KPI知识点
公司绩效考核KPI指标知识大全(doc 67页)
公司绩效考核KPI指标知识大全(doc 67页)第一节总经理考核指标指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体绩效任务绩效80%销售收入10%保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额10%满足股东盈利性要求是否达到董事会下达年度利润指标(否决性指标)董事会市场占有率10%保证长期利润的实现是否达到董事会下达的市场占有率的指标董事会应收账款10%保证合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于次董事会重要任务完成率10%董事会下达的其他任务，如上市等任务目标与完成情况对比董事会管理绩效10%预算控制4%保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会关键人员流失率3%合格证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%董事会全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率劳动生产率(=销售收入/全员人数)较上年提高%董事会能力0%能力素质董事会副总经理、总工第二节生产部副经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效采购及时率10％及时供货，满足生产需要采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值×100％不低于％总经理产品供货及时率10％及时供货，提高客户满意度产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值×100％不低于％(否决性指标)总经理开箱合格率10％保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户的产品总量×100％不低于％总经理废品率10％降低生产过程中的原材料浪费废品率=(生产投入—生产产出)/ 生产投入×100％不低于％总经理半成品库存周转天数10％降低材料、半成品库存成本库存周转天数=360天/(材料/半成品/平均库存)不高于天总经理重要任务完成情况20％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理预算制定、执行情况控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理全厂有无重大安全事故3％保证生产过程中的安全期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标，年终考核确定设备事故的损失金额，年终考核(否决性指标)总经理管理绩效关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理(人力资源统计数据)周边绩效5％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理其他副总经理能力10％能力素质专业知识及技能4％总经理其他副总经理第三节行政副总经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％建立建设完善性4％制度建设的情况更新、制定管理制度达到预定目标要求总经理公司网站内容的更新频率4％考核公司对外形象宣传的执行情况内容更新的周期符合预定要求总经理公司在媒体上报道的次数4％公司对外形象宣传的结果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量总经理公司网络运行的稳定性4％检查网络建设维护情况公司网络运行故障次数行总经理上市工作的执行情况4％检查上市工作的活动推进情况期初确定的里程碑总经理公司环境卫生情况4％检查公司环境保护情况卫生检查、抽查不合格记录数总经理公司安全情况4％检查公司消防、保卫、出车等安全情况发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患(否决性指标)总经理员工满意度10％检查员工对后勤的满意度员工满意度调查与上年对比情况总经理(人力资源部组织问卷调查)固定资产状况4％公司资产的使用发问年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响总经理信息批露工作完成情况4％执行董秘工作是否发生信息不真实后果董事会重要任务完成情况20％公司下达的重大活动期初确定的里程碑(包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否完成总经理管理绩效预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理(人力资源部统计数量)关键人员流失率保证公司人才的稳定性大学以上学历人，同、中级以上职称人员\主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效10％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行总经理其他副总经理能力10％能力素质专业知识及技能总经理办公室主任行政部经理第四节技术副总经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％开发任务完成情况20％产品及时完成开发任务里程碑(包括截止时间、阶段性成果、完成质量)期末通过技能管理委员会评审情况总经理新产品立项数量5％检查技能创新情况新产品与立项数量与预定目标比较总经理研发产品的产品化率5％引导研发部门根据生产可行性进行性研发根据研发产品的产品化率，研发产品的可行性进行性考评总经理新产品投入市场的稳定性5％提高研发质量，追求技术先进性新产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数量或因为技术质量问题导致技术更改次数总经理技术信息搜集有效性3％完善公司信息搜集基础工作，为新产品提供信息支持技术信息系统建立与资料搜集完整情况总经理技术文档整理规范性4％加强公司技术管理基础工作，为今后好支持软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求总经理ISO9000系列认证及年检的情况3％确保公司通过ISO9000系列认证和得到持续的执行以期初确定的里程碑和是否通过年检来评价总经理开箱合格率5％确保产品质量产品现场开箱合格率不你于％总经理重要任务完成情况20％公司下达的重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理(人力资源部统计数据)下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效部门合作满意度4％促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他副总经理能力能力素质专业知识及技能总经理技术开发二部、技术发展部、质量管理部第五节总经理助理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％产业化建设的执行情况40％保证产业化建设的保质保量完成期初确定里程碑的完成情况总经理重要任务完成情况30％公司下达的重要活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理周边绩效10％部门合作满意度4％促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他副能力10％能力素质专业知识技能总经理第六节总经理办公室主任考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％制度建设完善性0％，10％制度建设的情况更新、制定管理制度达到预定目标要注主管副总经理公司网站内容更新的频率10％，5％考核公司对外形象宣传的执行情况内容更新的周期符合预定要求主管副总经理公司在媒体上报道的次数15％，10％公司对外形象宣传的结果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量主管副总经理公司网络运行的稳定性10％，5％检查网络建设维护情况公司网络运行故障次数行主管副总经理上市工作的执行情况10％检查上市工作的活动推进情况期初确定的里程碑主管副总经理重要任务完成情况10％公司下达的重大活动期初确定的里程碑(包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否完成主管副总经理管理绩效10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率保证公司人才的稳定性大学以上学历人，同、中级以上职称人员\主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理其他部门周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力10％能力素质专业知识技能行政副总直接下属第七节行政部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％公司环境卫生情况10％，5％检查公司环境保护情况卫生检查、抽查不合格记录数主管副总经理公司安全情况10％，10％检查公司消防、保卫、出车等安全情况发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患(否决性指标)主管副总经理员工满意度0％，5％检查员工对后勤的满意度员工满意度调查与上年对比情况主管副总经理固定资产状况4％公司资产的使用发问年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响主管副总经理后勤支持投诉率5％，5％为工作开展提供后勤保障其他部门对后勤支持不力导致工作影响的投诉数主管副总经理重要任务完成情况15％，0％公司下达重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效10％预算制定、执行情况控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力10％能力素质专业知识技能行政副总直接下级第八节财务部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％财务报表完成及时性5％，5％保证财务报表按时完成每月、每年的报表及时完成总经理财务信息有效性10％，5％为管理决策提供依据定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报告总经理财务监督情况5％，5％进行财务控制日常财务监督及时，各类资产账实相符，无盘亏总经理财务工作准确性5％，5％合理使用资金，降低资金成本会计核算，财务报表未出现差错总经理财务费用控制5％，5％进行全公司费用控制严格审核各部门预算执行，未发生审核错误总经理税务处理效果5％，5％合理税务筹划充分利用国家政策享受的税收优惠数(未发生税务纠纷)总经理资金供应及时性及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要因资金短缺导致影响经营活动造成损失总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达和重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否探险预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率\违章事件总量总经理关键人员流失率3％保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理能力10％能力素质专业知识及技能总经理直接下级第九节人力资源部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％保员供应10％，5％保证人员供给主管以、技术、营销等关键岗位空缺亲不高于％总经理招聘效果10％，5％保证招聘质量新员工试用不合格的比例不超过％总经理培训效果10％，10％培训计划执行情况培训效果满意度调查总经理人员教育结构提高程度0.5％促进员工自我教育、引进高素质人员全体员工受教育平均年限提高数总经理考核、薪酬工作差错次数15％，10％提高计算准确率考核、薪酬计算错误次数总经理员工流失率0.5％降低人员流失率年员工流失率不超过％总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况10％年10％下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理人力资源部人员第十节营销部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季销售收入25％，15％保证公司年低销售目标的实现是否达到预定销售收入指标的(否决性指标)总经理60％年50％市场占有率0.5％保证长期利润的实现是否完成市场占有率指标总经理应收账款0.10％保持合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：次总经理(财务统计数据) 客户满意度15％，5％保证公司业务正常运行由于营销人员服务原因的客户投诉次数总经理预生产需求预测准确性5％，10％保证满足市场需求，降低库存成本供货及时率不低于％成品库存周转天娄不超过天总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理10％年10％下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理(人力资源部统计数据) 关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十一节技术开发部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％开发任务完成情况20％，15％产品开发任务的及时完成开发任务里程碑(包括截止日期、阶段性成果、完成质量)，期末通过技术管理委员会评审情况主管副总经理新产品立项数量0％，2％检查技术创新情况新产品立项数量与预定目标比较主管副总经理研发产品的产品化率0％，3％引导研发部门根据生产可行性进行研发根据研发产品产品化率，研发产品生产可行性考评主管副总经理产品的技术稳定性20％，15％提高研发质量，追求技术先进性产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数或因为技术质量总是导致技术更改次数主管副总经理技术文档整理规范性5％，5％加强部门技术管理基础工作技术文档完整有序归档，符合质量管理规范要求主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十二节技术发展部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％新产品立项数量0.2％检查技术创新情况新产品立项数量与预定目标比较主管副总经理培训计划完成情况10％，5％检查内部技术培训交流活动组织完成情况预定的培训计划完成情况主管副总经理技术信息搜集有效性10％，5％完善公司信息搜集基础工作，为新产品开发提供信息支持软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求主管副总经理技术文档整理规范性5％，5％加强部门技术管理基础工作技术文档完整有序归档，符合质量管理规范要求主管副总经理实验设备保管完好性10％，5％保证实验设备正常使用实验设备完好，管理有序，无丢失损坏主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理。
某公司KPI基础知识概述
某公司KPI基础知识概述KPI（关键绩效指标）是衡量组织或企业实现战略目标的关键因素。
它们是可量化的指标，用于评估业务流程和绩效。
KPI不仅为企业提供了一个有效的度量工具，还可以帮助管理层制定战略、监控绩效和做出决策。
首先，需要明确的是，KPI应该与战略目标紧密相连，并且应该是可量化的。
一个好的KPI应该能够帮助企业跟踪其进展，并提供明确的目标。
KPI的设定应该符合SMART原则，即具体（Specific）、可测量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
只有符合SMART原则的KPI才能真正帮助企业实现战略目标。
结果型KPI衡量的是最终结果或成果。
它们反映了一个组织或企业的整体绩效。
例如，销售额、市场份额、利润等都是常见的结果型KPI。
结果型KPI可以帮助企业了解其在市场上的地位，并跟踪其业务增长。
驱动型KPI则衡量的是驱动业务结果的活动或指标。
它们强调的是影响结果的因素。
例如，客户满意度、产品质量、员工培训等都是常见的驱动型KPI。
驱动型KPI帮助企业识别关键业务驱动因素，并确保这些因素处于良好状态。
KPI在企业中的应用是多样的。
以下是一些常见的应用场景：1.绩效评估：KPI可以帮助管理层评估员工、团队和整个企业的绩效。
它们可以作为员工绩效奖励和晋升的依据，也可以帮助管理层发现优秀绩效和改进机会。
2.监控进展：KPI可以帮助企业监控并跟踪战略目标的实现进程。
它们可以提供实时数据，帮助管理层及时发现和纠正潜在问题。
3.决策支持：KPI可以为管理层提供决策支持。
根据KPI的数据和趋势，管理层可以制定合适的战略和行动计划。
4.资源分配：KPI可以帮助企业合理分配资源。
根据KPI的表现，管理层可以判断哪些业务部门或项目需要更多的资源支持，以实现战略目标。
5.激励机制：KPI可以作为激励机制的一部分。
设定具有挑战性和可达成的KPI，并与奖励绩效挂钩，可以激励员工努力实现目标。
《KPI指标库(最全的)
《KPI指标库(最全的)KPI指标库一、KPI概述KPI全称为Key Performance Indicator，翻译为“关键绩效指标”，是企业在确定并实现战略目标的过程中所使用的一种重要的绩效管理工具。
它可以帮助企业确定其最重要的业务目标，监测和评估业务绩效，帮助企业实现与竞争对手的比较和对其进行优化和改进。
二、KPI分类KPI可以根据业务目标、不同的业务区域和不同的时间段进行分类，常见的分类有：1.战略KPI：代表企业长期规划中最关键的业务目标，例如市场份额、收入增长和利润率等。
2.项目KPI：用于监测和评估项目实施的效果，例如项目进度、花费和满意度等。
3.操作KPI：用于衡量不同业务部门的日常运营情况，例如销售额、库存周转率和客户满意度等。
三、KPI指标设计原则1.与业务战略相一致：KPI应该与企业的业务战略及目标相一致，以确保KPI能反映出企业的战略进展。
2.量化、可衡量：KPI必须是可以量化、可衡量的，以便企业能够测量进展并确定目标实现的程度。
3.明确的定义：每个KPI必须有明确的定义，并且所有相关部门和员工必须对定义达成一致。
4.简洁、可操作：KPI的设计要简单明了，便于员工理解和操作，同时目标要实现可操作。
四、常用的KPI指标1.客户关系KPI：代表企业在建立和维护客户关系方面做得如何。
•销售增长率：媒体、线上、线下等不同销售渠道比较的销售增长率。
•过期订单率：未能及时处理的订单占总订单数的比例。
•客户满意度：搜集客户反馈并计算出客户满意度。
2.财务KPI：代表企业在财务管理方面做得如何。
•利润率：计算总利润与总收入的比率。
•成本控制率：计算总成本与总收入的比率，以衡量企业的成本管理能力。
•现金流量：计算公司每个月的现金流量和现金储备。
3.项目管理KPI：代表企业在完成项目管理方面做得如何。
•进度：项目完成的时间比计划时间提前了多少天。
•成本：项目的总成本与预算成本之间的差距。
•客户满意度：搜集客户反馈并计算出客户满意度。
kpi指标梳理
kpi指标梳理关键绩效指标（KPI）是组织用来衡量其业绩和成功的主要标准。
下面是一份关于财务、客户、运营、组织效能、风险管理、战略、人力资源管理、信息化管理、创新能力和社会责任感等十个方面的KPI 指标梳理。
1.财务KPI对于企业来说，财务KPI是评估其财务健康状况的关键指标。
这些指标可能包括净利润、毛利率、净利率、总资产周转率等。
2.客户KPI在以客户为中心的企业中，客户满意度、客户保持率、新客户获取率以及客户流失率等指标至关重要。
3.运营KPI这些指标反映了一个组织的日常运营状况。
例如，生产效率、设备利用率、员工生产力等都是常见的运营KPI。
4.组织效能KPI组织效能KPI用于评估组织在管理和协调方面的效率。
这些指标可能包括流程改进、员工满意度、员工留任率以及培训与发展等。
5.风险管理KPI风险管理KPI用于评估组织在应对潜在风险方面的表现。
这些指标可能包括风险发生率、风险应对时间、风险应对有效性等。
6.战略KPI战略KPI用于评估组织战略目标的实现情况。
这些指标可能包括市场份额、品牌知名度、客户满意度等。
7.人力资源管理KPI人力资源管理KPI用于评估人力资源策略和程序的效率。
这些指标可能包括招聘周期、员工培训成本、员工绩效评估等。
8.信息化管理KPI信息化管理KPI用于评估组织的信息化建设情况。
这些指标可能包括信息系统投资回报率、信息安全性以及系统性能等。
9.创新能力KPI创新能力KPI用于评估组织的创新能力。
这些指标可能包括新产品开发周期、研发投入占总收入比例、专利申请数等。
10.社会责任感KPI社会责任感KPI用于评估组织在社会责任方面的表现。
这些指标可能包括环保投入、公益活动参与度、企业公民形象等。
每个企业都应该根据自身的情况和目标，制定适合自己的KPI体系，以有效地衡量和管理企业的运营状况和战略实施效果。
通过定期审查和调整这些KPI，企业可以确保其始终与战略目标保持一致，从而更好地引导组织的持续发展。
KPI理论基础知识
KPI理论基础知识关键绩效指标（KPI）是企业在追求卓越业绩和可持续发展过程中的重要工具。
它是一种测量和评估企业目标实现程度的指标体系，能够帮助企业有效管理和监控绩效，以便做出正确的决策和战略规划。
在本文中，我们将介绍KPI的理论基础知识，包括定义、重要性、制定和评估过程，以及如何应用KPI来提升业绩。
一、KPI的定义和重要性KPI是企业为了衡量和评估自身目标达成情况而设定的关键指标。
它可以是定量指标（如销售额、市场份额等），也可以是定性指标（如客户满意度、员工培训水平等）。
企业通过设定KPI可以更好地了解自身在各个方面的绩效表现，并及时采取措施来提高表现。
KPI的重要性在于它能够帮助企业实现以下几个方面的目标：1. 明确目标和方向：通过设定KPI，企业可以明确自身的目标和发展方向，为全体员工提供一个明确的指引。
2. 评估绩效并进行改进：KPI可以帮助企业及时评估自身的绩效，发现问题并进行持续改进，以实现更高的绩效水平。
3. 激励和奖励员工：设定明确的KPI可以激励员工努力追求目标，并通过设定奖励机制来有效激发员工积极性和创造力。
二、KPI的制定过程KPI的制定是一个系统性的过程，涉及到以下几个步骤：1. 确定目标：首先，企业需要明确自身的目标和战略规划，形成一个清晰的目标体系。
2. 识别关键领域和指标：在确定了目标之后，企业需要识别出影响目标实现的关键领域，并选择相应的KPI指标来衡量这些关键领域的绩效。
3. 设定KPI指标：在选定了关键领域和指标之后，企业需要设定合理的KPI指标，并确保其符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性和时间限制）。
4. 制定KPI目标值：设定KPI目标值时，企业需要参考历史数据、市场需求和竞争对手的表现，同时考虑实际可行性和挑战性。
5. 建立数据收集和分析机制：为了评估KPI的实际表现，企业需要建立相应的数据收集和分析机制，并确保数据的准确性和可靠性。
三、KPI的评估过程KPI的评估是一个持续的过程，需要企业定期监控和评估KPI的实际表现，并采取相应的措施来改进绩效。
KPI知识点
KPI知识点一、【KPI 指标必备内容】1）指标的名称？2）指标的定义？3）设置这个指标的目的？4）谁来负责收集所需的数据？用怎样的流程来收集？有哪些相关说明？5）所需的数据从何而来？6）计算数据的公式？7）统计的周期？8）谁负责数据的审核？9）指标用什么样的形式来表达？二、【关键绩效指标KPI）怎么来的？】1）企业想干什么？----怎么样才能干好？----干好的标准是什么？----KPI；2）企业日常主要需要做什么？----做好的标准是什么？----KPI；3）企业哪些工作做得不好？----怎样做好？----做好的标准是什么？---- KPI。
三、【HR技巧贴：3个方面提取KPI指标】1）工作的难点；2）占工作期绝大部分时间的重点工作（或该岗位的主要职责）；3）当前的主要任务。
这三方面指标的提取都是有针对性的，但都是“对事”而不是“对人”。
四、【KPI绩效指标的3个来源】1）从公司战略目标体系分解出指标体系；2）从关键绩效领域（KPA）分析出关键成功因素（CSF），设关键绩效指标（KPI），就是分析应该在哪些领域做什么事情，衡量这些事情的指标是什么；3）通过关键流程控制点获取需要改进的内容。
五、【提取KPI指标的4点考虑】1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域;2)指标应为考核对象所能控制，考核不能控制的指标没有意义;3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据,纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;4)指标数量不宜过多,非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。
六、【选择关键绩效指标的5个原则】1）KPI必须与员工工作紧密相连；2）应该体现其关键性，避免主次不分、平均用力；3）体现SMART 原则；4）战略导向原则，即指标的选择应该是基于企业战略的分解；5）关注财务性指标与非财务性指标的平衡，典型的非财务性指标如客户、内部运营及学习发展等。
七、【制定KPI应遵循的5个原则】1）80/20原则，能反映被考核者80%以上的工作成果，指标数量不超过10个；2）结果导向原则：侧重工作成果的考核；3）可衡量性原则：有明确可行的考核方法和考核标准；4）可控性原则：被考核者可控制或能够产生重大影响；5）一致性原则：与公司战略目标一致八、【KPI权重设计的成功经验】1）指标数控制在5-10个，过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复；2）每个指标的权重一般不超过30％，过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，且会使考核风险过于集中；3）每个指标的权重一般不低于5％，影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。
KPI培训资料
KPI培训资料一、什么是 KPIKPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicator），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
简单来说，KPI 就是用来衡量工作表现是否达到预期目标的重要指标。
KPI 可以帮助企业将战略目标转化为可衡量的具体指标，从而更好地监控业务进展、评估员工绩效，并为决策提供数据支持。
二、KPI 的重要性1、明确工作重点KPI 能够让员工清楚地知道工作的重点和方向，避免在琐碎的事务上浪费时间和精力。
2、促进团队协作当团队成员都了解并朝着共同的 KPI 努力时，有助于提高团队的协作效率，减少内耗。
3、客观评估绩效通过 KPI 的达成情况，可以客观、公正地评估员工和团队的工作绩效，为奖励、晋升等提供依据。
4、支持决策制定管理层可以根据 KPI 的数据来制定战略决策，发现问题并及时调整策略。
三、如何制定有效的 KPI1、与战略目标一致KPI 应与企业的战略目标紧密相连，确保每个指标都能支持战略的实现。
2、可衡量性KPI 必须是可以用具体的数据或标准来衡量的，避免模糊不清的描述。
3、具有挑战性但可实现指标既要有一定的难度，激发员工的积极性和潜力，又要在合理的努力范围内能够实现。
4、相关性KPI 应与员工的工作职责和业务流程相关，能够真实反映工作的成效。
5、定期评估和调整KPI 不是一成不变的，应根据市场环境、企业战略和业务发展的变化定期进行评估和调整。
四、常见的 KPI 类型1、财务指标如销售额、利润、成本控制等，这些指标直接反映了企业的经营状况。
2、客户指标包括客户满意度、客户忠诚度、市场份额等，关注客户的需求和企业在市场中的地位。
3、内部流程指标例如生产周期、产品质量、服务效率等，衡量企业内部运营的效果。
4、学习与成长指标如员工培训时长、员工满意度、员工流失率等，关注企业的人才发展和组织能力提升。
关于KPI的部分知识
关于KPI (Key Performance Indicator)的知识第一部分：KPI（Wikipedia, the free encyclopedia）；Key Performance Indicator (KPI) is an industry jargon term for a type of Measure of Performance.KPIs are commonly used by an organization to evaluate its success or the success of a particular activity in which it is engaged. Sometimes success is defined in terms of making progress toward strategic goals, but often, success is simply the repeated achievement of some level of operational goal (zero defects, 10/10 customer satisfaction etc.). Accordingly, choosing the right KPIs is reliant upon having a good understanding of what is important to the organization. 'What is important' often depends on the department measuring the performance - the KPIs useful to a Finance Team will be quite different to the KPIs assigned to the sales force, for example. Because of the need to develop a good understanding of what is important, performance indicator selection is often closely associated with the use of various techniques to assess the present state of the business, and its key activities. These assessments often lead to the identification of potential improvements; and as a consequence, performance indicators are routinely associated with 'performance improvement' initiatives. A very common method for choosing KPIs is to apply a management framework such as the Balanced Scorecard.Categorization of indicatorsKey Performance Indicators define a set of values used to measure against.These raw sets of values, which are fed to systems in charge of summarizing the information, are called indicators. Indicators identifiable as possible candidates for KPIs can be summarized into the following sub-categories:∙Quantitative indicators which can be presented as a number.∙Practical indicators that interface with existing company processes.∙Directional indicators specifying whether an organization is getting better or not.∙Actionable indicators are sufficiently in an organization's control to effect change.∙Financial indicators used in performance measurement and when looking at an operating indexKey Performance Indicators, in practical terms and for strategic development, are objectives to be targeted that will add the most value to the business.These are also referred to as Key Success Indicators.Some Important AspectsKey performance indicators (KPIs) are ways to periodically assess the performances of organizations, business units, and their division, departments and employees. Accordingly, KPIs are most commonly defined in a way that is understandable, meaningful, and measurable. They are rarely defined in such a way such that their fulfillment would be hampered by factors seen as non-controllable by the organizations or individuals responsible. Such KPIs are usually ignored by organizations.In order to be evaluated, KPIs are linked to target values, so that the value of the measure can be assessed as meeting expectations or not.Identifying Indicators of OrganizationPerformance indicators differ from business drivers & aims (or goals).A school might consider the failure rate of its students as a Key Performance Indicator which might help the school understand its position in the educational community, whereas a business might consider the percentage of income from returning customers as a potential KPI.The key stages in identifying KPIs are:∙Having a pre-defined business process (BP).∙Having requirements for the BPs.∙Having a quantitative/qualitative measurement of the results and comparison with set goals.∙Investigating variances and tweaking processes or resources to achieve short-term goals.A KPI can follow the SMART criteria. This means the measure has a S pecific purpose for the business, it is M easurable to really get a value of the KPI, the defined norms have to be A chievable, the improvement of a KPI has to be R elevant to the success of the organization, and finally it must be T ime phased, which means the value or outcomes are shown for a predefined and relevant period.KPI ExamplesMarketingSome examples are:1.New customers acquired2.Demographic analysis of individuals (potential customers) applyingto become customers, and the levels of approval, rejections, and pending numbers.3.Status of existing customers4.Customer attrition5.Turnover (ie, Revenue) generated by segments of the customerpopulation.6.Outstanding balances held by segments of customers and terms ofpayment.7.Collection of bad debts within customer relationships.8.Profitability of customers by demographic segments andsegmentation of customers by profitability.Many of these customer KPIs are developed and managed with customer relationship management (CRM) software.Faster availability of data is a competitive issue for most organizations. For example, businesses which have higher operational/credit risk (involving for example credit cards or wealth management) may want weekly or even daily availability of KPI analysis, facilitated by appropriate IT systems and tools.ProblemsIn practice, overseeing Key Performance Indicators can prove expensive or difficult for organizations. Indicators such as staff morale may be impossible to quantify.Another serious issue in practice is that once a measure is created, it becomes difficult to adjust to changing needs as historical comparisons will be lost. Conversely, measures are often of dubious relevance, because history does exist.Furthermore, since businesses with similar backgrounds are often used as a benchmark for such measures, measures based only on in-house practices make it difficult for an organization to compare with these outside benchmarks.Measures are also used as a rough guide rather than a precise benchmark.第二部分：KPI (From IBIS)BackgroundThe term KPI has become one of the most over-used and little understood terms in business development and management. In theory it provides a series of measures against which internal managers and external investors can judge the business and how it is likely to perform over the medium and long term. Regrettably it has become confused with metrics – if we can measure it, it is a KPI. Against the growing background of noise created by a welter of such KPI concepts, the true value of the core KPI becomes lost.The KPI when properly developed should be provide all staff with clear goals and objectives, coupled with an understanding of how they relate to the overall success of the organisation. Published internally and continually referred to, they will also strengthen shared values and create common goals.What are the key components of a KPI?The KPI should be seen as:Only Key when it is of fundamental importance in gaining competitive advantage and is a make or break component in the success or failure of the enterprise. For example, the level of labour turnover is an important operating ratio, but rarely one that is a make or break element in the success and failure of the organisation. Many are able to operate on well below benchmark levels and still return satisfactory or above satisfactory results.Only relating to Performance when it can be clearly measured, quantified and easily influenced by the organisation. For example, weather influences many tourist related operations – but the organisation cannot influence the weather. Sales growth may be an important performance criteria – but targets must be set that can be measured.Only an Indicator if it provides leading information on future performance. A considerable amount of data within the organisation only has value for historical purposes – for example debtor and creditor length. By contrast rates of new product development provide excellent leading edge information. Obviously KPI's cannot operate in a vacuum. One cannot establish a KPI without a clear understanding of what is possible – so we have to be able toset upper and lower limits of the KPI in reference to the market and how the competition is performing (or in the absence of competition, a comparable measurement from a number of similar organisations). This means that an understanding of benchmarks is essential to make KPI's useful (and specific to the organisation), as they put the level of current performance in context –both for start ups and established enterprises – though they are more important for the latter. Benchmarks also help in checking what other successful organisations see as crucial in building and maintaining competitive advantage, as they are central to any type of competitive analysis.Start with what you need to measure and monitorDifferent organisations need to monitor different aspects of their environment. For example, the airline industry has a complex set of issues many of which (but not all) are different from the dairy farmer. Ibis has created a number of separate business monitoring modules for medium sized companies which we believe cover the majority of requirements for the development and maintenance of their organisation, that are part of a bottom up planning system based around k nowledge centres.第三部分：500强名企的KPI绩效管理案例500强名企的KPI绩效管理操作手册部分内容四、绩效指标的主要形式与内容（一）关键绩效指标（KPI）即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
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KPI
定义：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
常见的三种KPI指标
一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；
二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；
三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
KPI指标选择
（1）上山型岗位
（2）平路型岗位
（3）下山型岗位
确立KPI指标的具体操作流程
（一）确定业务重点。
（二）分解出部门级KPI。
（三）分解出个人的KPI。
（四）设定评价标准。
（五）审核关键绩效指标。
建立KPI指标的要点
（1）首先明确企业的战略目标，找出企业的价值评估的重点。
（2）各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，确定评价指标体系。
（3）各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI 及各职位的业绩衡量指标。
（4）对关键绩效指标进行审核。
三类常见的关键绩效指标
1.发展性指标
2.改善性指标
3.监控性指标
KPI的优点
1.目标明确，有利于公司战略目标的实现
2.提出了客户价值理念
3.有利于组织利益与个人利益达成一致
缺点：
1.KPI指标比较难界定
2.KPI会使考核者误入机械的考核方式
3.KPI并不是针对所有岗位都适用
KPI体系基本特征
1.具有系统性
2.可控与可管理性。
3.价值牵引和导向性。
KPI考核的“数字陷阱“
定量的多维考核的确具有很多优点，但不切实际，操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。
1.劳民伤财，考核沦为填表游戏。
2.分分必争，企业价值观沦陷。
3.人际关系紧张，核心人才外流。
KPI考核突破的关键点
1.各职责部门要将KPI考核作为部门管理的基础性工作进一步落实。
2.考核流程与职责待进一步明确。
人力资源部在考核工作上，所担任的是一个组织、
辅导并督促改善的角色。
职责部门是考核的主体实施单位。
3.将KPI考核切实落实到每个人的工作改善与业绩提高上。
KPI设计的基本思路
1.运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系。
2.有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化
3.运用PDCA循环逐步完善和落实
4.关键绩效指标考核的支持环境
KPI方案的具体制订
1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作
2、采取有效的激励措施
3、统一KPI指标的制定原理
4、采取打分制度
5、采取公平、公正、公开的考核制度
6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。
7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。
KPI实施过程中的再改善
1．对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。
2．绩效的沟通、反馈与改进。
3．绩效考核结果的运用。
构建KPI体系几大关键点
1.公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。
2.公司是否有明确的战略目标。
3.是否有KPI项目数据支持与处理系统。
4.合理架构各级部门的KPI项目体系。
5.合理确定KPI项目的目标值。
KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别[2]表1 基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别
基于KPI的绩效评估体系一般绩效评估体系
假设前提假定人们会采取一切积极的行动努
力达到事先确定的目标
假定人们不会主动采取行动以实现目标，
假定人们不清楚应采取什么行动来实现
目标．假定制定与实施战略与一般员工无
关
考核目的以战略为中心,，指标体系的设计与
运用都为组织战略目标的达成服务
以控制为中心，指标体系的设计与运用来
源于控制的意图，也是为更有效的控制个
人的行为服务
指标产生在组织内部自上而下对战略目标进
行层层分解产生
通常是自下而上根据个人以往的绩效与
目标产生
指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各
项增值性工作产出
来源于特定的程序，即对过去行为与绩效
的修改
指标构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体
现关注短期效益。
兼顾长期发展的
原则；指标本身不仅传达了结果。
也传递了产生结果的过程
以财务指标为主，非财务指标为辅。
注重
对过去绩效的评价．且指导绩效改进的出
发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进
行动与战略需要脱钩
关键绩效指标的特点
1. 来自于对公司战略目标的分解
2. 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
3. KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
4. KPI是组织上下认同的
KPI的作用
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
部门级KPI指标提取示例
KPI进一步分解到职位示例
KPl系统设计原则误区及解路
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题
2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题
4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题
5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
K P I 的选择标准
–指标的重要性
–指标的可操作性
–指标的敏感性
–指标的职位可控性
员工 K P I 的确定过程
运用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。
根据这些关键因素找出该职位的KPI
确定各个指标的权重和评分标准
与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。
建立 K P I 体系的两条主线
按组织结构分解
按主要流程分解。