向兄弟机构、战略合作机构、供应商、经销商等进行横向营销，强化合作，形成战略联合舰队; 向下营销：在集团内部构筑整体行动纲领，内部形成战略共识及战略执行合力;
此次战略规划必须打破常规发展模式，从市场化，规模化角度来规划此次战略
长远规划导方向，短期规划促变化，促成变化跳台阶，蛙跳发展谋新篇
6. 具体战略规划指导思想
本次战略规划要与中国经济转型，发展模式创新和科学发展观的实施、中国城市化水平不断提升紧密结合; 本次战略规划要与国家战略，区域发展发展紧密
结合; 本次规划必须把自身的发展和区域发展所呈现的多方位的产业机遇结合在
一起。
战略规划上，要充分考虑高科技企业的特点，充分考虑对未来趋势的把握，
五年、十年趋势的把握; 但同时必须在转变科技型企业的技术思维，孤芳自赏的
自我中心思维，要最快时间内给本集团的发展桶开瓶颈--- 怎么从技术型研发新
课题型发展模式转化为标准化产品和解决方案为主的知识产业工业化运作型模
式。
要特别在如何转化本所的生产力，如何打破知识型企业不重管理，不重营销，替行业思考问题的大而不当的心智模式，重在两三年内出现一个重大的以营销和
市场为导向，而非技术和研发为导向的战略转弯和思维扭转。
本次战略规划上，应该跳出传统的分析型战略，进行构建型战略规划，重点解决本集团新发展模式设计问题( 重点放在高技术应用模式创新、高技术市场化
机制设计、科研院所传统的大科研项目，大工程争取、科研品牌延续与商业化之间的统一) 只有这样才能摆脱基于公司资源能力约束战略思考，形成无意识的壁
垒的开放性战略思维，避免战略规划本身思路的盲区与迷局;
本次战略规划在进行一般战略问题的研究基础上，要重点研究和思考本集团战略规划的若干个性化特殊课题：
如何实现业务拓展，实现工业化暴利，不能只是和工业化简单的“沾边”，
否则难以摆脱纯研发企业的发展模式;
如何强化合同营销、工程营销意识和能力的建设，为市场化转型找到突破口;
发展模式转型，如何解决营销人员、管理人员的定位、地位、职业发展和工
资待遇问题，不能依然是科研人员为中心，营销、管理人员成为“二等公民”;
走上新的发展模式，如何突破原有学校文化、院所文化、家庭文化的负面影响，构建面向市场的激励文化;
如何做好发展中的关键人员、技术尖子的特殊评价问题，理顺关系，建立和谐氛围
战略规划至少要实现四个层次的目标：明确5~10 年的方向，十二五战略总
体规划，1~2年发展平台提升和经营计划，短期内能解决某些热点问题( 大红枣
效益) 激起变革热情;
不同子集团中，承担国家课题，创品牌，带来声誉和专业地位的子集团的发
展思路、所配置资源，应该明显和那些给公司带来规模和商业利润的纯商业化子
集团的进行区隔。
华彩认为此次战略的亮点应该在战略落地上，通过集团五年十大工程，细化到每年的十大工程以及分解到部门和子公司的若干子工程，来构成战略管理的核心框架
在约束激励机制设计上，要充分考虑激励的系统性，多种手段并重，短期长期结合，实现“金手铐效应”;
对于各个层次的关键科技人才，要尊重其拥有的隐性知识( 个性化技能和解决方案) ，可通过内部专利等形式处理，把知识系统整理、掌握到公司层面，实
现有效激励，避免人才流失后技术、客户流失的巨大风险;
战略执行很重要，要理顺员工心态，企业文化，管理素质，管理环境等要素，形成对战略执行的支撑!
战略实施保障工程
战略管理能力体系
1. 决策能力
企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。
在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。
企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
2. 规划能力
企业家把握全局，为组织确定方向，指明道路，制定组织发展战略的本领和水平。
战略规划是企业家的第一大事，每个企业家必须明确自己的角色，知道自己的职责，其心中就是须有一个组织发展的清晰蓝图，知道组织应该向何处去，
怎么去。
只有明确了发展的方向与目标，具有了强烈的责任感与全局意识，才能进行科学的战略规划。
3. 执行能力
战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程; 战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力。
作为企业应该对战略执行引起足够的重视。
战略执行力的核心是企业的领导力、文化和制度。
对企业而言，最重要的是企业的核心决策者对一件事情的判断，一个企业所面临的重要事情肯定非常多，
此时影响企业的就将是核心决策者对事件重要性的判断。
战略执行的过程可以分为三个大的环节：一是澄清和沟通的过程; 二是运营和组织协同的过程; 三是信息和行为控制的过程。
战略执行能力可以分为三大部分：
一个机构内部和外部达成共识的能力
所有人对战略的共识是一个战略能够成功实施的基础，不仅包括内部的，同时也包括外部的重大利益关联方对自己战略的认同;德隆与复星表面上做的是相同的事情，但是在战略和运营上还是存在着很大的差别。
首先从产业选择上讲，
德隆侧重于传统产业，传统产业固然最具整合潜力，但由于自身实力的不足，所以德隆不可避免地陷入了困境，但是复星在产业选择方面就很注意现金回流的协调。
德隆进入金融板块也对自身的现金流带来了很大的负面影响，在进入金融板块以后，德隆发现金融板块赚钱要比传统产业容易，此时德隆在其金融板块职能定位上发生了犹豫，德隆长期不能决定是将金融板块作为独立的主业来经营还是
将金融板块作为为其服务的板块。
一个企业运营的中心，应该是围绕自己的主营业务而展开的，而德隆后来演化为一种投行的运营模式，另外还有一个问题就是自己坐自己的庄。
它后来把实业板块与金融板块组合在一起，金融板块买自己实业板块的股票，一个多元化经营的企业本身的风险应该是分散的，但是德隆把风险放大了，它的各板块之间的相互担保。
但是复星就很有意思，坚决不允许公司各板块之间作资金的往来调动，真正地实现了多元化的风险防范。
当集团看好一个板块时，不是从别的板块抽调资金投入，而是从外界筹措，或是用集团对板块持股所得的收益去投资，滚动发展。
协同
协同是机构的组织形式与战略的吻合以及主营业务与战略的吻合;组织的协同，也就是说企业的组织形式与企业的未来发展战略是否吻合，组织形式其实也就是企业的组织架构，包括组织架构的成员和决策权力在组织中的分配。
万科地产在运营中对客户进行细分，尽可能地为不同类型的人提供不同的房子;它还将它所运营的主要城市以1平方公里为单位进行细分，研究每1平方公里土地政府会不会有出售土地的可能，假如有，那么应该在这里为那种类型的人造房子。
万科的发展战略在2005年作了一次调整，与之相应，万科的组织结构
也进行了彻底的调整，之所以能够完成这次战略调整，就是因为他们做好了足够的人才储备。
控制能力。