房地产精细管理之集团管控与区域公司运营管理
房地产公司大区域管理制度
第一章总则第一条为规范房地产公司大区域的管理，提高工作效率，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有大区域的管理工作，包括市场调研、项目开发、销售服务、售后服务等。
第二章组织架构第三条大区域管理实行总经理负责制，下设市场部、开发部、销售部、售后服务部等部门。
第四条各部门职责如下：1. 市场部：负责市场调研、竞争分析、营销策划等工作。
2. 开发部：负责项目前期策划、规划设计、施工管理等工作。
3. 销售部：负责项目销售、客户关系维护、销售团队管理等。
4. 售后服务部：负责客户投诉处理、售后服务跟进、客户满意度调查等工作。
第三章市场管理第五条市场部应定期进行市场调研，了解市场动态、竞争对手情况、客户需求等。
第六条市场部应根据市场调研结果，制定营销策略和推广计划，并报总经理审批。
第七条市场部应定期对营销效果进行评估，根据评估结果调整营销策略。
第四章项目管理第八条开发部应严格按照项目开发流程进行项目管理，确保项目质量和进度。
第九条开发部应负责项目前期策划，包括项目定位、规划设计、成本控制等。
第十条开发部应与施工、监理等合作单位保持良好沟通，确保项目顺利进行。
第五章销售管理第十一条销售部应制定销售计划，明确销售目标、销售策略、销售团队等。
第十二条销售部应定期进行客户满意度调查，了解客户需求，提高客户满意度。
第十三条销售部应加强对销售团队的培训和管理，提高销售业绩。
第六章售后服务管理第十四条售后服务部应建立健全客户投诉处理机制，及时解决客户问题。
第十五条售后服务部应定期进行客户回访，了解客户需求，提高客户满意度。
第十六条售后服务部应加强与客户的沟通，建立良好的客户关系。
第七章考核与奖惩第十七条公司应定期对各部门进行绩效考核，考核结果作为员工晋升、奖惩的依据。
第十八条对表现优秀的员工给予奖励，对违反公司制度的员工进行处罚。
第八章附则第十九条本制度由公司总经理办公会负责解释。
第二十条本制度自发布之日起实施。
房地产企业集团化管控
房地产企业集团化管控1. 引言随着经济的发展和城市化的推进，房地产行业正在迅速发展壮大。
房地产企业的规模和数量也在不断增加，出现了许多房地产企业集团。
房地产企业集团化管控成为了一个重要的课题。
本文将详细介绍房地产企业集团化管控的定义、意义、目标和流程，并提出一些有效的集团化管控策略和方法。
2. 定义房地产企业集团化管控是指由一个或多个母公司控制和管理多个子公司的房地产企业组织形式。
母公司通过持有子公司的股权或控股股权，对子公司进行统一管理和调度，实现整个企业集团的协同发展。
3. 意义房地产企业集团化管控具有以下几个重要意义：3.1 降低企业风险通过集团化管控，房地产企业可以将风险分散到多个子公司，降低整个企业面临的风险程度。
当一个子公司遇到困难或者失败时，其他子公司可以进行资源调配和支持，从而减少整个集团受到的冲击。
3.2 提高资源利用效率房地产企业集团化管控可以实现资源的共享和协同利用。
通过统一管理和调度，集团可以将资源（包括人力、物质、财务等）合理配置到各个子公司，避免资源的浪费和重复建设，提高资源的利用效率。
3.3 增强企业竞争力房地产企业集团化管控可以使企业在规模上更大，实现资源的集中优势。
同时，子公司之间可以通过合作和协同创新，提高整个企业集团的竞争力。
企业集团还可以通过品牌战略，提升企业在市场上的知名度和影响力。
4. 目标房地产企业集团化管控的主要目标包括：1.提高企业整体效益和综合竞争力；2.降低企业风险和投资风险；3.实现资源的共享和协同利用；4.构建有效的组织结构和管理体系；5.提高公司治理水平和透明度。
5. 流程房地产企业集团化管控的流程包括以下几个环节：策划阶段主要包括确定集团化管控的目标和战略，制定集团化管控的发展规划和实施方案，包括集团的整体架构、股权结构，以及对各个子公司的控制和管理方式等。
5.2 组建阶段组建阶段主要包括完成对子公司的收购、合并或者参股，确立母子公司关系，构建集团化管控的组织结构和管理体系，包括人事组织、财务体系、信息系统等。
房地产工程全程精细化管理深度剖析龙湖地产工程管理细节
统筹安排项目工作（主动）；
集团监管的起点（成果）；
进度控制
➢进度控制的基础工作 以营销需求为目标制定工程计划
进度控制
➢工作期量
对造价采购部工作期量的管控
2工作期量标准.xls
合同名称
平场土石方工程合同 会所建安工程合同
会所精装修工程合同 区内、外供电设备安装合同
总承包工程合同 防水工程合同 幕墙工程合同
参加面谈和 考察
参加面谈、 抽查考察
参加考察和 面谈
参加考察和 面谈
参加考察和 面谈
参加现场考 察与面谈
参加现场考 察和面谈
参加面谈和 考察
参加面谈和 考察
参加考察和 面谈
参加考察和 面谈
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考察、 组织面谈
组织现场 考察、参
加面谈
抽查
参加面谈和考 察
组织考察 和面谈
抽查
工程部（景观项目部）
部门经理
项目经理 专业工程师
——
——
——
参加面谈
参加面谈
抽查
抽查
抽查
参加面谈
现场考察、 参加面谈
部门经理 —— 抽查
造价采购部 成本经理 组织面谈 组织面谈
专业工程 师
参加面主体
建安总包工程（含配套 设施主体工程：学校、
幼儿园等）
参与面谈 及考察
参与面谈 及考察
质量控制
➢对同路人的管理（分供方评价体系）
分供方评判的目的：
建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；
通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供 方成长；
房地产企业集团化管控
房地产企业集团化管控随着经济的发展和城市化的进程，房地产行业逐渐呈现出集团化发展的趋势。
房地产企业集团化管控成为房地产企业管理的重要课题，目的是提高企业整体竞争力和效益。
本文将从集团化管控的概念、背景、优势和具体措施等方面展开论述。
一、集团化管控概念房地产企业集团化管理是指通过组建大型企业集团，将多个子公司整合起来，形成管理一体化的机制，实现资源优化配置、风险分散和协同发展的管理模式。
集团化管控旨在提升企业整体竞争力和效益，实现房地产企业的跨区域、跨行业、跨经营范围的发展。
二、集团化管控背景1. 市场需求：随着房地产市场的竞争加剧，单一企业面对风险和挑战较大。
通过集团化管控可以形成资源优势和规模效应，更好地满足市场需求。
2. 资金优势：房地产企业集团可以共享金融资源，更便捷地获取融资渠道和资金支持，降低企业融资成本。
3. 资源整合：通过集团化管控，可以实现子公司之间的资源整合，促进资源的高效利用，提升企业整体运营水平。
三、集团化管控优势1. 规模效应：房地产企业通过集团化管控，可以形成规模效应，降低生产成本，提高企业盈利能力。
2. 资源整合：集团化管控可以实现资金、人力、技术等资源的整合，促进资源共享，提升企业整体竞争力。
3. 风险分散：集团化管控使得企业拥有多个子公司，可以通过分散风险的方式应对市场波动和不确定性。
单一子公司面临的风险，可以通过整个集团内部的资源转移和协同合作来化解。
四、集团化管控具体措施1. 组建集团：以母子公司、战略联盟、持股公司等方式，构建具有明确层级和权责关系的企业集团。
2. 资源整合：通过资金、人力、技术等资源的整合，实现资源共享和优化配置。
3. 统一管控：建立集团化管控的组织机构，制定统一的管理制度和标准，实现集团内各个子公司的统一管理。
4. 信息共享：建立集团内部的信息共享平台，通过共享数据和信息，提高集团内部的协同效率和决策水平。
5. 人才培养：注重人才培养和交流，通过集团内部培训和人才选拔机制，提升人才队伍的整体素质和能力。
房地产企业的集团管控
房地产企业的集团管控点击246次盛高咨询| 王鹏近几年来，中国房地产行业的集中度迅速提高、跨区域扩张、开发规模趋大，集团化运作的地产企业数量迅速增加，如何实现有效的集团管控开始成为核心问题之一。
一、集团管控的定义及意义所谓集团管控，就是如何处理企业集团总部和下属公司关系的一种管理模式，它关注解决权力分配和灵活性的问题。
集团型企业最容易出现"一管就死，一放就乱"的问题。
因此，一方面既要充分利用集团总部在资金、技术、人才等方面的优势，确保总部对项目公司重大事项的决策权和有关工作的知情权；另一方面应当避免总部把不应该管的权力揽于一身，导致高层忙于事务性工作、运作效率低下等问题。
二、集团管控的影响因素集团管理到底是集权好还是分权好？哪些权力应该集中管理，哪些权力应该分散授权？——关键是要使得集团价值及集团合力最大化。
集团管控模式选择受许多因素影响，包括多元化程度、业务重要性、发展阶段、企业家偏好、控股比重、总部能力、子公司管理的成熟度、企业规模、以及信息化水平等其他因素。
一般而言，多元化程度低、业务相关程度高、总部能力强、子公司成熟度低、企业规模小、信息化水平不高的集团型企业偏向于集权。
三、集团管控的核心内容集团管控的两个核心问题：一个是集团总部定位问题，另外一个是确定总部和下属公司在关键业务和职能环节上的职能分工。
以某房地产集团为例，集团管控体系首先需要明确集团总部的管控模式定位，其次需要确定总部与项目公司在业务环节（投资决策、规划设计、建筑施工、营销和销售、客服和物业）、职能环节（战略和计划、财务管理、融资、人力资源、行政、品牌和文化等）上的权责划分，最后是通过细化的制度和流程将以上内容固化下来。
四、典型的集团管控模式集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管控型、战略管控型和财务管控型。
这些管控模式的特点具体如下：财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
房地产集团管控
房地产集团管控在当前繁荣的房地产市场中，房地产集团管控是一个至关重要的环节。
通过有效的管控，房地产集团可以提高运营效率，降低风险，并取得可持续发展。
本文将介绍房地产集团管控的概念、重要性以及一些常见的管控措施。
概念和定义房地产集团管控是指针对房地产集团的各个环节和业务进行系统性的管理和控制。
它涵盖房地产集团的房地产开发、销售、物业管理等方面，旨在实现房地产集团整体运营的高效、稳定和可持续发展。
房地产集团管控通常包括以下几个方面：1.风险管控：房地产集团面临着各种风险，如市场风险、政策风险、资金风险等。
通过制定有效的风险管理策略，房地产集团可以降低风险，并有效应对突发事件。
2.财务管控：房地产集团需要进行资金安排、财务分析、成本控制等方面的管理。
只有确保资金的充足和合理利用，房地产集团才能持续发展。
3.项目管理：房地产集团通常同时进行多个项目，如开发、销售、物业管理等。
通过合理的项目管理，包括项目策划、组织协调、资源调配等，房地产集团可以提高项目的效率和质量。
4.市场调研和竞争分析：房地产市场竞争激烈，只有通过深入的市场调研和竞争分析，房地产集团才能了解市场需求和竞争态势，从而制定出合理的战略和决策。
房地产集团管控的重要性房地产集团管控的重要性不言而喻。
首先，房地产集团的规模通常较大，涉及到大量的资金和资源。
如果没有有效的管控，将很容易导致资金浪费、资源浪费，从而影响到房地产集团的运营和发展。
其次，房地产行业的市场环境和政策经常发生变化。
只有通过有效的管控措施，房地产集团才能及时调整策略，应对市场和政策的变化，从而保持竞争力。
此外，房地产集团通常拥有多个子公司和项目，管理起来非常复杂。
有效的管控可以提高对子公司和项目的监管和协调能力，确保各个部门之间的协同效应。
最后，房地产集团通常需要与政府、金融机构等合作。
通过有效的管控，房地产集团可以更好地管理与合作伙伴的合作关系，从而获取更多的资源和支持。
常见的房地产集团管控措施1.管理层建设：房地产集团需要建立健全的管理层，包括高级管理团队和职能部门。
地产集团公司运营管理职责
地产集团公司运营管理职责1. 职责概述地产集团公司是一个以地产开发为主要业务的企业组织，其运营管理职责涵盖了许多方面。
本文将介绍地产集团公司运营管理的主要职责，包括项目规划、项目开发、项目销售等方面。
2. 项目规划地产集团公司的运营管理职责之一是项目规划。
在项目规划阶段，地产集团公司需要确定项目的定位、规模和发展方向，制定项目的整体策划和规划。
这包括选择合适的地理位置、确定项目的建设和开发范围，并进行市场分析和调研，以便制定合适的投资计划和发展策略。
3. 项目开发地产集团公司在项目开发阶段承担着重要的运营管理职责。
项目开发是指根据项目规划的目标和计划，进行土地收购、设计、建设和装修等工作，并确保项目按时完成。
地产集团公司需要组织和协调各个部门，监督项目的进展情况，确保项目的质量和进度达到预期目标。
4. 项目销售地产集团公司在项目开发完成后，需要进行项目销售工作。
项目销售是指通过各种渠道和方式，将地产项目推向市场，吸引潜在客户进行购买。
地产集团公司需要进行市场营销活动，包括广告宣传、销售策略制定和客户关系维护等工作，以提高项目销售的效果和成绩。
5. 资源管理地产集团公司的运营管理职责还包括资源管理方面的工作。
资源管理主要是指对公司的人力、财务、物资等资源进行合理规划和利用，以保证项目的顺利进行和公司的正常运营。
地产集团公司需要制定完善的人力资源管理政策，招聘和培训合适的员工，进行财务预算和成本控制，以及管理物资采购和仓储等工作。
6. 风险管理地产集团公司的运营管理职责还包括风险管理方面的工作。
风险管理是指对项目开发和运营中的各种风险进行分析、评估和控制，以保证项目和公司的安全和稳定。
地产集团公司需要建立完善的风险管理体系，制定风险预警机制，定期进行风险评估和应对措施的制定，以及危机管理和应急预案的制定。
7. 绩效评估地产集团公司的运营管理职责还包括绩效评估方面的工作。
绩效评估是指对项目开发和运营的成果和效果进行评估，掌握项目的运营情况，并根据评估结果进行调整和改进。
地产集团区域公司管理办法
xx地产集团区域公司管理办法第一章人事管理1、各区域公司组织机构设置需要报集团审批；2、各区域公司定岗定编需要报集团审批；3、各区域公司薪资结构需要报集团审批；4、各区域公司高层管理人员任免必需报集团董事局主席审批；5、各区域公司之间的人事调动，必需报集团审批；6、被集团解雇的人员，各区域公司不得再录用；7、各区域公司必需同员工签订劳动合同；8、各区域公司四险一金方案必需报集团审批；9、各区域公司花名册应于每月 28 日报集团备案；10、各区域公司必需建立统一的人事档案；11、集团外派人员的劳动关系转往驻地公司。
第二章财务管理1、财务由集团统一管理，对外提供财务报表，必需由集团审批；2、资金由集团统一管理，各区域公司应于本月 25 日前提交下月资金计划，集团应于当于 1 日前，将资金计划汇总完毕，报集团领导审批，并下发；3、贷款计划与方案，对外提供的报表及材料，必需报集团财务及董事局主席审批；4、贷款、还款、贷款安排费、贷款担保须由集团审批；5、各区域公司利息支出由各区域公司自行审批；6、各区域公司对外付款，1000 万元以下由各区域公司审批；1000－2000 万元报集团董事局分管领导审批，2000 万元以上报集团董事局主席审批；7、超计划的付款，单笔超计划 10％以内，金额在 100 万元以内，累计支付超计划 1％以内，总金额在 200 万元以内，由各区域公司总经理审批；单笔超计划 10％－20％，金额在 100－200 万元，累计支付超计划 1％－2％，总金额在 200－500 万元，报董事局主管领导审批；超过以上权限，报董事局主席审批；8、费用报销与日常经营性支出审批由各区域公司总经理审批，各区域公司只有一个项目的，年度招待费不超过 80 万元，每增加一个项目，增加年度招待费 30 万元；9、各区域公司人员借备用金，由各区域公司总经理审批，单个公司累计不得超过 50 万元；10、新购置固定资产，10 万元以内，由各区域公司总经理审批，10 万元以上，报集团董事局主席审批，车辆无论金额大小，必需报集团董事局主席审批；11、各区域公司对外投资、捐赠、抵押、担保、股权转让等重大事项，报董事局主席审批。
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【课程背景】
在大多跨区域房地产企业的发展过程中，跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。
房地产企业到底需不需要管理，怎样的管理体系与自身的发展相匹配，抑或说在区域化相对较强的房地产行业，跨区域发展的难点何在？
其中尤以下述三个问题最为重要。
首先，是专业化程度；其次是市场环境适应性；第三是管理团队的区域化。
【课程收益】
组织三级还是两级？什么时候设区域中心？集团总部该管多深？
人才不足，公司规模膨胀的同时管理效率受到影响？
房地产企业跨区域管理的核心应该在哪里？
在管理模式上难以取舍，相对集权则项目公司自性不足，而集团总部过多的业务决策而导致管理不畅，反而成为管理效率的瓶颈
放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员
结果体现到项目上就是工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮增加，最终直接影响到公司的业绩
跨区域发展对于管理高层的能力要求主要有哪些？
地区性的龙头老大到外地发展，管理团队是否能跟上？
……
【课程特色】
实用性：三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行
的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。
系统性：三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症
结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。
前瞻性：三兼顾——遵照行业发展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企业的近期、中期和长期目标，避免企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业发展
的快车道。
【主讲老师】
段传斌房地产精细管理全程实战导师，清华大学、中山大学房地产EDP总裁班客座教授，厦门大学管理学院高级工商管理硕士（国际房地产），国家注册造价工程师，国家注册监理工程师。
有20多年的房地产企业实际工作经验，曾任职于广州城市规划勘察设计研究院、中信华南集团、雅居乐地产、光大地产等，历任项目总工、工程总指挥、副总经理等职务，在房地产项目投融资规划、项目策划定位以及设计、成本、计划、多项目管理和公司管理等方面有着较为丰富的经验。
已为50多家房地产企业的精细化管理提供咨询辅导服务，为数百家房地产企业提供顾问服务，为上千家房地产企业提供培训服务。
【课程对象】
集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等中高管【课程大纲】
课前秀
联想集团VS孙宏斌金地集团高层地震万科的两次扩张
第一讲系统思考
开篇案例：“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控
万科的加减法
1.治理VS管理VS控制
2.集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
3.集团管控的十大问题
4.集团企业如何适应新的环境和竞争规则?
5.企业成长路径图
标杆案例分享：龙湖组织发展变革万达十年商业模式演变
6.管控体系需要考量的因素
管控基础（治理体系）管控环境管控机制战略导向
能力平衡分析（人与组织的能力平衡分析）
7.集团模式的选择及总部定位
三种基本的集团管控模式
总部核心职能如何界定？
集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡
集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？
标杆案例分享：万科管理模式解析招商地产管控模式金地集团管控模式
8.和龙悦享
不同阶段集团管控模式如何演变？
集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？
9.实战关键点解析
总部是如何实现创造价值的？
总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
总部管理深度和管理跨度的平衡
第二讲集团管控模式解析
开篇案例：诸侯时代的终结——母子公司管理
顺驰管控模式总结
1.集团公司职能定位中存在的种种问题
2.集团组织结构及管控流程体系设计
1)集团总部组织结构设计原则
2)集团总部组织结构如何设计？
3)集团总部职能和权限界定
4)集团关键/核心管控流程设计
5)母子公司职能细分与工作接口
标杆案例分享：万达集团的组织与管控
3.集团管控权限体系建设
1)集团总部价值与职能管控模型
2)战略管控
3)人力资源管控
4)财务管控
5)审计/稽核
6)其他关键职能管控
4.集团业绩管理体系
1)集团绩效管理的目标与原则
2)如何设计关键绩效指标？
3)集团关键绩效指标如何筛选、分解？
4)如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
5.集团价值管控体系与风险管理体系
1)现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购
2)风险管理体系如何构建？
3)危机管理角色分工及危机管理流程
6.如何有效推进企业的集团化管理变革？
1)集团化管理变革过程中的各种阻力
2)推进集团化管理变革的成功要素和有效措施
3)集团化管理变革路标规划图
4)变革组织机构组建及人员调整
标杆案例分享：万科复地管控模式变迁
7.和龙悦享
1)“管控架构”能否可以超越“法律架构”？
2)如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？
3)不同发展阶段企业集团化管理策略的异同8.实战关键点解析
1)母子公司的法人治理结构如何构建？
2)集团公司如何对下属子公司进行评价？
3)集团管控体系如何导入与优化？
第三讲全程实战案例解析
1.定指标抓结果——财务管控模式
开篇案例：复星控股七大地产标杆企业的使命千亿房企
1)常见的主要财务管控模式优缺点
2)如何进行资金和资产管理？
3)财务管控模式下的组织职能设置
会计核算资金管理
标杆案例分享：联想控股的发展模式
4)集团和子公司财务管理权限分配的内容
会计核算资金管理预算管理
5)和龙悦享
集团企业如何开展全面预算管理？
6)实战关键点解析
2.定战略抓方向——战略管控模式——战略决定组织，组织传承战略
开篇案例：观致模式阿里巴巴VS广交会顺驰VS保利
1)方向失控的种种情形
美好的战略，为什么总是落不了地？计划如何与战略匹配？
集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？
如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？
2)战略管控VS财务管控
3)战略管控各角色定位与分工
4)战略管控三要素
我们在哪儿？要去哪儿？怎么去？
5)集团战略实施保障与支持体系如何构建？
6)和龙悦享
如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？
集团企业如何开展战略审计工作？
标杆案例分享：美国汉斯地产的发展战略及商业模式
7)实战关键点解析
3.定方案抓过程——运营管控模式（区域公司）
开篇案例：碧桂园VS星河湾招保万金恒大旋风
1)战略VS文化VS执行
2)运营管控的困局
不培养，能力不够，没人用；培养了，又被挖走，跑了！
好管的人专业能力不强，专业能力强的又难管！
老板在做高层和中层的事，高层和中层在做基层的事，基层在想老板该想的事！
……
3)常见的7大问题
管理模式不清晰母公司职能部门运作未到位
母子公司关系不明确集团管控信息系统和流程不畅通……
4)区域公司运营管理如何做到上接战略，下可执行？
标杆案例分享：万科、中海、金地等，区域公司对项目公司的权责划分
5)区域公司运营管控模式解析
组织架构职能设置定岗定编权限系统
咨询案例分享：某地产集团公司的区域公司设置案例
标杆案例分享：万科集团及区域公司、城市公司的组织结构
6)区域公司专业化运营管控平台搭建
搭班子做项目带队伍
7)和龙悦享
8)实战关键点解析
第四讲现场答疑与研讨
1.回顾与总结
2.经典案例分享
万通的组织设计与人力资源优化
万达某区域公司管理手册
万科区域公司考核制度。