华彩咨询-集团战略与集团管控体系概览
华彩集整营销管控模式之营销战略
第四章 华彩集整营销管控模式之营销战略管控在本章中，我们将主要结合“华彩营销管控操作模型－四五六模型”来论述基于营销战略的营销管控模式。
模型结构图如下所示：营销战略 竞争与合作战略 价值创造模式选择 利润模式选择第一节 营销战略的制定 营销战略制定的核心思想和指导原则我们在第一章中已经有过详细的介绍。
通常来说，营销战略的制定包含三个层面的内容：利润模式的选择、价值创造模式的选择和竞争与合作战略。
一、利润模式选择1、利润模式的类型垄断模式：独占国家的某些资源享受垄断带来的超额利润，如中石油、国家电力等。
事实标准模式：在市场经济中，企业所奢望的最高境界就是事实标准模式，标准奠定了市场的领先地位，任何企业想进入就必须与之看齐，否则没有生存和发展的机会，如格兰仕等。
解决方案模式：如远大空调通过对客户现场的考察了解到，客户真正要的不是他的空调设备，而是持续不断的冷气供应。
因此，远大转变了经营观念，即从卖设备和设备维护转变到对持续供冷的保证。
售后服务模式：海尔倡导的五星级服务目的就是让消费者后的前所未有的被尊重的感觉，这个时候产品本身的质量以及服务的水平都被这种感性的体验所淹没。
渠道整合模式：国美显著改善了家电分销零售领域的散乱局面，从而获得强势的话语权和巨额利润。
娃哈哈则采取农村包围城市的战略，从二三线城市入手建立分销网络。
价值链模式：价值链分拆，有企业抓住全球化专业分工的趋势，选准产业附加值、利润率最高的环节，精耕细作成为整个产业链中最具价值的成员。
价值链整合，如雅戈尔集团从面料生产、设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条完整的价值链。
价值链创新。
客户价值模式：如北大方正，盛大网络。
品牌倍增模式：如蓝猫、农夫山泉成本领先模式：在劳动密集型产业，劳动力成本的优势很容易转化产品的成本领先优势，如纳爱斯、福耀玻璃产品领先模式：如华为和中兴成功的打入了国际市场。
创新模式:通过发现新行业、新盈利模式、新产品、新技术等实现利润,如Ebay、阿里巴巴、iPod产品等2、利润模式的选择集团化企业在制定营销战略之时需要结合自己的业务目标、业务领域、产品类型、自身实力、外部市场环境以及所处供应链的特点等综合要素来对利润模式进行选择。
05.第五章集团管控界面划分
第五章集团管控界面划分概论集团管控界面，是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分。
通过合理划分管控界面，理清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和提高集团整体的运作效率。
以往的西方跨国公司组织架构中，往往注重纵向分工和强调命令控制，经理阶层庞大，总部权力集中。
这种金字塔式的组织管理模式在当今瞬息多变的经济全球化、信息化潮流的冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效的弊端。
因此，不仅业绩不好的公司，就是业绩优秀的大公司也在实施大规模的管控界面调整：减少层级、精简人员、下放权力、贴近客户以全面增强公司的“灵活性”和“适应性”，从而持续改进公司的竞争力。
例如，瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。
第一节集团管控的运作难点某内地国有大型化工集团公司负责行政管理的副总裁偶然听朋友介绍了华彩咨询母子管控模式的培训课程，很有兴趣，他有一个疑问：通常在集团管控的运作中，要注意哪些问题和难点？小林这样给他介绍：英特尔公司在28年的发展历史中，面临过许多次生死攸关得时刻，然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面的不停创新，使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。
28年的企业运作中，英特尔始终遵循着一个原则：关注客户的偏好。
在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中，英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈，为了争取市场份额，英特尔提出了“征服计划”的战略。
计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，一个看起来似乎“不可能完成的任务”。
为了达成这个目标，征服计划特别建立了一个指挥部：一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势，并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组，准备随时应对其他变动。
为了实现竞争优势的目标，整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系网，以便快速的销售产品。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
集团战略与管控
内部计划经济
1 通过集团多元化;促进内部 交易;降低交易成本 2 形成组合拳提升竞争力; 内部计划经济;外部市场化经 济；
分析型战略带给东方多元化集团的危害
•Factor 1：文化不同
东方多元化集团为何不用西方专业 分析型战略思想
•Factor 5：组织人员对于 企业发展模式的理解不同
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3. 企业战略思想理论与实践不 如西方
环境
东方 多元化
政府
1. 意识形态：以政府为中心;以管 理角色强制干预市场行为
2. 为保证国家利益;国家垄断核心 范畴;资源分布不均
3. 相关法律环境不健全;导致官商 结合
4. 以政策引导下的市场经济;政策 成为最大的利润要素
1. 为争取资源主动与政府结合 2. 产业发展不成熟;企业追求利
逻辑推演
逻 1.逻辑的数据之间层层
辑
论证、环环相扣
分 析 2.企业战略发展务必符
合逻辑和数理规律
专业化
1.企业能力和资源匹配 机遇挑战形成战略方案
战 略
2.战略方案促使企业专 业能力得到进一步加强
匹 配
从企业发展 出发;在现状和 未来之间寻求 可知的路径;并 在路径中以可 感知的 可分析 的已知要素为
• 集团里面有很多个产业板块;他们不是静态的等量齐观地排列在那里;之间还要发生化学反应
• 在产业环境;商业环境;法律环境和产业进入与退出之间并不均衡;人为影响较大的局面下;利用影响力进行多元化;
利用多元化熨平风险;利用多元化赚取政策钱;利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒已经成了东方企业
集团管控概述与华彩理论
目录关于集团管控（一） (2)关于集团公司管控(二) (6)关于集团公司管控(三) (16)华彩集团管控理论介绍(1) (23)华彩集团管控理论介绍(2) (29)关于集团管控（一）随着经济全球化，全球成成为一个大市场，行业变得越来越集中，企业集团化越来越呈现显著的竞争优势，企业的集团化管理和集团管控成为一个热门的话题，华彩根据多年的管理咨询经验和专题研究，提出了自己的集团管控新理念、集团管控体系和管控模式。
华彩认为：企业集团管控内容包括管理和监控两个方面，即一方面通过战略管理确定集团整体的发展方向，并以一系列手段来监控集团战略的实施；另一方面，充分发挥子公司的积极性和灵活性，同时利用专业化分工和规模化优势，从而更加有利于实现集团的最大利益。
本章主要介绍全球集团管控的一些操作流派，并通过从对集团化的管理的特点分析，阐述了集团化企业集团管控的重要性，并提出只有加强集团管控才能充分发挥企业的集团化优势，提升集团化的核心竞争力，最后，从全球集团公司管理的发展趋势，阐述说明，集团管控的实质是什么，什么样的集团公司管控才是一个集团化公司成为真正的强势集团，使读者对整个集团集团管控有一个更高层次和更新的认识！全球集团公司的管理及其发展趋势一、全球集团公司管控的主要流派首先，我们要纠正一个最基本的概念。
有些人说，既然从组织架构上，我们可以把企业分为集团的、事业部的、分公司的、矩阵式的，那么是不是管控也可以分为：集团公司的管控、矩阵式管控、事业部管控和分公司管控。
我们认为这是一个错误的说法，不管哪一类的管控，只要是有一个或少数几个核心公司控制其他经济体，形成一个经济板块，它们之间的关系，我们都把它笼统地概括为集团公司管控。
这是我们首先要开宗明义的一点。
那么，全球的母公司对子公司的操作可以分为如下若干流派：治理派－－以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工强势集团派－－母公司用交易换取管控投资组合派－母公司类似基金经理内部控制派－强调秩序和安全经理层激励派－用经理层激励化解信息黑洞1、治理派治理派认为，只要给子公司搭建了一个有效的公司治理平台，母公司就高枕无忧，可以放羊了。
中国企业集团公司管控面临的十大问题
中国企业集团公司管控面临的十大问题集团公司管控如此重要，那么中国企业的集团公司管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。
一方面，虽然不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。
另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。
根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企业所面临集团公司管控十大问题，企业和管理者可引以为鉴。
1.无集团战略，沦为出资人和服务者很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。
这显然是一种极为错误和危险的认识。
问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。
因此，华彩认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。
集团是一个战略意识的主体。
所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。
就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。
惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。
即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。
集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。
资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。
集团管控三分法（精选2篇）
集团管控三分法（精选2篇）以下是网友分享的关于集团管控三分法的资料2篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
篇一：集团管控三分法“集团管控三分法”祸水东引，中国企业危矣华彩咨询自从迈克尔∙古尔德提出三分法集团管控模式以来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记，而被广为推崇和流传。
目前我国理论界研究者员，如王钦、张云峰、浙江大学葛晨、国务院发展研究中心张文魁等人对集团管控模式的研究，基本都以此三分法为基础。
我国实务应用界也都基本以此为基础，大部分管理咨询公司都以三分法为蓝本进行集团管控模式的咨询应用。
然而，该模式实乃中国企业界的祸水，如果各大咨询公司和企业集团照搬照抄此模式，则中国企业危矣，中国大企业集团危矣，中国将永难出现GE、西门子、丰田、三星式的的企业大集团，中华民族的崛起将成黄粱一梦！集团管控三分法之西方背景——治理完善，法制规范管控模式三分法最早由美国的管理学家迈克尔∙古尔德等人提出，提出的时代背景是20实际90年代，研究企业是美国市场经济条件下的大型集团公司为背景。
如今，因金融危机、安然事件、汇率政策变动等因素，全球经济特征已发生显著变化。
这些企业集团在以美国的市场经济为特征的外部环境下成长，限制较少，集团自由发挥的空间大。
在20世纪90年代，美国经济总体上处于上升期，外部环境宽松，限制性法案与条款纷纷放松，集团外部可利用机会多。
更重要的是美国经过多年市场的培育，公司治理体系完善，一个职业经理人市场与激励机制已经初步形成，而且考察对象的发展历史无不超过50年以上，这些企业内部已经积累的大量的优秀资源，如人力资本、财务资源、管理方式等，在外部环境——国家人力资本上也已具备了管控所需要的各类复合型人才，为管控实施提供了一个良好的内外部资源储备。
国内集团管控之环境及现状——多方交织，百病缠身当前，我国企业在多元化发展道路上管控主要存在以下几个方面的问题。
缺乏合理的母子公司管控模式。
相当一部分企业没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。
集团管控体系搭建
[原创]集团管控体系搭建实战宝典企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。
集团是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。
如此，集团公司的存在才是有经济意义的。
因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
对于集团管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题显得尤为重要。
1、国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国资委强化集团管控的重要体现；2、随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。
亟待建立集团管控体系；3、美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完善以风险管理和内控体系为中心的集团管控体系；4、民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是集团管控问题的体现；然而，集团管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。
集团管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。
一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。
企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立集团管控体系。
下面我们将从实践的层面，向你详细阐述集团管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年基业、稳定成长的集团管控梦想旅程！背景说明1．集团管控——概念与研究范筹华彩咨询所定义的集团管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。
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• 4,可持续发展文化
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五,审计管控
审计管控
财务监控
业务监控 控
监督组织内部 各项经济活动 的经济性、效 率性和效果性， 即 3E 审计内 部审计人员根 据必要和充分 的经营评价标 准，对企业经 营业务的经济 性、效率性、 进行评价。
特别监控
信பைடு நூலகம்资源 监控
活动监控
过对组织活动 的审查，及时 发现企业经营 当中已存在的 和潜在的可能 对企业造成危 害的问题；通 过对企业经营 各方面活动的 检查，评价企 业所面临的风 险、起到预警 作用。
建设-房产集团
国有 中铁工程总公司 中国水电建设集团 中国核工业建设集团 中国房地产开发集团 天津保税区控股 北京城建集团 华融投资集团 金融街控股 华远地产 上海建工集团 深圳华侨城 北京住总集团 上海市政设计总院 民营 广厦控股 绿地集团 金地集团 清华科技园控股 太平洋建设 中天建设集团 浙江南都集团 莱茵达集团 华庭集团
集团战略与集团管控体系概览
华彩咨询 白万纲
1
关于白万纲
华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团管控专家,工商管理博士 中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集 团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、 战略顾问 清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大 学、浙江大学、中欧商学院客座教授。 已经为三百余家企业提供了专业的集团管控、 集团公司战略等管理咨询服务 出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团 管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。
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四,集团管控操作的错误在于
•集团无战略，沦为出资人 •总部控股化,服务化,空心化，总部文职化 •母公司中央服务差，业务不增值 •事中控制多,事前事后控制少 •对治理理解僵化,法理问题无力应对 •并购缺模式,跨行业,跨地域无力管控 •财务漏洞大,价值损耗多 •业绩管理弱,效益提升现瓶颈 •子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 •企业文化散,整体运作缺魂魄
检查子公司财 务报表及其有 关会计资料， 评价子公司财 务、会计控制 系统及组织内 部成员。
审计人员根据 自己的计划或 管理当局的要 求对进行中的 项目做特别检 查。 评价项 目、投资的可 行性
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二,财务管控
1，成本会计，管理会计与出资人财务管理
2，资产管理体系 3，融投资管理体系 4，内部交易体系与成本核算体系 5，全面预算体系 6，财务组织 7，资金流管理 8，偏差分析与审计体系 9，收益管理
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财务报告管理体系
编号 100 101 102 103 104 105 106 107 201 202 301 302 303 401 402 403 报表名称 月度经营分析报告 利润表 资产负债表 现金流量表 要求 时间 月报 月报 月报 月报 月报 季报 7日 5日 5日 5日 5日 5日 5日 5日 7日 7日 7日 7日 7日 7日 7日 7日 上报 SBU(德) SBU(德) SBU(德) SBU(德) SBU SBU SBU SBU SBU(德) SBU SBU SBU(德) SBU SBU(德) SBU(德) SBU(德) 负责人 财务总监
2
我们的团队在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富 的经验，我们的团队已服务过的部分典型客户
制造业集团
国有 东风汽车集团 中国铝业集团 中集集团 新兴铸管集团 中航一集团 中国南车集团 奇瑞汽车 维柴集团 东方锅炉集团 四川长虹集团 青岛啤酒 一拖集团 杭汽轮集团 民营 浙江金田集团 重庆力帆集团 上海紫江集团 福建银鹭集团 江苏江南线缆 四川宏华集团 巨石集团 中捷集团 舜宇集团
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三,人力资源管控
1，母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理 2，外派人员管理与激励 3，接班人管理体系 4，学习型董事会 5，管理学院 6，发展型人力资源规划 7，制度输出与咨询 8，集团薪酬与绩效管理
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四,企业文化管控
• 1,集团企业文化的丰富化 • 2,子公司亚文化管理 • 3,安全文化,品质文化,奉献文化的升华
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五,总部重新定位 总部定位
投融资中心 产业监控中心
总部再定位
投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心
服务支持中心
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六,母公司的共享平台的打造
职能专才的集中共享
•资本运作 •税务筹划 •法律顾问 •人力顾问
战略,文化,变革的集中管控
•分层决策 •集中调控
财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人 财务负责人
编号
报表名称
要求 时间 月报 月报 月报 月报 月报 月报 月报 月报 周报 月报 不定 不定 不定 年报 不定
上报
负责人
•审计稽核 •内控制度
专业服务的集中共享
•广告投放 •物业管理
•预警机制
•预案机制
•客服中心
•专家团队
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关于职能管控
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一,战略管控
1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略 2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核
3，投资管理及决策
4，内外部资源管理与配置 5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 6，制定集团的政策和标准 7，培育集团/板块核心能力 8，变革管理
9
外延式资本运 作 产融结合
关于集团管控
10
一,关于集团型公司
企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等 资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡 管控必须发挥这些作用 集团有几个最大的软肋 1，跨层次管理损耗 2，代理,监督成本 3，决策,投资,指挥,汇报链条过长 管控必须克服这些劣势
母子管控的战 略基础
基本战略
发展战略
竞争战略
•上下游一体化战略，战略协同，提高企业竞争力； •技术领先战略，坚持技术开发，提高发展的质量和效益； •坚持推进企业信息化； •坚持体制创新和制度建设，加快企业改革的步伐；
职能战略
华彩四层级战略模型
•坚持以人为本，树立统筹协调的可持续发展观，努 力增强企业竞争力
7日 SBU(德) 7日 SBU(德) 7日 SBU(德) 7日 SBU 7日 SBU 7日 SBU 7日 SBU(德) 7日 SBU(德) SBU 7日 SBU(德) SBU(德) SBU(德) SBU(德) SBU
税费表 资产减值准备明细表
分部报表（按业务、地区） 季报
报表附注 董事长、总经理经营报表 主要财务指标表 利润预算表 利润分析表 利润预测表 资产负债分析表 现金流量分析表 现金分析表 季报 月报 月报 年报 月报 月报 月报 月报 月报
3
集团战略
4
一,科学发展观应该是战略和管控的综合
•过河论 •小中央大地方 •沿海拉动
科学发展观
涉及所有资本运作 行为和业务板块管 控的集团战略
集合集团战略实现 中的管控机制和行 为的集团管控体系
文化与环 境支撑
5
二,探索集团发展模式---寻找集团发展的本质和规律
• • • • • • • • •
(注意:子公司战略规划也会反作用于集团战略)
7,重构集团组织方式(集团管控) 8,各事业部所属子公司产品与服务整合 9,战略实施与调整
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例如--神华集团的集团战略体系
神华集团凭借其政府优势，积极发展，已经形成了较为完善的集团战略体系
神华战略体系 •成为一个以煤炭为基础，以煤、电、油为主要产品，以金融为支撑，以铁 路、港口为纽带，向国内外提供优质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、 跨行业的大型能源企业集团 •向上下游挺进，实行矿、路、电、港、航一体化开发，产运销一条龙经 营，多元化发展战略； •国内扩张战略，控股目前新疆，内蒙煤炭资源 •实施煤制油战略 ，将在未来的几年内在新疆建设我国最主要的煤制油 生产基地。 •从以煤炭的生产、销售为主，逐步向煤炭的深加工和煤化工为主转化； •成本控制战略，执行三级核算强化成本控制 ；
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管理?管控?
管理
直接的 插手的 干预的 人治的
管控
间接的 制度安排的 结合法理的 重在制度文化建设的
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二,集团管控的核心解决方案
•治理利润 •决策平台
治理
•宏观调控 •价值创造 •制度整合与输出
管理
控制
•理念控制 •事前控制 •事中控制 • •事后控制
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三,管控模式的职能条线,业务条线,辅助条线 狭义 管控 模式
化工-医药集团
国有 中化集团 中国昊华化工 中国医药集团 中国国药集团 中国盐业总公司 仪征化纤 烟台万华 金环化纤 北京医药集团 双鹤药业 北京同仁堂 金象药业 民营 扬子江药业集团 荣盛化纤 东盛集团 上海健特生物 海正药业 华海药业 江苏飞翔化工 厦门翔鹭化纤 马应龙药业
重工-综合性集团
国有 中国石油集团 国家开发投资公司 宝钢集团 华润集团 中粮集团 五矿集团 中国电力投资集团 中船重工集团 中国神华集团 中国国电集团 三峡开发总公司 中国航天科技 中国诚通控股 中国电子科技集团 民营 复星集团 沙钢集团 荣程钢铁 华立集团 山东力诺集团 盾安集团 浙江龙盛控股
服务-金融控股集团
国有 中国移动通信集团 中国工商银行 中国人寿保险集团 中国国航集团 中国邮政集团 中国国旅集团 招商局集团 首都机场集团 长城资产管理公司 上海文广集团 广州地铁 首创集团 江苏国信集团 河北建投集团 浙江铁投集团 湘投控股 民营 永达汽车集团 开元旅业 新华锦集团 永乐家电 宏图三胞集团 商源集团