绩效管理理念培训

绩效管理实施
付薪理念 付薪 能力/怎样付薪
薪酬体系设计
绩效评估
一致性/公平性/有效付薪
绩效回报
绩效管理的一般方法

相对比较法：对相同或类似岗位人员进行排序或两两比较，较好的在前、较差在后，或 按‘1’、‘0’累计分数计算； 小组评价法：由两名以上熟悉工作及人员的经理组成评价小组，进行统一评价； 重要事件法：重要事件是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，构成主题考评意见； 评语法：由被考评人撰写工作小结，由直接主管进行评价； 强制比例法：根据正态分布原理，优秀与不优秀员工比例基本相同，大部分员工基本属 于一般性员工；强行规定20％或10％为优秀及不合格，其余为一般员工； 等级评估法：把被考评岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块；按‘优、良、合格、 不合格’对被考评人实际工作表现进行评估； 目标管理法：适用推行目标管理的项目。首先制定工作目标及期限；定量的分析目标执 行情况。
绩效管理理念培训
正源培训：沈悦琼 女士
无锡尚德太阳能电力有限公司
2005.9.16
什么是绩效管理
目标
计划
能 力
绩效管理的一些特点（一）
关注每天的行动的 过程
不仅仅是年终一 系列年度评价的 表格
绩效管理的一些特点（二）
及时有效的解决问 题
不仅仅是批评与 指责员工
绩效管理的一些特点（三）
管理员工的途径， 关注个人和团队如 何一起达成目标



绩效目标设置
指标体系—指标设计来源：
岗位职责
KRA
KPI指标体系
公司级 KPI
公司战略
工作目标 计划
经营区目标/部门 目标KPI
个人级 KPI
绩效目标设计思路
财务观点
要使我们的股东满意，我们必须达成什么 财务目标？ 投资报酬率、附加经济价值
客户观点
要达成我们的财务目标，我们必须满足顾 客怎样的客户需求？ 满意度、市场和客户占有率
专项工作完成度 财务预算控制率 核心业务 企业发展战略 近阶段主要工作 新增内容与要求 年度工作计划 计划能力 指标 执行质量与效果
部门/岗位职能
管理职能 指标 控制能力 管理综合评价 专业化体系管理
指标来源
指标分类
指标分解内容
目标设置要求—合理性
目标
行 动 计 划
指标的目标—层层支撑
高层管理人员

员工，尤其是主管对绩效管理理解不足 绩效管理本身的制度建立（办法、表单、流 程„„）不健全 缺乏足够的挂钩激励性，如薪酬、晋升等 操作执行力度不够 绩效考核标准缺乏公证性及信服力 公司领导及部门主管的支持与配合不够 „„
改变观念与习惯是绩效管理成功的关键
商店
宿舍
食堂
新路：相当于改变人们的原有生活习惯
信息来源
按所有项目的产品材料成本比率的 平均计算(考虑。。。。。。) 研发费用指试制材料、模版加工等 加工费用，控制研发费用的目的在 于提高研发的有效性，以每一个项 目的研发费用的预算编制作为考核 前提。 每项开发项目都必须有项目费用预 算计划 部门费用＝技术转让费＋资料费＋ 差旅费＋其他
财务部
项目研发 费用
以增加盈余，保障股东利益
公司年度净利润
增强创利能力，提升整体核心 竞争力
管理/发展企业，提高经营业绩 扩大生产规模、收购 / 兼并企业， 快速发展企业
开发新产品/新技术，增强竞争力 重大专案项目实施，如公司上市
下 属 满 意 度 关键人员培养 公司规模 / 整体利 益/投资回报率 新产品创利率 专 案 完 成 度
– 风险性：违规/差错率、流失率等；
– 效果性：达成度、完成率、满意度、财务收益等。 结果
时间
风险
成本
绩效管理实施是保障目标实现的‘抓手’
利 润 目 标 公 司 近 期 目 关 键 业 绩 指 标 公 司 发 展 目 标 研究发展目标 重大专案目标 管理改进目标 收 益 目 标 标 产 量 目 标 扩大生产能力，提高生产效率 公 司 年 产 量 总资产收益率 /年人均净利 成 本 目 标 销 售 目 标 拓宽销售渠道，扩大销售能 力 降低生产、销售及管理成本 公司年度总收入 公司年度总成本
业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以得到加薪机 会 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长
绩效管理的支撑点
组织架构设计 沟通/ 资料分析
前期调研
职位描述
绩效管理目标分解
评估系统
职位评估
职位等级
试生产的合格率是量产合格率的保障， 试生产以10000片作为标准
响应速度以解决问题的质量和速度进行 含量，4小时以内提出有效的解决方案 视为达标技术服务 上级主管满意度（50%） 部门间满意度（50%） 按开发计划的节点进行控制
试生产合格率＝当批试生产合格 产品数/当批试生产总数
响应效率＝达标技术服务次数/提 供的技术服务总数 满意度分数＝直接主管评价分数 ×权重1＋同级间评价×权重2 以开发计划的关键节点为衡量标 准
库，强调完整性;
第二部分
KPI指标体系
关注现状：即建立公司现阶段指标考核体系，
强调系统性与有效性;
指标使用说明
第三部分
关注操作：即保证指标的可操作性与可行性，
属于操作层面;
KPI指标设计—案例（技术部经理）
KPI指标 名称
产品材料 成本比率
单位
权 重
相关说明
计算公式
产品材料成本比率＝设计该产 品所选材料的采购价÷该产品 的产品售价
绩效管理的一些特点（四）
关注所有职位任 职者达成与职位 职责相关的成功
优胜劣汰的竞争
绩效管理能给管理者带来...
清晰、 准确 的了 解下 属
给下 属更 好的 反馈
发展 下属
绩效管理的应用
工作管理
报酬制度
组织管理
员工发展
绩效管理的实施过程
绩效目标设置
过程管理
绩效回报
绩效评估
绩效评估的有效落地，需要薪酬体系作为保障
内部流程观点
要使我们的客户和股东满意，我们必须在那些 内部的流程上超越他人？ 品质、回应时间、成本、退出新产品
成长和学习的观点
要达成我们的目标，我们的组织须如何 学习和创新？ 员工满意度
指标设置的含义


指标是方向、是旗帜、是要求，是企业发展重 点的浓缩； 指标不求多、但求体现核心，且有效； 指标持续变化，不是僵化不变的。
按计划完成技改项目
某技术员目标：
个人A
...
个人N
按计划完成A生产线的 技改项目
目标支撑体系建立—指标设计方法2
方法2：选择合适的指标设立角度，提高指标针对性
指标一般从时间、成本、风险及效果四个方面设置，即：……到某某 时间，……以某某成本，……在某某条件下，……达到某某结果；
– 时间性：完成及时性、核算/采购周期、按时完成率等； – 成本性：预算控制率、费用控制率等；




重制度规范建设，轻过程管理：系统有效性出自实践，只有注重过程管理， 才能保证绩效管理持续有效。
绩效管理难……

难在于—说起简单而落实下去不容易； 难在于—说起重要、做起次要、结果不要的‘鸡 肋’； 难在于—考核的成效往往与花费的功夫未必成正比； 难在于—考核的措施难以保证得到预期考核的结果； 难在于—管理精度与管理成本之间的平衡难以把握； „„
草坪
人们习惯于走近 路：相当于“管 理惯性”
当打破原有习惯相悖的时候，制度往 往被违反，坚持这样的制度必然要付 出相当大的变革成本
教学楼
办公楼
计算机房
绩效管理是累赘，多此一举，不愿认真对待； ”磨刀“与”砍才“的关系，磨刀不误砍才工。
绩效管理的目的

针对优秀、关键、重点人才，实行“以业绩为导向”的激励手段，实现“人员 精、薪酬优、成本降、业务增”的发展目标。
年终KPI考核结果
年终奖=奖金基数×公司绩效系数×个人绩效系数
月基本工资
绩效管理中各级人员的心声
•绩效体系的实效性？合理性？是 否有拉动作用？上司的支持力度？ •如何留住企业想留的人？工资和 奖金的比例如何设定是比较有效 的？评估与待遇等的联系不够。 •绩效考核对员工的作用？绩效评 估结果公正性？。。。 •考核体系难以建立并保障企 业快速发展，过程中矛盾多， 难度大，常改革老是不适应； •工作如何有效的推动、压力 分担、分解？ •总感觉和自己的要求差了一 点点？
质量部
制造部
人力部
技术部
技术文件 完备率
技术文件的完备性是对制造部生产最有 力的支持，完备性指所有文件的100％ 准确性和100％完整性。 每周一次的抽查（由副总工或生产总助 进行）和不定期抽查（公司级的抽查） ，以抽查的记录作为考核依据
完备率＝抽查完备合格数/抽查次 数
营销部
绩效过程 管理执行 人员结构 优化 人员适岗 性
中层管理人员
底层管理人员、 一般人员
目标实施的基本方法SMART

S：Standard,Specific 标准，阐述清晰 M: Measured可测量 A: Agreeable认同的



R: Reality, Resource可行性，资源
T: Time时间表

案例：绩效目标设置（技术部经理）
企业老总
直线经理
绩效管理
HR经理
•绩效指标怎么订出来的？我不 知道我的考核指标有哪些？ •绩效体系推广后，产生很多不 和谐，是否由这些体系造成？没 有搞这个体系，我们以前也很好。 •个人的表现没有被上层领导得 到肯定。有评估，感觉头上有刀， 压力大，没有安全感。。。。。。