海尔地产集管理制度 第八部分 采购管理制度
采购管理案例：海尔JIT采购策略
采购管理案例：海尔JIT采购策略采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点.目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。
在这里，我们介绍一个最典型的案例--海尔公司的物流系统,希望给大家以启示.一、三个JIT同步流程海尔的三个JIT包括以下三个内容：1．JIT采购。
何时需要就何时采购,采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。
这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到.2．JIT生产。
JIT生产也是生产订单，不生产库存。
顾客下了订单以后，开始生产。
答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。
完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3．JIT配送.三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视,把它提升到战略高度，也很舍得投资,去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞.流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购？1．全球统一采购。
海尔产品所需的材料有1。
5万个品种，这1。
5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济,而且要寻找全球范围的最低价格.所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购,采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2．招标竞价。
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价,要把采购价格下降5％.每年下降100亿的5％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力.3．网络优化供应商。
网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。
网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。
集团采购管理制度及流程
集团采购管理制度及流程1. 背景介绍随着企业发展壮大，集团采购成为一个关键的管理环节。
为了规范和优化集团采购流程，确保采购过程的透明、公正和规范，制定了以下的集团采购管理制度及流程。
2. 采购管理制度2.1 采购目标和原则•采购目标：确保集团采购过程的公开、公正、透明，提高采购效益和质量。
•采购原则：公平竞争、择优选供、合理价位、公开透明。
2.2 组织架构为了有效管理集团采购，设立以下组织架构：•采购部门：负责集团采购管理和运作。
•采购专员：协助采购部门完成采购活动。
•采购审批委员会：负责审批重要采购事项。
2.3 供应商管理•注册与审核：供应商需提交相关资质文件，并经过采购部门审核。
•供应商评估：定期对供应商进行评估，评估内容包括交货质量、售后服务等。
•供应商合同管理：签署合同前需进行合同谈判，并确保合同合法有效。
2.4 采购流程采购流程包括以下几个环节：2.4.1 采购需求确认当部门需要采购物品或服务时，填写采购申请表，包括物品描述、数量、质量要求等信息。
2.4.2 供应商选择与评估采购部门根据采购需求，制定供应商选定标准，选择合适的供应商，并对供应商进行评估。
2.4.3 报价与谈判采购部门向供应商索取报价，并与供应商进行谈判，确保物品或服务的价格和质量达到要求。
2.4.4 供应商合同签署当采购部门确定选择的供应商后，双方签署正式合同，并明确合同条款和交货时间。
2.4.5 采购审批根据不同项目的金额、性质等，决定是否需要采购审批委员会的审批。
2.4.6 采购执行和控制采购部门根据合同要求，监督和控制供应商的交货进度和质量。
2.4.7 收货和验收收到采购物品后，进行收货和验收，确保物品符合质量要求，并有相应的验收记录。
2.4.8 付款根据合同约定的付款条款和时间，按时付款给供应商。
2.5 采购绩效评估定期对采购绩效进行评估和考核，以及时发现问题并进行优化和改进。
3. 结束语本文档详细介绍了集团采购管理制度及流程。
集团采购管理制度（通用5篇）
集团采购管理制度（通用5篇）集团采购管理制度篇11.总则1.1为规范公司采购工作，特制订本制度。
1.2本制度适用于公司外协、商务采购活动。
2.采购原则2.1严格执行询价议价程序物品采购以及外协，必须有三家以上供应商报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素基础上进行综合评估，并与供应商进一步议价定最终价格，临时性应急采购买的物品除外。
2.2采购会审、会签制度物品采购，必须经营业部、制造部、技术部、质量部参与，调研汇总各方意见，经总经理审核。
2.3职责分离采购不得参与货物和服务的验收，采购的数量、质量、交货问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。
2.4一致性原则采购人员采购的物品或服务必须与采购单所列要求规格、型号、材质、数量一致。
在市场条件不能满足采购部门要求或者成本过高的情况下，及时反馈信息供申请部门更改采购单作参考。
2.5廉洁制度所有采购人员必须做到：2.5.1自觉维护企业利益，努力提高采购质量，降低采购成本。
2.5.2加强学习，提高认识，增强法治观念。
2.5.3廉洁自律，不能向供应商伸手。
2.5.4严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。
2.5.5工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。
2.5.6努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新事物及市场信息。
3.采购程序3.1供应商的选择3.1.1供应商必须证照齐全，具有相关资质。
3.1.2对于经常使用的商务或服务，采购部应较全面的掌握供应商的管理情况、质量控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好记录，会同客服、销售、采购部门对供应商定期进行评估和评审。
3.1.3在选择供应商时，必须进行询价程序和综合评估。
供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商报价不能作为唯一决定的因素。
3.1.4为确保供应商渠道的顺畅，防止意外情况的发生，应有两家或两家以上供应商作为备用供应商或子啊其间进行交互采购。
通用集团采购管理制度
通用集团采购管理制度第一章总则第一条为规范和管理集团采购活动，优化采购流程，提高采购效率，节约采购成本，制定本制度。
本制度适用于集团内各类采购活动。
第二章采购管理机构第二条集团设立采购管理部门，负责集团范围内的采购管理工作，主要职责包括：拟订采购管理制度，指导和监督各部门的采购活动，统一采购计划，开展供应商管理等工作。
第三章采购活动的程序第三条集团内各部门有采购需求时，应向采购管理部门提出采购申请，经批准后方可进行采购活动。
采购申请应包括采购物品的名称、数量、质量标准、交付时间、采购经费来源等内容。
第四条采购管理部门收到采购申请后，应进行评估，并制定采购方案，明确采购物品的供应商选择标准、采购方式、采购程序、采购费用预算等内容。
第五条采购管理部门组织供应商的招标、询价等采购方式，选择合适的供应商，并签订采购合同。
第六条采购管理部门应对供应商进行定期评价，根据供应商的综合表现确定是否继续合作或调整合作方式。
第四章采购合同管理第七条采购管理部门应根据采购合同的约定，对供应商的履约情况进行监督和检查。
对供应商违反合同约定的行为，应及时采取措施，确保采购物品的质量、交付时间等。
第八条采购管理部门应做好采购合同的存档管理工作，确保采购合同的安全和完整性。
第九条采购管理部门应对过期采购合同及时进行归档处理，对需要续签或变更的采购合同进行及时处理。
第五章采购费用管理第十条采购管理部门应制定采购费用的控制标准，明确各类采购费用的预算和使用程序。
第十一条采购费用的支付由财务部门负责，采购管理部门应对采购费用的使用进行监督。
第十二条采购管理部门应定期对采购费用的使用情况进行审计，及时发现和解决费用使用中存在的问题。
第六章采购资料管理第十三条采购管理部门应对采购活动的各类资料进行存档管理，确保采购活动的记录完整和安全。
第十四条采购管理部门负责对采购活动的资料进行整理和汇总，形成相关的报告和分析，为采购活动的改进提供依据。
集团对子公司采购管理制度
集团对子公司采购管理制度第一章总则第一条为了规范集团对子公司的采购管理，提高采购效率，保障采购质量，提高采购成本控制能力，制定本制度。
第二条本制度适用于集团对全体子公司的采购管理工作。
第三条本制度所称采购，是指集团统一组织和管理的对子公司的物资、设备、工程、服务以及技术和知识产权的采办和供货业务。
第四条集团对子公司的采购管理应遵循公开、公平、公正的原则，加强合作，规避风险。
第五条集团资源管理部门承担本制度的具体执行工作，负责编制具体的采购计划、组织采购活动、制定采购标准和规范、开展供应商管理、监督评价等。
第六条集团采购管理部门应定期向集团领导层及子公司领导层通报采购进度、效果和案例分析，并提交年度采购计划、年度采购报告等。
第七条子公司应当积极配合集团的采购工作，配合集团资源管理部门进行采购资源整合和调整，不得单独进行大额采购，不得接受不合理的供应商优惠。
第二章采购计划的编制和执行第八条集团资源管理部门应当根据集团的整体战略和子公司的实际需求，编制集团对子公司的年度采购计划，并报集团领导层批准后实施。
第九条子公司应当向集团资源管理部门提供详细的采购需求和预算，并按照集团的统一计划进行采购活动。
第十条采购计划应包括采购品种、数量、价格和供应商等内容，应当与子公司的经营计划相协调，经过严格审核和批准后执行。
第十一条执行采购计划时，子公司应当与集团资源管理部门保持密切联系，及时报告进度和可能存在的问题，遵循合同约定，严格按照计划执行采购活动。
第十二条集团资源管理部门应当根据采购计划的执行情况及时调整和修订采购计划，并根据实际情况制定具体的采购方案。
第三章采购标准和规范的制定和执行第十三条集团资源管理部门应当制定统一的采购标准和规范，包括但不限于技术要求、规格参数、质量标准、供应商评价等，供子公司参考和执行。
第十四条子公司应当严格按照集团统一的采购标准和规范进行采购活动，不得违反或降低采购标准，不得私自修改采购标准和规范。
采购开发管理制度
采购开发管理制度第一章总则第一条为规范公司采购开发管理行为，提高采购开发工作效率和质量，树立信誉，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有涉及采购开发业务的人员，包括但不限于采购开发部门员工及涉及采购开发业务的其他部门人员。
第三条本制度包括采购开发管理的组织结构、工作程序、工作原则、管理体系等内容。
第四条公司实行“责任到人、管理到位”的原则，对采购开发管理工作实行全面责任制，确保采购开发工作的规范化和高效化。
第五条公司采购开发管理应坚持以市场为导向，以客户为中心，为客户提供高质量和高性价比的采购开发产品和服务。
第六条公司采购开发管理应坚持节约资源、保护环境、遵守法律法规的原则，推动绿色采购和可持续采购。
第二章组织结构第七条公司设立采购开发部，负责采购开发管理工作。
第八条采购开发部设立采购开发经理，负责组织、协调和管理采购开发工作。
第九条采购开发部下设采购开发小组，负责具体的采购开发项目管理工作。
第十条公司其他部门对采购开发工作有协助或配合义务，需要全力配合采购开发部的工作。
第十一条公司每年对采购开发管理组织结构进行评估，必要时进行调整和优化。
第三章工作程序第十二条公司采购开发工作程序包括采购开发计划、供应商选择、采购洽谈、合同签订、供货管理等环节。
第十三条采购开发计划应按年度制定，并随时根据市场变化进行调整。
第十四条供应商选择应综合考虑供应商的信誉、产品质量、价格、服务、交货周期等因素进行评估和筛选。
第十五条采购洽谈应坚持公平、公正、合理的原则，确保双方权益得到维护。
第十六条合同签订要求双方严格按照合同约定履行，不得随意变更或违约。
第十七条供货管理要求严格按照合同要求进行，确保产品质量和交货周期。
第十八条公司采购开发工作程序需要与财务、法务、品质等相关部门进行沟通及配合。
第四章工作原则第十九条公司采购开发管理应坚持以市场为导向，根据市场需求和供应能力进行采购开发。
第二十条公司采购开发管理应坚持公开、公平、公正的原则，维护供应商和公司的合法权益。
最新全套海尔集团管理制度
海尔集团制度汇总第一章总则第一条为使海尔集团的办公工作实现规范化、程序化、制度化，迸一步增强管理和协调，明确办公程序，提高办公效率，保障和增进集团战略目标的实现及各项业务的进展，特制定本制度。
第二条总公司办公室（行政中心）负责本制度的组织实施和管理监督。
第二章领导办公会议第三条总公司领导办公会议分为管理工作会和业务工作汇报会。
第四条每一个月？召开管理工作会议，由总领导（或指定其他总公司领导）主持，总公司其他领导及各管理部门正副职总领导（主任）参加，必要时指定人员列席。
主要研究公司重大事项，如经营战略、重大经营决策、重要规章制度；决定重大投资或贸易项目、重要对外关系、主要工作部署和需要领导办公会议讨论研究的其它事项。
第五条每一个月？召开业务工作汇报会，由总领导（或指定副总领导）主持，总公司其他领导、各部门、各子公司负责人参加，必要时指定人员列席。
业务工作汇报内容包括：组织机构建设情形、职工思想状况和具体业绩、业务进展情形等。
汇报单位应于会前认真预备，届时全面汇报。
第六条各部门及各子公司需要提请领导办公会研究的事项，应在会议召开的上周五前以书面形式提出并附背景说明，送总公司办公室汇总挑选后，报总领导肯定会议议题。
议题肯定后，由办公室通知有关部门做好会前预备（包括会议材料等）。
第七条领导办公会议对议定的事项形成相应决议或决定，总领导有最终集中决策及决定权。
第八条办公室指定专人作好领导办公会议记录，并整理存档。
重要决议事项形成会议记要，印发有关单位或人员。
办公室对需贯彻落实的事项进行催办、督察并反馈情形。
第九条总公司领导会议由总领导主持，总公司其他领导参加，不按期召开，必要时由办公室主任负责记录和催促会议议决事项的协调落实。
第三章公函处置第十条各部门原则上不得以部门名义对集团系统外的单位制发正式文件。
第十一条国务院各部委及国务院扶贫办来文（包括各部门收到或代领的），均应交由办公室统一记录、传阅和归档。
有关文件经办公室同意，部门可复印留存。
房地产开发商采购流程管理制度
房地产开发商采购流程管理制度一、总则本制度是根据公司《采购管理办法》制定的个性化采购管理制度，旨在规范公司房地产开发商采购流程，保持采购活动的透明度、公正性和合规性，提高采购效率，降低采购风险，维护公司利益，营造良好的采购环境。
二、采购管理职责公司的采购工作由供应链管理部门负责，负责公司房地产开发商采购的决策、组织、协调和管控工作，并要求采购人员按照制度要求执行采购活动。
三、采购流程3.1 采购需求确定公司房地产开发商采购需求是为满足业务发展需要，提升公司竞争力而制定的采购计划，由业务部门、采购部门等部门共同商定。
3.2 采购方案制定采购部门制定本次采购的具体实施计划，包括采购方式、采购范围、采购标准等，经审核通过后组织采购实施。
3.3 供应商筛选采购部门根据采购方案和采购需求，对已经登记的供应商数据库进行筛选，选择符合要求的供应商参加招标。
3.4 招标文件编制及发布采购部门编制招标文件，包括招标公告、招标文件等，依据公司的采购规定及采购方式确定内容和格式，并在指定的媒介上进行发布。
3.5 招标开标采购部门确定开标时间地点，邀请符合要求的供应商到现场进行开标。
3.6 评标及中标确定采购部门按照招标文件的要求进行评标，择优选中标。
3.7 合同签订中标供应商与公司签订合同，明确条款，保障供应商与公司的权益。
3.8 履约管理公司采购部门对供应商履约情况进行跟踪管理，确保供应商履行合同义务。
3.9 结算支付财务部门对供应商报销进行审核，完成支付结算流程。
四、采购审批公司房地产开发商采购活动需要在经过业务部门、采购部门和领导班子的审批后进行实施。
五、违规处罚对于违反本采购管理制度以及有关法律法规的行为，公司将按照有关条款进行处罚，以维护公司的合法权益。
六、附则本管理制度自颁布之日起实行，任何规章、制度与本管理制度不一致的，以本管理制度为准。
本管理制度的解释权归公司采购部门。
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第八部分、采购管理制度一、采购信息管理作业指引 (399)二、工程项目采购方式作业指 (403)三、工程项目采购管理程序 (422)四、工程项目采购合同管理程序 (432)五、工程项目采购合同交底作业指引 (441)六、工程项目采购合同履约情况检查作业指引 (44)8七、工程项目分层采购作业指引 (454)八、工程项目供方管理程序 (458)九、工程项目供方评估作业指引 (466)十、工程项目供方资质预审作业指引 (488)十一、设备材料管理作业指引 (497)一、采购信息管理作业指引编制人编制日期审核人签发人修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人签发人工程合同管理程序第403页共 4页1、目的加强采购信息管理，明确采购信息的保密级别、内容、范围等管理要求，以更好地执行集团信息保密制度，进而维护公司的商业利益。
2、适用范围集团及下属公司。
3、术语和定义3.1采购信息：在采购过程中产生的所有信息，包括通过任何方式储存和传播的信息，包括但不限于：电子信息、书面信息、通过口头传播的信息等。
3.2采购系统公开信息：已对外公开披露或已经相关授权人员确定可对外公布披露的信息称为采购系统公开信息，首次披露须由公司组织进行。
3.3采购系统保密信息：除公开信息外，采购系统内所有信息都称为保密信息。
4、职责4.1集团成本管理中心负责《采购信息管理规定》的制定、修订、解释。
4.2集团总裁办公室是采购信息保密工作的IT技术实现部门,负责对采购信息保密工作提供技术支持。
4.3集团审计法务中心负责《采购信息管理规定》执行情况的监控、检查。
5、工作内容5.1 保密信息的级别、内容及范围保密信息根据其保密程度从低到高分为三个级别：内部公开、机密、绝密。
5.1.1内部公开5.1.1.1内部公开信息是指采购系统内的一般信息，是可在集团范围内公开颁布、阅知的信息。
5.1.1.2内部公开信息包括：以公司名义发出有关合约采购的制度要求、通知通报、人事任免、采购人员名录、涉及采购内容的综合会议纪要等信息。
5.1.1.3内部公开信息阅知范围：集团全体。
工程合同管理程序第404页共 4页5.1.2机密5.1.2.1机密信息是指需要明确限定其阅知范围，且这一范围根据职能线条、地域、职员层级等通用标准划分的保密信息。
5.1.2.2机密信息包括：项目采购计划、采购专项业务会议纪要、采购工作计划与总结、集团及下属公司采购月报、采购合同台帐、招标文件、供方信息等。
5.1.2.3机密信息阅知范围：集团高管、集团成本管理中心、财务管理中心、相关部门负责人及相关业务经办人、下属公司负责人及相关采购业务经办部门分管负责人和经办人、集团审计法务中心。
经集团分管领导审批后，可根据信息内容增加相关人员的阅知权限。
5.1.3 绝密5.1.3.1绝密信息是指涉及到公司成败或重大利益的关键信息，其受限阅知范围一般根据信息的具体内容来确定，通常需要准确到具体的个人或职位。
5.1.3.2绝密信息包括：投标文件、评\定标文件、合同信息（协议、合同）、企业技术标准等信息。
5.1.3.3绝密信息阅知范围：集团招标采购领导小组、招标采购工作小组、评标小组成员、集团成本管理中心等相关部门负责人及相关业务经办人、下属公司负责人及相关采购业务经办部门分管负责人和经办人、集团审计法务中心。
经集团分管领导审批后，可根据信息内容增加相关人员的阅知权限。
5.2 管理要求5.2.1招标过程管理5.2.1.1招标、评标、定标过程中，除各招标采购相关人员外，其他人无权查看有关标书等的任何信息。
5.2.1.2招标采购过程中，所有与招标采购工作相关的人员不得私自向非授权人透漏有关招标采购的信息，更不得引导投标单位如何中标。
5.2.1.3对于已开标未做评标的标书，除与招标采购工作相关的人员外其他人无权查阅投标文件，所有与招标采购工作相关的人员不得私自向非授权人员透漏投标信息。
5.2.1.4定标过程中，所有与招标采购工作相关的人员不得向他人透漏意向定标供方等任何定标信息。
5.2.2 合同信息管理5.2.2.1合同信息包括合同文本,特别是产品价格、运输价格、安装价格，还包括产品所对应的型号、规格、数量等信息。
工程合同管理程序第405页共 4页5.2.2.2价格信息除采购、成本人员及相关负责人外，其他人无权查看，如遇特殊情况需报集团分管领导或下属公司分管负责人审批。
5.2.2.3合作伙伴有义务对协议信息保密，如发现合作方泄密的，可追究其相关责任。
5.2.3供方信息管理5.2.3.1供方信息包括供方公司信息、供应产品或提供的服务、联系方式、合作情况等信息。
5.2.3.2凡有权查阅合格和试用供方信息人员，应严守信息，确保不向外传播。
5.2.3.3非授权人如需查阅合格或试用供方信息，需报集团合约采购分管领导审批。
5.3 其它5.3.1公司员工都应该理解并承诺遵守信息保密制度的相关规定、主动避免获知非授权的信息。
5.3.2采购保密信息的标注、保存、借阅、打印、复制、分发传递、销毁、监控和失密情况的处理，按集团信息保密制度的相关规定执行。
5.3.3本规定自发布之日起实施。
6、支持性文件无7、相关记录及表格无工程合同管理程序第406页共 4页二、工程项目采购方式作业指引编制人编制日期审核人签发人修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人签发人1.目的规范工程项目采购方式的选择方法及采购作业程序，提高采购效率，降低采购成本。
2.适用范围集团及下属公司工程项目采购。
3.术语和定义3.1 工程项目采购：指项目工程实施过程中的咨询服务、工程施工、设备材料等方面的采购，包括但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销代理、物业管理委托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、门窗、洁具等的采购。
3.2 采购方式：指各项采购业务采用的操作方式，包括战略采购、招标采购、直接采购。
3.3 战略采购：指采购方出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家战略供方伙伴签署协议，约定提供产品及服务范围等，在一定时期和数量范围内直接向其进行的采购。
3.4 招标采购：是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交货期限、技术水平和财务状况等各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的投标人作为中标人，并与其签订合同的过程。
包括公开招标、邀请招标、议标。
3.5 直接采购：由于某些特殊情况无法或不适宜通过招标方式而采取直接商谈或询价来确定供应商的采购方式。
4.职责4.1主办部门/下属公司4.1.1经办集团授权范围内的采购；4.1.2在《项目采购需求计划》内提出每项采购的采购方式；4.1.3负责提出采购方式的变更申请；4.1.4组织或参加招标采购工作小组开展相关采购工作。
4.2工程管理中心/研发设计中心/其他相关业务部门4.2.1配合主办部门/下属公司编制《项目采购需求计划》；4.2.2审核《项目采购管控表》中有关技术标准完成时间和进度安排等内容，并提出相关专业意见；4.2.3负责提供或审核与工程项目采购相关的技术标准和图纸等技术文件；4.2.4参与招标采购小组工作，牵头组织技术标评标。
4.3成本管理中心4.3.1就主办部门/下属公司编制《项目采购需求计划》，提供目标成本管理支持；4.3.2审核《项目采购管控表》中有关目标成本等内容，并提出相关专业意见；4.3.3负责审核与工程项目采购相关的商务方面的内容；4.3.4 为集中采购的主办部门；4.3.5 负责审核《项目采购需求计划》中的“采购方式”等内容，编制《项目采购管控表》并确定工程项目采购的具体采购方式等，报招标采购领导小组或集团领导审批；4.3.6 负责采购方式变更申请的审核；4.3.7 牵头组织招标采购工作小组并开展相应的集中采购工作，协调、参与技术标和商务标评标工作。
4.4 招标采购领导小组/集团领导4.4.1 负责采购方式的审批；4.4.2 负责采购方式变更申请的审批。
5．工作要求5.1 采购方式的确定5.1.1 招标采购，包括公开招标、邀请招标和议标，是工程项目采购的主要和最基本的采购方式；直接采购属严格控制的采购方式；战略采购由集团成本管理中心统一组织落实，各业务部门和下属公司配合实施。
5.1.2 下属公司报送《项目采购需求计划》时针对每项采购内容，在“采购方式”栏内须填写公开招标、邀请招标、议标或直接采购的建议。
5.1.3 成本管理中心针对报送的《项目采购需求计划》，依据集团采购管理制度并结合工程项目采购工作的具体情况，编制《项目采购管控表》，表中注明每项采购内容的“采购方式”，包括战略采购、公开招标、邀请招标、议标和直接采购，报招标采购领导小组或集团领导审批后下达实施。
5.2 采购方式的变更5.2.1 采购方式由公开招标、邀请招标、议标到直接采购的依次变更，提出部门或下属公司需填写《采购事项变更审批表》，报送成本管理中心。
反之，逆顺序的采购方式变更无需提出变更申请。
5.2.2 成本管理中心对报送的《采购事项变更审批表》发表审核意见后，报招标采购领导小组或集团领导审批。
成本管理中心将《采购事项变更审批表》上报审批之前，应与变更提出部门或下属公司充分沟通，保证变更的必要性。
5.2.3 采购方式的变更经招标采购领导小组或集团领导批准后方可实施。
5.3 采购方式的实施5.3.1 战略采购5.3.1.1成本管理中心可以根据集团整体采购需求，向招标采购领导小组或集团领导申报战略采购审批事项，将部分咨询服务、工程施工和设备材料采购采用战略采购方式。
5.3.1.2战略采购申请事项经招标采购领导小组或集团领导批准后，成本管理中心根据《工程项目供方资质预审作业指引》对供方进行筛选，确定拟邀请的供方，报招标采购领导小组或集团领导审定。
5.3.1.3拟邀请的战略采购供方经集团审定后，成本管理中心组织相关部门与战略采购供方进行谈判确定合作内容及条件等，并拟订《战略采购协议》。
5.3.1.4《战略采购协议》由成本管理中心按公司《合同管理制度》组织审核会签，并上报招标采购领导小组或集团领导审批后签署并实施。
5.3.1.5集团主办部门/下属公司根据经批准的《项目采购管控表》和《项目采购实施总计划》与战略供方在《战略采购协议》框架内容下签订具体采购合同。
5.3.2 招标采购5.3.2.1招标前期工作a)按照《项目采购实施总计划》的时间节点要求，下属公司汇同集团相关业务部门提供集中采购所需图纸、技术标准等报送成本管理中心；b)成本管理中心依据经批准的《项目采购管控表》所明确的目标成本及招标采购所需的经下属公司和相关业务部门确认的图纸技术标准等资料，牵头组建某项采购的招标采购工作小组，并协调组建相应的评标小组，开展具体的招标采购工作。