NASA 项目管理经验100条 前两部分
娓娓道来 高效项目管理100法
娓娓道来高效项目管理100法在今天的竞争激烈的商业环境中，高效的项目管理是任何组织取得成功的关键所在。
为了实现成功的项目管理，我整理了以下100条高效项目管理的法则。
1.明确项目目标：确保项目目标在项目开始时得到清晰明确地定义。
2.制定详细计划：制定详细的项目计划，包括项目阶段和里程碑。
3.优化资源分配：确保资源被合理分配和优化使用。
4.建立项目团队：组建合适的项目团队，包括项目经理和成员。
5.设定清晰的责任分工：确保项目团队成员都清楚自己的职责，并明确各自的工作分工。
6.建立有效的沟通机制：确保项目团队成员之间的沟通畅通无阻。
7.积极管理变更：及时响应和管理项目变更，包括范围、进度和成本等方面的变更。
8.积极管理风险：识别和管理项目风险，采取适当的风险管理措施。
9.制定可衡量的目标：确保项目目标是可衡量的，并制定相应的指标评估项目进展。
10.建立项目文档：创建和维护项目文档，包括项目计划、会议纪要和决策记录等。
11.识别和利用最佳实践：借鉴和应用同行业和同类项目的最佳实践。
12.建立正面的工作氛围：营造积极向上的工作氛围，促进团队成员之间的合作。
13.主动学习和改进：不断学习和改进项目管理的知识和技能。
14.定期评估项目进展：定期评估项目的进展情况，及时调整项目计划。
15.建立有效的问题解决机制：解决项目中出现的问题，确保项目进展顺利。
16.设定合理的时间表：制定合理的项目时间表，确保项目按时完成。
17.确保项目质量：制定并监控项目质量标准，确保项目交付符合质量要求。
18.灵活应对变化：在项目执行过程中，灵活应对外部环境的变化。
19.培养团队合作意识：培养项目团队的合作意识，提高项目团队的工作效率。
20.合理管理项目范围：管理和控制项目的范围，确保项目不变更无控制。
21.识别项目成功的关键因素：明确项目成功的关键因素，制定相应的措施进行管理。
22.确保项目与组织战略的一致性：确保项目与组织的战略目标和优先级一致。
项目管理建议100条 pmp
项目管理建议100条 pmp项目管理是一项复杂的工作，它涉及到各种资源、进度、质量、风险、团队合作等方面的管理。
下面是100条项目管理的建议：1.了解项目的目标和范围。
2.制定项目计划，并确保计划的可行性。
3.与项目干系人进行沟通，了解他们的期望和需求。
4.建立一个强大的团队，具备所需的技能和知识。
5.确定项目的关键路径，以便合理调度。
6.制定具体的目标和指标，以便对项目进行有效监控。
7.设定明确的项目里程碑和截止日期。
8.确保项目的资源充足。
9.充分了解项目的风险，并制定相应的风险管理计划。
10.建立项目团队的合作和交流机制。
11.确保项目的沟通顺畅。
12.监控项目进展并及时采取行动。
13.定期评估和修订项目计划。
14.确保项目的财务控制和监督。
15.确保项目的质量和要求得到满足。
16.与供应商和合作伙伴建立良好的工作关系。
17.对项目的关键决策进行仔细的分析和评估。
18.确保项目组成员的参与和责任感。
19.提供培训和发展机会，提高团队成员的能力。
20.解决团队成员之间的冲突和问题。
21.鼓励团队成员的创新和主动性。
22.确保项目的变更管理得到适当的处理。
23.加强项目管理知识和技能的学习。
24.对项目成果进行评估和审查。
25.确保项目的合规性和法律问题。
26.建立一个良好的项目文化和价值观。
27.与其他项目经理进行交流和合作。
28.积极寻求和应用最佳实践。
29.建立一个有效的项目信息管理系统。
30.确保项目团队的工作环境良好。
31.建立有效的工作流程和规范。
32.定期与项目干系人进行沟通和汇报。
33.与项目干系人建立信任和合作关系。
34.定期评估和改进项目管理流程。
35.熟练运用项目管理工具和技术。
36.确保项目成果符合质量标准和客户要求。
37.确保项目的进度符合计划。
38.制定风险管理计划，并定期进行风险评估。
39.确保项目的变更得到适当的管理和控制。
40.解决项目中的问题和挑战。
41.建立一个有效的项目问题管理系统。
项目管理知识NASA总结24条项目管理经验教训
NASA总结的 24 条项目管理经验教训绝大部分的经理人成功是依靠团队的力量和团队成员的技术水平。
当你自己能够做决定的时候绝不要恳求你的管理层帮你做决定。
除非有明文规定你不可以这样做，不然你就假定你自己已经有这个权利来做决定。
绝不要为自己找借口，相反你应当向别人展现你马上开始的行动计划。
其实不是全部成功的项目经理都是胜任的，也不是说全部失败的项目经理都不胜任。
有时仍旧存在一些运气要素，可是运气常常也是宠爱胜任和勤劳的项目经理。
文档其实不可以取代知识和技术。
在我们希望什么，想要获得什么和终是什么上文档和知识技术存在侧重要的差异。
文档不过是一个实时的正式的静态图片，可是它却过时的很快。
一直记着老板有做终决议的权利，即便有时你以为老板是错的。
你能够告诉你老板你的想法，可是假如老板执拗己见，这个时候你需要做的就是尽自己的努力让这类结果也能够获得成功。
管理的基根源则仍旧是相同的，不过管理的方法和工具可能在不停的变化。
所以你仍旧是应当找到正确的人来做正确的事情，就这么简单。
不论你将要办理谁，你都需要考虑的是公正和公正。
你可能会感人惊讶你不得不常常和相同的一组人一同工作，你需要的是他们更多的是尊敬你而不是对你充满诉苦和不满。
错误是能够的可是失败却不可以。
失败是指你不可以从错误中反思和恢复过来。
所以你一定要安不忘危和防备于已然，关于那些高风险的项目或行动计划都一定要拟订相应的应急举措和代替方案。
团队会议合适的参加人数是 6 个人左右，假如超出这个限度会议不过合适信息传达。
跑步是一直取代不了思虑的，关于你自己你一定预留时间来体验玫瑰的芳香，关于工作你一定要预留时间来思虑行动所产生的结果。
有时的就是停下来什么都不做。
在好多时候需要的不过是仔细的聆听，这个常常有时是你能够赐予别人的帮助。
正直和诚信意味着你的部下完整相信你。
根源于除非你已经亲身检查和咨询过，不然在一种高压力的活动中，不要想自然的假定别人知道某件事情或某个方法。
项目管理经验分享
项目管理经验分享一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理已成为各个行业中不可或缺的一部分。
一个成功的项目需要一个高效的项目管理团队，以确保项目按时、按预算和高质量地完成。
在本文中，我将与大家分享我在项目管理方面的经验和教训，以帮助广大读者更好地理解和应用项目管理原则。
二、项目启动与规划阶段1.明确项目目标和范围在项目启动阶段，首要任务是明确项目目标和范围。
这涉及与客户和利益相关者进行广泛的讨论和沟通，以确保双方对项目预期结果有清晰的共识。
明确的目标和范围有助于避免项目范围蔓延和目标不明确的问题。
2.制定详细的项目计划项目计划是项目成功的关键。
在项目规划阶段，我们需要制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、甘特图、资源分配和时间表等。
合理的计划可以帮助团队成员明确任务、分工合作，并对项目进度进行有效控制。
三、项目执行与监控阶段1.建立有效的沟通机制在项目执行阶段，沟通是至关重要的。
为了确保项目各方之间的顺畅沟通，我建议建立一个有效的沟通机制，例如定期的项目进展会议、周报和项目管理工具。
通过及时、准确的沟通，可以提高团队协作效率，及时发现和解决问题。
2.灵活应对变更和风险项目执行阶段经常会遇到变更和风险，因此，我们需要灵活应对这些挑战。
及时评估和分析变更的影响，寻找解决方案，并及时调整项目计划。
同时，通过建立风险管理计划，及时发现和应对潜在风险，以减少不可预测事件对项目的影响。
四、项目收尾与总结阶段1.项目交付和验收项目交付和验收是项目收尾阶段的核心任务之一。
在项目接近完成时，我们需要与客户和利益相关者进行验收，确保项目交付的成果符合预期。
此外，还需要进行相关文档的整理和归档，以备未来的参考和追溯。
2.项目总结和经验分享项目总结是项目管理经验的重要一环。
在项目结束后，我们应该及时对项目进行总结分析，例如项目取得的成果、过程中的问题和教训等。
这些总结有助于提高项目管理的水平，为未来的项目提供宝贵的经验参考。
项目管理经验分享
作为一个项目经理，我有一些项目管理的经验和分享，希望能对你有所帮助。
以下是一些重要的经验和实践。
1. 明确项目目标和范围：在项目开始之前，确保清晰地定义项目的目标和范围。
与相关利益相关者共同确定项目的关键要素，并记录下来以供参考和评估。
2. 制定详细的项目计划：制定详细的项目计划是项目成功的基础。
将项目分解为可管理的任务和里程碑，并为每个任务分配负责人和时间表。
此外，要充分考虑风险和资源需求，确保项目计划的合理性和可行性。
3. 建立良好的沟通机制：项目中的良好沟通是至关重要的。
确保与项目团队、利益相关者和相关部门之间建立有效的沟通渠道。
定期召开会议、发送项目更新报告等方式，确保信息的及时传递和共享。
4. 管理项目风险：项目中存在各种风险和不确定因素。
了解并识别潜在的风险，并制定相应的风险应对策略。
持续监测和评估项目风险，及时采取措施进行风险控制和管理。
5. 高效的团队管理：项目成功离不开高效的团队管理。
建立积极向上的团队文化，鼓励团队成员之间的合作和协作。
理解每个团队成员的能力和潜力，并为他们提供必要的支持和培训。
6. 灵活适应变化：项目中经常会面临变化和挑战。
作为项目经理，要具备灵活适应变化的能力。
及时评估变更的影响和风险，并与相关方沟通和协商解决方案。
7. 持续监控和评估：项目经理需要定期监控项目进展，并根据实际情况进行评估和调整。
利用关键绩效指标（KPI）和里程碑来衡量项目的进展和绩效，及时识别问题并采取纠正措施。
8. 学习和总结经验教训：项目结束后，及时进行项目回顾和总结。
识别出项目中的成功因素和教训，并将其记录下来以供未来项目参考。
通过不断学习和改进，提升项目管理的能力和效果。
9. 利用项目管理工具：借助专业的项目管理工具和软件，提高项目管理的效率和质量。
这些工具可以帮助优化任务分配、进度跟踪、资源管理等方面，提升团队的协作和项目管理的可视化。
10. 建立良好的关系和合作伙伴关系：与利益相关者建立积极的关系是项目成功的关键。
项目管理的成功经验分享
项目管理的成功经验分享项目管理是指通过规划、组织、协调和控制项目相关活动，以实现项目目标的管理过程。
在项目管理的实践中，有一些经验可以帮助项目经理和团队提高项目的成功率。
本文将分享一些项目管理的成功经验，希望能对项目管理实践者有所帮助。
一、建立清晰的项目目标和范围任何一个成功的项目都应该有明确清晰的目标和范围。
在项目启动阶段，项目经理和相关团队成员应该明确项目的目标，并将其定义为明确的可衡量的指标。
同时，项目的范围也应该在这一阶段被明确定义，并进行适度的控制，避免范围蔓延和目标不清晰的问题。
二、制定详细可行的项目计划项目计划是项目管理中至关重要的一环。
在制定项目计划时，项目经理应该充分考虑项目的目标和范围，并与团队成员协作制定出详细可行的计划。
项目计划应该包括项目的工作分解结构（WBS）、项目进度计划、资源分配计划、风险管理计划等内容，并应该与项目团队共同维护和更新。
三、建立有效的沟通机制良好的沟通是项目成功的关键要素之一。
项目经理应该建立起高效的沟通机制，使得项目的各个相关方能够及时了解项目的情况，并能够及时解决项目中出现的问题。
在项目中，沟通内容应该明确具体，避免模糊和不清晰的表达，以减少误解和沟通障碍。
四、建立高效的团队合作团队的合作和协作水平对项目的成功至关重要。
项目经理应该致力于建立高效的团队合作机制，通过明确团队成员的角色和职责，有效分配任务和资源，激励团队成员的积极性和创造力，以提高团队的工作效率和成果质量。
此外，项目经理还应该鼓励团队成员之间的互相学习和分享，以促进团队整体的进步。
五、持续进行变更管理在项目管理过程中，变更是难以避免的。
项目经理应该着重建立变更管理机制，对于项目中的变更需求进行评估、分析和处理，确保变更的合理性和适宜性，同时控制变更的范围和影响，以保证项目的稳定和可控性。
六、注重风险管理项目管理中的风险管理是确保项目成功的重要环节。
项目经理应该在项目启动阶段就开始进行风险识别和评估，明确项目的关键风险，并建立相应的风险应对措施和预案。
项目管理经验分享
项目管理经验分享在项目管理领域的经验分享是非常有价值的，可以帮助其他项目经理或团队成员更好地理解和应用项目管理的技巧和知识。
本文将分享一些项目管理经验，并提供实用的建议，帮助读者在项目中取得更好的效果。
一、项目前期准备项目前期准备是项目成功的关键。
在项目启动之前，应该进行充分的准备工作，包括明确项目目标、制定详细的项目计划、确定项目资源和风险等。
以下是一些建议：1.明确项目目标：在项目启动之前，需要明确项目的目标和期望结果。
目标应该是具体、可衡量和可操作的，以确保项目团队在同一个方向上努力。
2.制定详细的项目计划：项目计划是项目管理的核心文件，应包括项目的时间计划、工作任务、资源需求和责任分配等。
计划应该合理、可行，并经过所有相关方的批准。
3.确定项目资源：在项目启动之前，应确定项目所需的人力、物力和财力资源，并合理分配。
确保资源的充足和高效使用，是项目成功的保证。
4.评估和管理项目风险：项目风险是项目失败的主要原因之一。
在项目启动之前，应进行全面的风险评估，并制定相应的风险管理计划。
及时的风险识别和应对措施，有助于保证项目的顺利进行。
二、团队管理和沟通良好的团队管理和沟通是项目成功的关键。
以下是一些建议：1.建立高效的团队：项目经理应该根据项目的需求和团队成员的特点，合理分配工作，并建立高效的团队协作机制。
加强团队成员之间的合作和沟通，有助于提高工作效率和项目质量。
2.有效的沟通：项目经理应重视信息的传递和沟通。
及时、准确地传达项目的进展和变化，可以有效地避免误解和冲突。
同时，项目经理应鼓励团队成员之间的有效沟通，以提升团队的协作能力。
3.管理冲突：项目中常常会出现冲突，项目经理应积极管理和解决冲突，确保项目团队的和谐和稳定。
有效的冲突管理可以提高团队成员的工作满意度和工作效率。
4.激励团队成员：合理的激励机制可以提高团队成员的积极性和主动性。
项目经理应根据团队成员的贡献和表现，给予适当的激励和奖励，以保持团队的稳定性和凝聚力。
NASA 项目管理经验100条 前两部分
设计工程25条
24 我们年轻时就经常听说，“阴沟里面翻了船”， 其实在航天领域存在相似的情形，我们可以很好 地完成那些困难的工作，但那些看似简单的工作 却往往成为问题的源泉 25 评审、会议与现实之间共同之处甚少
2012.12
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计划、决策、文档、报告21条
40 那些袖手旁观、监督工作的人看来好像从来 都不了解正在进行的工作 41 坏蛋、绅士、女士都可以作为项目经理，但 那些悲观之人、磨蹭鬼以及意志薄弱的家伙则不 可以 42 优秀的技术人员、质量检查人员、乐于授权 的老板远比文件和评审会议重要
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5
设计工程25条
8 评审和报告的数量与管理层对于项目的理解成 反比，管理层对工作理解越少，要求的报告数量 就会越多。在此情形下，尽可能采用合式的数据 呈现工作结果，数据应尽可能地简单、清楚 9 以前的工程师具备切身经验，了解电子元器件 的工作方式，而现在只有计算机确切了解各种器 件的工作方式，但它不会主动交流
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13
计划、决策、文档、报告21条
29 不要自以为是，尤其是你的手下人指出错误 之时。应该让团队成员愿意讲真话 30 早期的NASA有个优点：每个人都认为我们的 工作可能出错
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计划、决策、文档、报告21条
38 每个人都必须推动多重目标：符合预算、承 担风险、不能失败 39 绝大部分过去超支的项目不是因为出错，而 是因为项目估算不准。提高项目估算的准确度可 能并不能削减成本，但会提高NASA的声誉。在 当今的商业环境中，良好的声誉必不可少
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设计工程25条
10 错误（Mistakes）还好，但故障（failure）则 是另一码事，故障是不能恢复的错误。对于那些 高风险的事项一定要制订应急计划或备选方案 11 过去的NASA对于技术与科学活动没有太多的 限制，所以它不用担心“需求蔓延”、“成本超支” 等问题。而现在的NASA好像什么工作都要采用 固定价格管理方式，所以，“需求蔓延”就成为一 种致命的“罪恶” 12 评审数量不断增加，但传达的知识没有什么 不同，所以各种演示报告为非是对知识的重构而 已
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计划、决策、文档、报告21条
35 缩略语越来越成为问题，每个项目可能都有 上千个缩略语，这就需要高层人员了解数以万计 的术语。所以尽可能不使用缩略语，除非你的目 标是混淆视听 36 奔跑不能替代思考。自己一定要留出体会玫 瑰花香的时间，必须在行动之前理解相应的后果 37 假设中的来年总会有充足的预算和时间，但 你可能需要在工作50年后才会等到来年
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设计工程25条
8 评审和报告的数量与管理层对于项目的理解成 反比，管理层对工作理解越少，要求的报告数量 就会越多。在此情形下，尽可能采用合式的数据 呈现工作结果，数据应尽可能地简单、清楚 9 以前的工程师具备切身经验，了解电子元器件 的工作方式，而现在只有计算机确切了解各种器 件的工作方式，但它不会主动交流
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计划、决策、文档、报告21条
31 成功的项目经理不见得能力很强，失败的项 目经理不见得能力较差，运气很关键。但运气总 是偏好那些能力强、且工作努力的项目经理 32 文档不能替代知识。人们的假设以及想法总 是和现实之间有明显的差异。文档往往只是知识 的静态快照，随着时间的流逝很快很快便会落伍
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设计工程25条
3 遇到故障时，根据时序检查所有的事件。记录 已知的事实，检查能够推翻这些事实的任何理 论。不要急于得出结论，确保对任何异常现象作 出解释。谨记：错误的结论将会成为下次故障的 序曲！知道何时停止！ 4 硬件冗余只是个幻想，我们擅长制造相似的东 西。如果一个失效了，另外一个也会失效。确保 将所有的硬件都视为满足关键事务的关键环节
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设计工程25条
5 失败并不可怕，没有失败就没有成功，掌握战 胜失败的技能，部分重要的技能就是总能找到帮 忙的人！ 6 经验很重要，但测试更重要！了解某项工作决 不能替代验证某项工作 7 评审的目的不是为了评审专家，而所有 不得复制）
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计划、决策、文档、报告21条
26 那些早期作出的错误决策尚可补救，但如果 决策太晚，就无法进行调整 27 任何情形下不要寻找借口，制定补救行动计 划 28 不要和项目中的其他成员斤斤计较，这会阻 碍项目成功
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计划、决策、文档、报告21条
29 不要自以为是，尤其是你的手下人指出错误 之时。应该让团队成员愿意讲真话 30 早期的NASA有个优点：每个人都认为我们的 工作可能出错
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设计工程25条
13 个别情况下事情会出奇地顺利，需要总结的 经验则是复制这种个别情况 14 麻烦出现的第一个标志往往来自于进度表或 成本曲线，工程师总是最后得知麻烦的人，因为 绝大部分工程师生来就是乐天派 15 外部评审通常总是安排在最糟的时间,所以准 备好最新的数据，以便随时可以响应外部评审。 正是因为数据更新不及时，不能够反映真实的情 况，导致不少项目被取消
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计划、决策、文档、报告21条
33 千万不要忽视所在地域的语言！如果不理解 口头和书面的沟通信息，你将无从管理 34 如果时间足够，所有的问题都可迎刃而解， 所以一定要有足够的时间预留。否则，就需要下 任项目经理来解决问题
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计划、决策、文档、报告21条
40 那些袖手旁观、监督工作的人看来好像从来 都不了解正在进行的工作 41 坏蛋、绅士、女士都可以作为项目经理，但 那些悲观之人、磨蹭鬼以及意志薄弱的家伙则不 可以 42 优秀的技术人员、质量检查人员、乐于授权 的老板远比文件和评审会议重要
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计划、决策、文档、报告21条
45 仍有许多人认为重要的决策都是在公开的会 议上做出的，更可能的事实是在会议召开之前的 午餐或碰头会时已经做出重要的决策，公开的会 议只是一个形式而已 46 仍有许多项目经理认为口头协议和书面的承 诺作用相同，但事实上人们的立场和意愿总是在 发生变化，所以重要的决策一定要文档化
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Q&A
Q&A
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22
致谢
谢谢！
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2012.12 （版权所有 不得复制） 8
设计工程25条
16 不要试图向评审专家隐瞒任何事实，因为大 家是一根绳上的蚂蚱。尽可能暴露所有的缺陷， 只陈述事实，不要任何借口 17 NASA建立了一系列的评审制度，最大限度地 利用这些制度，让那些评审专家为你工作 18 有时测试结果可能会起到误导作用。计算机 模型可能存在隐藏的缺陷，更不要说那些质量低 下的输入数据了
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计划、决策、文档、报告21条
43 项目经理要么等待接受新的任务，要么处于 崩溃的边缘。项目经理不存在安全状态 44 在今天的环境中，错误的开始屡见不鲜。你 必须随时保持警觉，聆听发令枪的响声。一旦听 到枪响，应该迅速而优雅的立即行动。许多项目 失败的原因就是在听到真正的枪声之前就急于出 发
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设计工程25条
19 软件越来越具备硬件的一些特点：需求蔓 延、成本居高不下、需要质量控制、需要验证过 程等，同硬件相比，确定软件是否存在缺陷更为 困难。软件开发最好遵循由易到难，逐步增加相 应的功能，任何时候都不应该完全抛弃旧版本， 对于软件开发最好制订应急计划 20 历史总会再现。即使具备再完整的质量和测 试过程，还没有出现过没有任何问题的项目，时 刻准备好应对项目问题是最为可行的安全措施
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设计工程25条
21 失败的种子总是在项目的早期就已经被种 下，项目的初始计划是项目的最主要部分。对失 败项目的检验表明，项目中的灾难总是从项目之 初就得到精心的安排 22 交谈并不廉价，理解人员的最好方式就是与 正确的人员进行交谈，缺乏正确层面的交谈则是 致命的错误 23 切忌不要只根据卡通图片就作出决策。去看 看真实的硬件布局，人们总是将太多的精力用于 哪些只是用于描述原则的卡通图片
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设计工程25条
1 不存在完美无缺的硬件。例如，构建后续部件 的人员从来就没有看到过前面的部件；工作中可 能出现一系列小的变更；检查部件的人员并不了 解所检查的部件或所使用的测试设备 2 绝大部分设备并未根据设计师的设想工作，可 能由于设计布局的原因，对设计部件缺乏理解， 或者不理解部件的要求
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设计工程25条
24 我们年轻时就经常听说，“阴沟里面翻了船”， 其实在航天领域存在相似的情形，我们可以很好 地完成那些困难的工作，但那些看似简单的工作 却往往成为问题的源泉 25 评审、会议与现实之间共同之处甚少
2012.12
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计划、决策、文档、报告21条
38 每个人都必须推动多重目标：符合预算、承 担风险、不能失败 39 绝大部分过去超支的项目不是因为出错，而 是因为项目估算不准。提高项目估算的准确度可 能并不能削减成本，但会提高NASA的声誉。在 当今的商业环境中，良好的声誉必不可少
它山之石—— 美国NASA项目管理 经验100条
曹 济 博士 caoji@
——译自NASA Goddard Space Flight Center
内容
设计工程25条 计划、决策、文档、报告21条 项目人员管理22条 与领导共事10条 处理客户关系19条 合同管理15条
2012.12