如何从现场管理的案例中找经验
现场管理案例(精益生产方面)
现场管理案例（精益生产方面）~SPSIE（工业工程Industrial Engineering）起源于美国，是在泰勒科学原基础上发展起来的一门应用性工程技术学科，强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，而使系统处于最佳运行状态而获得巨大整体效益。
它是一门辅助企业经营的主流科学，从方法工程、工作衡量、工作评价、薪酬制度以及工厂设计，一直到作业研究、决策分析等，甚至吸收了统计方法与信息科技的发展、网络规划技术与行为科学等方面的研究和实践经验IE的目标是改善工厂的生产管理基础结构、提高劳动生产率，使学理与实务相得益彰、保证管理效果，降低成本、改善经济效益，以工程技术为基础配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题。
——它也就意味着永远有个更好的方法！在工作当中，不断寻求更容易、更有效率、更经济而且能令心情更愉快的工作方法，就是工业工程的精神所在。
一．.SPS基本概念SPS所强调的是要通过不断的改善活动，排除大流水分科生产方法过程中的各种不必要的工序与流程，将有价值的生产流程连接在一起，减少浪费，并在确保品质为改善前提下，进行简化车缝作业方法，达到提高生产力与成品的良品率。
以新的理论加实践的生产模式提高企业的素质，创造快速供货效率与利益，持续生存成长。
SPS是采用了目视化管理、数据化管理、标准化作业、单件流作业方式、后拉式生产、接力式生产等等，使工厂流程达到流线化的目的。
SPS是运用了符合人体工程学的现场排位布置，运用单件流的方式将有价值的流程有效链接，并在确保品质的前提下通过不断的现场改善活动，达到计划生产、减少库存、减少浪费、快速反应、提高效率、降低成本、管理更加明朗化。
流水线图示：“弓”形生产线“U”形生产线ETNO吊挂系统，单件流水“QRS"单件流水系统（站立式）流线化生产与批量生产的主要差别，除了机器设备的布置方式不同之外，下面还有最重要的几点：1.合理化的方向2.作业员的技能3.在制品的流向4.机器设备的选用二，流线化生产条件：1.单件流动流线化生产的首要条件,就是采用单件流动的工作方式.挖掘出现场存在的浪费问题,将浪费“显现化”.2.按制程顺序布置设备将机器设备拉拢起来,依照不同产品加工制造所需使用到的机器设备及其加工顺序排列布置起来.3.生产速度同步化产品经过不同制程的设备而流动下去,直至做出成品为止,这样就必须使各个制程的生产都保持相同的速度,此既所谓“同步化”.也就是要追求“全体效率”而不是“个别效率”.4.多制程操作的作业SPS的流线化生产,是采取依产品类别而设计的垂直式布置,因此人员必须是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排,与操作同一功能的机器设备的多台作业方式是不同的 .5.作业员的多能工化具有操作多制程作业能力的作业员,称为多能工.在流线化生产上,作业员的“多能工”化是极为重要的.只有这样才能达到少人化的境界.6.边走边做的走动作业SPS的作业方法是,作业员的姿态必须符合一人多制程的作业方式的要求,即一面走动一面进行加工的“走动作业”而不是站在原地不动.所以管理者必须有充分的认识.并能对员作耐心的解释,使其了解走动作业的目的,而且,全公司都要有一致的认识,否则是不宜成功的.7.机器设备的小型化机器设备要选择速度不快.但品质很稳定,故障率也底才是好的设备.生产线布置的U行化为了避免直线式排列的空手走回的动作浪费,就必须把投入点和取出点尽可能的靠近,这就叫“IO”一致的原则,为了达到这个原则,将生产线的布置排成U行.所以,也称U行生产线.SPS改善的出发点就是要能在现场中分辨出两种不同动作（凡是不赚钱的动作就是.有了新的认识之后,一定可以发现有浪费的动作以及会产生附加价值的动作）的所在,然后努力将浪费的动作逐步地消除掉而转变成会赚钱的动作.三，认识七大浪费：1．等待的浪费等待就是闲着没事,等着下一动作的来临,这种浪费是无庸质疑的. 而会造成等待的原因通常有:作业不平衡；品质不良；缺料，待料；安排作业不当等。
现场管理的分析技巧
现场管理的分析技巧现场管理的分析技巧可以包括以下几点：1. 风险识别与分析：对现场可能存在的风险进行全面的识别与分析，包括可能的安全风险、作业流程风险等。
通过实地调研、数据分析等手段，确定现场的风险点和潜在的问题。
2. 问题分析与解决：根据现场存在的问题，运用问题分析的方法，找出问题根源和解决方案。
可以采用5W1H（what, why, where, when, who, how）分析法或根本原因分析法等。
3. 数据收集与分析：通过采集现场的实时数据，对现场情况进行分析，包括物流数据、质量数据等。
通过数据分析，可以了解现场的运行情况和存在的问题，为管理决策提供依据。
4. 经验总结与应用：对现场管理中的成功经验进行总结，并加以应用。
通过总结成功案例，可以提炼出一些通用的管理经验和方法，为现场管理提供借鉴和参考。
5. 监控与改进：通过对现场管理过程进行监控，及时发现问题，并采取相应的改进措施。
可以借助现场管理软件、传感器、监控设备等工具，实现对现场的实时监控和反馈。
6. 沟通与协调：在现场管理中，要注重沟通与协调。
通过有效的沟通，可以及时了解现场人员的需求和问题，并进行合理的协调和安排，提高现场管理的效果。
7. 制定明确的目标与指标：在现场管理中，要明确目标和指标。
制定明确的目标可以为现场工作提供明确的方向和要求，而制定合理的指标可以评估现场管理的效果，并为改进和调整提供依据。
总之，现场管理的分析技巧包括风险识别与分析、问题分析与解决、数据收集与分析、经验总结与应用、监控与改进、沟通与协调以及制定明确的目标与指标等。
这些技巧可以帮助管理人员更好地了解现场情况，解决问题，提高管理效果。
学现场管理的心得体会7篇
学现场管理的心得体会7篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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突发事件案例分析
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案例分析
日常管理案例
4月26日A13-502业主将车（吉A1H521）停放在B17-301业主车位上（B39），B17-301业主给 监控中心打电话说自己车位被占，后监控中心给占车位的车主（ A13-502）打电话，但业主说在外 面吃饭得晚一些回来，让B17-301业主将车停在自己的车位上（A0D）监控中心又给B17-301业主 打电话解释，但B17-301业主不同意随后挂断电话，大约22：50左右B17-301业主回来时看见占自 己车位的车还没走（吉A1H521）。然后B17-301业主将车停在道中间，监控中心给值班副主任打 电话说B20东侧被堵，值班副主任到达现场时，B17-301业主正在往A13-502业主车上扔鸡蛋（吉
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案例分析 案例二
事故发生日期、时间：2010年5月11日2：35分 ，事件发生经过简述： XX管理处安管员小赵正在大堂岗值班，只见进来两个人，夹着公文包，大摇大摆， 视若无人的径直往里走。 小赵上前礼貌的拦住问到：“先生，您好，请问你们到那里？按小区管理规 定请做来访登记。” 谁知来人一听，不耐烦的瞪着眼睛说：“怎么了，我是业主，还要登记吗？” 小赵礼貌的问道：“先生请问您是哪楼哪座业主？” “我是XX阁12B的业主。”来人语气粗暴的说。 “请问先生12B业主姓什么？叫什么名字？”小赵依然面带微笑的询问。 这时候来人低下头来，无言可对。 小赵借机上前把小区管理规定向来人解释了一遍，请他们给予配合。来人不 好意思的按照小赵的指引，进行了登记。 原来他们是找业主办事的，只是图方便不想登记。
现场管理改善心得体会
现场管理改善心得体会现场管理改善心得体会「篇一」众所周知，6S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
是来源于日本的一套，原先是5S，后来在这个基础上，又增加了安全，现在被很多国家和企业推广和使用，已不局限于生产现场使用，包括办公场所、商超等。
关于定义和起源就不和大家多分享了，今天主要是针对使用不好6S，又希望获得良好的现场管理效率的这个层次的人来谈。
首先，我和大家分享使用6S的层次问题，处在不同的层次会面临不同的问题。
第一层次为不知阶段，由于不知到有这样一个管理工具，生产现场一片混乱，效率低下，废品率高，成本居高不下，工人怨声载道，领导焦头烂额；第二层次为知道但不会推广，所以认为6S没用的阶段。
看着定义、案例、描述觉得不错，可一用起来，老虎吃天，无从下口。
看别人用的很好，而自己就是用不好，最后会归因到自己企业的人素质太低；第三，掌握了6S的使用工具、流程控制工具，但由于没有养成良好管理意识、职业化意识、工作习惯等，觉得推行6S是麻烦是受罪，反倒影响了效率阶段，结果是半途而废；第四，当然就是既树立了良好的职业意识、管理意识，也养成良好的操作规范和习惯，通过6S管理获得了高效、整洁、愉快的管理成就了。
知道了这四个层次就好办了，我们就从第三个层次入手。
在和大家分享我的方法之前，我要请教诸位两个问题，如果这两个问题，你是“NO”的话，我的方法将无任何意义。
第一个问题：你是否一定要实现你现场的高效、整洁、怡人管理；第二个问题：无论何时，都对6S始终如一，不离不弃，坚持到底？张瑞敏说过：什么叫不简单，就是把一件公认为很简单的事情，始终如一的做好，就叫不简单。
坚持锻炼身体很简单，请问你天天坚持锻炼20分钟，做到了吗？生气会伤身，碰到不如意，你依然心平气和坦然面对，做到了吗？其实，就这两点，如果你一生都能做到，活到百岁不为奇。
有决心才会有习惯，有习惯才会有结果。
做好6S的第一要点：领导作用。
而且是最高领导的作用，这个作用第一是决心，不成功、不坚持到底都誓不罢休；第二是支持，包括物质支持、环境支持、资金支持、时间支持、培训支持、人力支持等；做好6S的第二要点：全员参与。
煤矿事故案例警示教育心得五篇
煤矿事故案例警示教育心得五篇煤矿事故案例警示教育心得（篇1）一.心得体会20__年7月15日早班，煤矿综采队在右四片安装工作面上巷2600m处吊卸移动变电站时，移动变电站失衡侧转，挤伤移动变电站与巷帮之间作业的人员，后经组织施救、抢救无效死亡。
事故暴露出的主要问题：1.现场措施落实不力、现场违章作业。
吊装大型设备作业现场没有专人统一指挥，吊装现场旁站监护不到位。
吊装现场要设立警戒人员和警戒线，禁止任何与作业无关人员靠近吊装物波及范围;起吊过程中，在起吊点不许有其他闲杂人员。
现场吊装作业过程中没有按规定设立警戒人员和警戒线，没有对吊装危险区域进行封闭警戒。
2.职工安全意识淡薄、自保、互保、联保意识不强。
职工在现场作业时，对周围环境、作业工序掌握不清，没有起到监督管理的作用。
3.现场管理人员风险辨识不到位。
对吊装作业存在的安全风险辨识不到位，且没有落实相应管控措施，作业人员吊装作业前没有进行安全确认及风险辨识。
4.区队作业规程、安全技术措施培训不到位。
区队对当班作业人员作业内容培训不到位，作业人员现场作业时管控措施含糊不清。
5.现场盲目蛮干、赶急图快现象没有杜绝。
现场作业时，临近交接班期间，现场急着完成任务，没有采取相关措施，作业人员有赶急图快的现象。
二.下半年工作打算今年以来，煤矿公司上半年安全生产、疫情防控等工作整体较为平稳，实现了“时间过半、任务过半”的奋斗目标，但根据目前公司实际生产情况，下半年面对采掘生产接续持续紧张、大型设备检修、零星工程施工等工作安全压力还是较大，作为公司一名中层管理人员，为确保公司下半年安全持续稳定，主要从以下几个方面做起:1.坚守安全生产红线的思想不动摇，严格执行公司“1366”的工作思路。
在自行岗位上，严格按照上级及公司的相关规定，坚决杜绝违章指挥、盲目指挥等不良恶习。
2.紧紧围绕“学法规、抓落实、强管理”活动，认真学习宣贯国家煤矿安全监察局7月1日颁布的煤矿安全生产标准化管理体系考核定级和评分方法，不断巩固提高本身专业知识，力争做到按标准要求开展工作。
丰田的现场管理具体案例
丰田的现场管理具体案例
丰田汽车公司以其高效的现场管理而著称。
本文将介绍一个具体案例，展示丰田在现场管理方面的成功经验。
在这个案例中，丰田公司面对着一个生产线上的问题。
生产线上的一个关键零件出现了质量问题，导致整个生产线的停工。
丰田立即采取了行动，以确保生产线的顺利运行。
首先，丰田的现场管理团队立即成立了一个应急小组，由各个部门的专家组成。
小组成员迅速分析了问题的根本原因，并提出了解决方案。
这个小组确保了问题能够快速得到解决，避免了生产线停工时间的延长。
接下来，丰田采取了一系列措施来确保问题不再发生。
他们对生产线进行了全面的检查，并制定了更严格的质量控制标准。
丰田还加强了员工的培训和教育，以提高他们对质量的意识和责任感。
这些措施确保了质量问题得到了根本性的解决，并避免了类似问题再次出现。
此外，丰田还注重对现场管理的持续改进。
他们不断收集并分析生产数据，以找出潜在的问题和改进的机会。
丰田还积极借鉴其他公司的最佳实践，以进一步提高他们的现场管理能力。
通过这个案例，我们可以看到丰田在现场管理方面的成功经验。
他们能够快速地应对问题，并采取适当的措施来解决问题。
丰田还注重预防，以确保问题不再发生。
他们的持续改进和学习的态度使得他们的现场管理能力不断地提高。
总结起来，丰田的现场管理具体案例展示了他们在应对问题、质量控制和持续改进方面的成功经验。
这些经验对其他企业来说也具有借鉴意义，可以帮助他们提高生产效率和质量。
现场管理的优秀案例
3 合作共赢
加强内外部协作和合作， 共同追求项目的成功和持 续发展。
结论和总结
现场管理是项目成功的关键因素之一，它涵盖了资源管理、进度控制、质量 保障等方面的工作。通过借鉴优秀案例中的关键要素和策略，我们可以提高 项目的成功率。
质量保障
确保项目交付的成果符合预期 的质量标准和客户要求。
案例中的挑战和解决方案
在实际案例中，现场管理可能面临各种挑战，但通过制定适当的解决方案，可以克服这些挑战并取得成功。
挑战 人力资源不足 沟通不畅
解决方案 招募和培训合适的人员，以满足项目需求。 建立良好的沟通机制和流程，确保各方信息共享。
不确定性和风险
建立有效的风险管理计划，应对和减少风险的影 响。
对其他行业的启示
虽然现场管理在不同行业中有不同的应用和挑战，但成功案例中的关键要素和策略经验可以为其他行业提供宝 贵的启示和借鉴。
1 跨界学习
学习其他行业中成功的现 场管理案例，并将其应用 到自己的行业实践中。
2 创新思维
不断探索改进现场管理的 方法和工具，从而提高项 目的成功率。
风险管理
识别和处理项目风险，减少不确定因素的影响。
沟通协调
保持良好的沟通和协调，确保各方理解和共享 项目目标。
决策支持
提供数据和信息支持，帮助项目决策的科学和 准确。
成功案例分析
通过分析成功的现场管理案例，我们可以了解到它们背后的关键要素和策略，从而为我们的项目实践提 供指导和借鉴。
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目标设定
将明确的目标设置为项目顺利进行的基础。
现场管理的优秀案例
现场管理作为项目成功的关键因素之一，是确保项目按计划进行的重要手段。 本演示将介绍几个优秀案例，并分析现场管理的重要性以及成功案例中的关 键要素和策略。
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如何从现场管理的案例中找经验
企业在管理中的各种措施有成功的，也有失败的，俗话说“失败是成功之母”，我们应该从失败中汲取教训，不断改善，才能进步。
现场管理中也会存在这样那样的问题，面对问题我们要迎难而上，找出问题的根源所在，下面华天谋咨询顾问带你了解如何从失败案例中找经验。
现场管理人员的职责简单地描述就是维持标准和改进标准，然而多数管理人员面对纷繁的人机料法环信和QCDMSS所交织出的问题，只能焦头烂额地四处救火，整天处于盲目的被动应付中，谈不上什么维持标准，更不用说改进标准了。
但是如果我们对每天的现场问题进行仔细汇总分析。
就能发现管理人员每天处理的其实往往都是一些现场的老问题。
因为没有按标识放置，产品混了，必须大量的人力来分类；因为没有标识，产品漏加工了，必须所有的产品全检；因为没有确认，加工按错了按钮.产品报废，必须重新投料；因为随意放置，产品表面划伤，必须返工；今天是张三发生这个错误，明天换成了李四；今天是A工序出问题，明天则是B工序发生类似的事件；质量事故不断；安全事故不断；返工不断增加；报废浪费越来越多；交货期一拖再拖。
因此，面对现场中许许多多的事件，各种各样的事故，层出不穷的老问题，我们必须善于总结，制定根本对策措施；我们必须时刻警示提醒员工，我们曾经犯的过错，激发员止厂荣辱观，下定决心改正错误；我们必须通过这些事件和不合格品，培养员工成本意识、质量意识、安全意识，找到解决问题的途径。
要做到这点，现场管理中必须建立反面教材案例的制度。
反面案例的形式
维持标准是从正面角度规范流程、标准化作业，要求大家按既定的程序工作。
反面案例则从失败失误的经历巾.告诉大家错误的后果和代价，从而深刻反思工作的态度、意识.从惨痛的经验教训
中找到根本的对策措施。
反面案例的形式很多，比如现场设立不合格品展示区；比如建立更新质量/安全事故一览表张贴于现场；比如以标准格式整理工作失败失误的案例表；比如6S管理检查中以照片曝光不符合项目；比如编制安全手册时，拍摄违章不规范作业示例……1985年海尔的砸冰箱事件，其实就是最经典的反面案例，深深震撼了海尔人的心，从此塑造了海尔这个世界一流的品牌。
在现场设立不合格品展示区，汇集每天产生的不合格品，不仅可以使大家直观地了解当天的质量情况，知道当天有没有新的不合格产生，不合格品有没有增加，是哪些不合格品，主要发生在哪些工序。
现场管理人员和班组长可以围绕不合格品展示区直接分析不合格品的原因，考虑防止措施。
通过不合格品展示，也使大家知道因质量问题造成的成本浪费有多少，当产品经前面的工序都加工完成，只到最后工序时因偶尔的小失误造成产品报废，多么让人婉惜。
在展示区可以张贴成本核算表，使大家了解1%的不合格率所代表成本有多少，明白各工序的返工成本以及报废成本，促使员工树立成本意识。
质量事故/安全事故一览表也是现场目视管理的一部分，通过一览表展示了现场曾经发生的重大问题，提醒广大员工引以为戒。
一览表既是新员工培训教育活生生的教材，也是促进当事人深刻反省改正的苦目良药，任何人都有羞耻心和荣誉感，当自己一而再，再而三地发生错误，自已的大名经常挂在事故一览表中，基本都坐不住，必须激励自己彻底改正。
(当某个人长时间没发生什么事故，则可以考虑将一览表中的当事人名字隐藏。
激励其保持不发生质量事故。
)
工作中的失败分析案例，比事故一览表要描述分析得更透彻，主要针对某些典型的差错，具有全公司范围推广反省的事件，做成案例分析，作为经典教材使用。
此时起到的作用不是简单地针对个人的教育。
来源：/tpm/5Swtzj_523_9207.html。