变革路线图
人民币汇率改革的路线图
西方给予中方汇率压力为什么得不到满足？1、西方未支付对 等的筹码；2、中国不希望汇率问题成为被敲打的把柄。
2、 汇率问题也可能显示了中国经济学家对实证经济问题研究 的不足：1、汇率变革的方向指示器何在？2、汇率变动的最优 幅度多大？所谓失之毫厘，谬以千里，汇率调整的幅度在多大 程度上影响GDP增长，通货膨胀、国内就业，对外贸易和投资， 以及这种名义汇率的调整冲击可能延续多长？迄今缺乏可靠和 可信的研究。3、人民币汇率问题的实质暴露了中国外向型发 展战略的缺陷，在政府激励外贸和外资的政策目标和稳定名义 汇率的政策目标不可能兼得。
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国际货币基金组织：到目前为止还没有令人信服的证据表明人 民币的汇率被严重低估了(原文为：The staff also maintained its view that it is difficult to find persuasive evidence that the renminbi is substantially undervalued.
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第一，二步的完成需要外汇交易中心增强其分散性和无形性。 国际货币基金组织曾经有研究指出，全球98%采用交易商制度 的市场都采用分散模式，采取集中模的只占2%。
第三步，以报价驱动为主的外外币远期交易品种，以及其它衍 生工具，形成市场化的外外币远期汇率。
目前国际与国际外汇市场上，外汇的即期、远期、互换和场外 衍生品交易的市场占比分别为20％、6％、32％和42％，因此 此后数年，中国外汇交易中心还需要在完善外外币即期交易品 种的基础上，推出更多的外外币远期和衍生品交易品种。
目前是否处于第三次美元危机之中仍然存在争议。
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2、为什么美国需要美元的大幅度贬值？ NBER的Bergsten在2003年主编了《美元高估与世界经济》的
零缺陷品质文化
一、引1、零缺陷起源于军工企业的创新：马丁公司，潘兴导弹项目2、我们所说的质量不仅仅是产品质量，更多指每个人的工作质量二、质量文化变革目的及路线图1、方太为什么么要做零缺陷：企业生存的要求；客户的要求；使命愿景的要求2、双驱动：使命愿景驱动；增长驱动3、方太推进零缺陷的目的：以客户为中心；打造永续成功的组织；创建“百年老店”；完成跨百向千的战略目标4、质量文化变革路线：2017年-全员培训，自我改进；2018年-流程优化，系统预防，提高整体，运行效率；2019年-持续改进，形成文化5、领导承诺与“三点要求”：全员参与，从我做起，从每一个人做起；各单位和部门必须全力配合；各单位一把手必须亲自挂帅，没有任何一个人可以特殊。
6、实施零缺陷质量文化变革“三原则”：不能一味找借口；没有一个人可以做旁观者；没有人可以例外7、改变思维-一个中心：第一次把事情做对（正确的事情；正确地做事；第一次做正确）改变思维-两个基本点：有用的，可信赖的8、改变角色-三个代表：满足客户、员工和供方的需要9、改变行为-四项基本原则：质量即符合要求；预防产生质量；工作准则零缺陷；用价值衡量质量10实施文化变革的十六字方针：价值重塑，人人担责，环环相扣，文化支撑三、零缺陷理念的四项基本原则1、质量是什么：质量就是符合要求，而不是好，这个原则来确定我们的工作要求满足客户的实质：通过我们的努力让客户取得成功，让客户获得价值满足客户要求的原则：既不缺斤短两，也不画蛇添足如何确定要求：过程模式作业表——明确输出对我的要求；明确我对输入的要求沟通三原则和三步骤：互敬、互信、互惠；听、问、说2、如何获得质量：产生质量的是预防，而不是检验，这是告诉我们该怎么做缺陷影响遵循10的原则为什么不愿意预防：侥幸心理；怕麻烦；从众心理过程模式作业表：A、设施设备；B、培训与知识；C、程序与步骤；D、工作准则确定预防内容3、质量的工作标准是什么：工作准则是零缺陷，而不是差不多就好；这是在告诉我们做事必须固守的态度面对错误的三不原则：不害怕；不接受；不放过零缺陷不是数量概念，是工作有无质量的概念4、如何衡量质量：用不符合要求的代价来衡量质量，而不是指标，这是告诉我们做错事的代价PONC：不符合要求的代价（POC：符合要求的成本；EFC：无失误成本）作用：是一种衡量工具；明确个人工作品质提升方向；第三种利润四、实施零缺陷的三大工具方法1、讨论问题的三个方面：说事实——过程模式作业表；说数据——衡量11步法；说钱——不符合要求的代价（PONC）2、过程模式作业表：①确定过程名称—②范围—③输出—④⑤输出的使用者和要求—⑥输入—⑦⑧输入的使用者和要求—确定控制输入的四个部分（A设施设备；B培训与知识；C程序与步骤；D工作准则）过程输入控制表A、设施与设备提供者要求建筑物；工具、机器；办公设备及管理系统；资料库；装配车间；其他B、培训与知识提供者要求能力；资格认证；技能；经验；专业知识；其他C、程序与步骤制定者要求质量手册；操作规范；作业指导书；流程图；部门备忘录D、工作准则制定标准要求质量：满足客户要求；成本：预算之内；进度：准时交付；其他3、衡量作业表（围绕过程模式作业表中3-8及A-D中的要求展开，衡量“要求”）衡量的五大步骤：分析输出是否符合要求及差距；判定各项输入是否符合要求并依此制定或优化预防工作，确保输出符合要求1、确定过程与范围▊确定过程的名称▊制定过程的范围2、确定被衡量的要求▊对输出的要求进行衡量▊对关键的要求进行衡量▊对没有满足的要求进行衡量3、确定衡量的方法▊确定数据与收集人员▊确定数据的展示方式4、确定信息沟通的人员与方式▊确定被通知人▊确定传达人▊确定传达方式5、确定采取行动及跟踪人员▊确定采取行动的然▊确定行动跟踪人细化11步法⑴要衡量什么过程；⑵衡量过程中的哪一部分，哪一要求；⑶为什么选择这个部分或这个要求；⑷收集哪些数据；⑸由谁负责收集数据；⑹要用哪种图表示；⑺由谁负责记录信息；⑻谁需要定期获知这些数据；⑼要如何将信息传达给上述指定人员；⑽谁应该依据信息负责采取行动；⑾谁应该负责该行动的跟踪检查5、PONC计算方法PONC核算的步骤1、确定PONC的范围和定义确定PONC所在的名称2、对不符合进行描述详细描述不符合要求的现象及影响3、确定PONC核算的方法针对不符合影响的范围，确定PONC核算的方法4、对PONC进行统计利用《PONC统计表》各项PONC进行汇总5、进行沟通与交流与使用者/供应者对PONC的影响大小进行确认对PONC的削减进行沟通确认PONC：不符合要求的代价要求：《过程模式作业表》中3-8及A-D中的要求不符合：指针对要求没有一次做对代价：不限于自身的成本，更涵盖客户的损失。
国有企业改革路线图和时间表0119
国有企业改革的重点难点
01
国有企业改革的政策法规不完善
国有企业改革的政策法规不够完善，存在一些漏洞和不足之处，需要
加强政策法规的制定和完善。
02
国有企业改革的利益协调难度大
国有企业改革涉及到各方利益关系的调整和协调，存在一定的利益协
调难度和风险。
03
国有企业改革需要加强人才队伍建设
国有企业改革需要加强人才队伍建设，培养一批具有国际视野、专业
等方式提高企业的效率和竞争力。
02
促进经济发展和社会进步
国有企业作为国民经济的重要支柱，其改革和发展对于促进经济发展
和社会进步具有重要意义。
03
实现国有资产保值增值
通过国有企业改革，可以优化国有资产结构，提高国有资产的运营效
率和收益水平，实现国有资产的保值增值。
国有企业改革的意义和影响
推动经济转型升级
国有企业改革的主要任务
推进国有企业混合所有制改革
通过引入民间资本、外资等非公有制经济成分，推进国有企业股权多元化改革，完善公司 治理结构，提高国有企业的活力和竞争力。
加强国有资产监管
完善国有资产监管体制，加强对国有企业的监督和管理，防止国有资产流失和腐败现象的 发生。
推动国有企业去杠杆
通过债务重组、资产剥离等方式，推动国有企业降低债务负担，优化资本结构，提高国有 企业的财务稳健性。
国有企业改革仍面临挑战
尽管国有企业改革已经取得了一定的成果，但仍存在一些问题和挑战，如企业治理结构不完善、市场化程度不 够、债务风险等问题，需要进一步解决。
对未来国有企业改革的建议和展望
完善企业治理结构
进一步推进国有企业治理结构的 改革，建立更加科学、规范、有 效的治理机制，提高企业的决策 效率和风险管理水平。
从组织变革管理看商鞅变法
从组织变革管理看“商鞅变法”咨询顾问刘顺求中央电视台近期热播电视剧《大秦帝国之崛起》，忍不住回看了一遍电视剧《大秦帝国之裂变》。
《大秦帝国之裂变》讲述的是战国时代的秦国，通过商鞅变法，逐渐由弱变强，然后东出与六国争霸的那一段波澜壮阔的历史。
商鞅变法战国时期，秦国贫穷，经济和社会发展落后于魏、齐、楚等六国，并且被魏国侵占了河西大片领土。
秦孝公即位以后，决心变革图强。
商鞅自魏国入秦，提出“废井田、重农桑、奖军功、统一度量衡和建立郡县制”等一整套变法求新的发展策略，得到秦孝公的信任，被任命为左庶长，开始变法。
于是，在公元前356年和公元前350年，先后两次实行“以废井田、开阡陌，实现郡县制，奖励耕织和战斗，实行连坐之法”为主要内容的变法。
经过商鞅变法，秦国经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的封建国家。
商鞅变法是中国古代一次成功的变革，它使秦国成为一个强大的国家，为将来秦国统一六国奠定了基础。
从组织变革管理的角度看“商鞅变法”商鞅变法之所以成功，其原因是多方面的，但其中最重要的是：经营管理层的支持、清晰的变革路线图、卓越的执行力。
1、经营管理层的支持变革要想取得成功，“人”的因素是第一位的。
“人”的因素主要包括两个部分：一是高层的支持；二是要有一批居于要职推行变革的中层骨干。
变革管理的第一要诀是高层支持，没有高层支持任何变革都无法取得成功。
高层的支持不只是发发言讲讲话，做个“支持”的姿态，更重要的是要为变革提供资源（包括人、财、物）上的支持，尤其是为变革排除阻力。
商鞅变法中，秦孝公全力支持变革。
用保守势力代表甘龙的话说：“嬴渠梁（即秦孝公）铁心支撑变法”。
在变法开始前的开春朝会上，秦孝公力排众议，态度坚决，明确表示不支持变法者只有死路一条。
当孟西白三族与戎狄部落发生争水私斗，渭水刑杀700人时，嬴渠梁对商鞅说：“左庶长尽管放手去做，万事由我嬴渠梁承担”。
变法成功除了高层的支持，还需要一批忠诚拥护变法的中层骨干。
如何进行有效的组织变革与创新管理
如何进行有效的组织变革与创新管理组织变革和创新管理对于现代企业来说至关重要。
随着市场、技术和社会环境的不断变化，企业需要不断适应和创新，以保持竞争力。
然而，组织变革和创新管理并非易事，需要一定的策略和方法。
本文将介绍如何进行有效的组织变革和创新管理。
一、绘制变革路线图要进行有效的组织变革和创新管理，首先需要绘制变革路线图。
这意味着对当前的组织状况进行全面的分析和评估，确定变革的目标和方向。
在确定变革目标时，需要考虑市场需求、竞争情况以及组织的潜力和资源。
在确定变革方向时，需要明确变革的重点和优先级，确定关键领域和关键业务。
变革路线图可以指导变革的整个过程，并提供明确的目标和路径。
二、建立创新文化创新是组织变革的核心。
为了进行有效的组织变革和创新管理，需要建立创新文化。
创新文化鼓励员工提出新的想法和观点，尊重员工的创造力和创新能力。
要建立创新文化，需要领导者的支持和示范，注重员工的培训和激励，积极推动知识共享和团队合作。
建立创新文化可以激发组织的创新潜力，推动组织变革和创新管理的实施。
三、制定变革计划制定变革计划是组织变革和创新管理的重要步骤。
变革计划需要明确变革的具体目标、策略和措施，并设置相应的时间表和责任人。
变革计划应该综合考虑组织的整体情况和资源状况，避免过分冲动或不切实际的变革目标。
变革计划还应该注重变革的可持续性，确保变革的成果能够长期稳定地产生效益。
四、组织变革管理有效的组织变革管理是组织变革和创新管理的核心环节。
组织变革管理包括变革沟通、变革培训、变革评估和变革调整等方面。
变革沟通要及时、准确地向组织成员传达变革的目标、意义和进展，增强组织成员的变革意识和认同。
变革培训要为组织成员提供必要的知识、技能和工具，使其能够顺利地参与和支持变革。
变革评估要对变革的效果进行监测和评估，及时发现问题并采取相应的调整措施。
五、激励和奖励创新为了鼓励创新，组织需要设立激励和奖励制度。
激励和奖励可以是各种形式，比如薪酬激励、晋升机会、专利收益等。
改革开放30年民主路线图(下)
改革开放 ３ 年民主路线图（ ０ 下）
口 阿 计
长廖新波的博客因敢于直言而人气极旺 ， 因张贴 却 ２０ ０８年 ６月 ２ ０日， 锦 涛 总 书记 亲赴 人 民 网 ， 了一 张下属 为 其 撑 伞 的照 片 而 遭 网 民“ 砖 ”引 发 胡 拍 ， 其真诚反思；江苏省常州市市长王伟成被不 明真相 首次 与 网民进 行 了在 线交流 。 一 天 ， 无数 网 民视 这 被 为 “ 民的节 日”亦 被海 外 舆 论视 为 中 国执 政风 格 的网民指责“ 网 ， 以权谋私”并没有动用公权进行追查 ， ， 更 加 民主 、 开放 的标 志 。 而是 公开 回帖 进行反 驳 … …这些 极具个 性魅 力 的 网 不断颠覆着传统 的官员形象 ， 架构起更为平 仅仅 ｌ 多年前 ， ０ 这番最高领导人与平 民百姓网 络传奇 ， 上 对话 的景象 ， 还是不 可想象 的 。 自上 世纪 ９ Ｏ年代 等 、 民主 的官 民关 系。 近年来急剧升温的高官“ 网” 触 现象更加引人注 起 ， 联 网开 始在 中 国普及 ， 互 至今 已拥 有 ２２ 多 网 ．亿 湖南 省委 书记 张春 贤数度 上 网发 帖 ， 向积极建 言 民， 成为全球第一“ 网民大国” 。更重要的变化是 ， 信 目。
３ Ｏ年来 ， 中 国社会 先 后 出现 的 “ 在 法治 ” “ 权” “ 法治 国 ” “ 治 文 明” 、人 、依 、政 、
“ 以人为本” “ 、保护私产” “ 、和谐社会” “ 、公民社会” 等流行话语， 莫不源 自“ 民主” 这一 普世 价值 的精 神滋 养 ， 它们 支 撑 着政 治变 革 的渐 行渐 深 ， 也见 证 了执政 理 念
透社 ”在 网上发 起 “０４年西 安发 展 十大教 训 ” 臣民意识 ， ２０ 评 酿成了极为严重的国民精神危机。 选， 当地 网友踊跃 投票 ， 最终评 出西安 宝马彩 票案 等
新一代数据中心变革路线图——新一代数据中心：“互联网的中枢神经”之变
２ 世纪 ７ 年 代 之前 ． 业 或机 构 还没 有 设 立数 据 中心 这 一 部 ０ Ｏ 企 门 而 在 近几 十年 的发 展过 程 中 数据 中心 经 历 了一次 次 的 变革 ， 其 中既 有 新技 术 的推 力 ，也 有来 自市场 需 求 变化 的外 部 主 因 。 传统 数据 中心 就是 一大 堆物 理设 备 的堆砌 和基 于单 个项 目需 求
提 升服务 与 流程 的 自动化 水平 ， 而实现 将个 人 从 能力转变 为组 织能力 ， 工作 流程管 理转 变为 组 将
织 的知识 管理 ，实现 信息 到知识 的根 本转变 。
体系 结构信 息难 以共享 ， 资源难 以整合 和动态 调配 ， 导致 资源利 用率 和系统 应变 能力都 极低 。 埃森 哲的王士 平深谙 国内数据 中心 的建设模 式 ， “ 很多数 据 中心 建设是 由业务驱 动 的，很被动 ，业务 要什么就 建什么 。 了一段时 间之后会 发现系 统 比较 建
簧
一
策 划 、执 行 Ｉ 晓芳 姜红 德 邢帆 刘
Ｐ ４新 一代 数据 中心：“ ２ 互联 网的 中枢神 经 ” 之变 Ｐ ６ 企业数 据 中心创新 路线 图 ２ Ｐ ９下 一代 数据 中心技 术 引领新 潮 ２ Ｐ ０ 第三方 数据 中心 ：走在 历史 的 “ ３ 三岔 口” Ｐ ２ 北仑 ：数据 共享 支撑信 息化 “ ３ 小康 ” Ｐ ４ 下一代 数据 中心拉 动 千亿 元商机 ３
不 仅如 此 ，一 座具有 生产 力和 效率 的数 据 中心
支 撑 ，虽 然企 业 一 直在 通 过 对 工 作流 程 管 理 的
精益变革模块推进路线图
精益变革模块推进路线图精益变革是系统性工程，他所涉及企业运营的所有的领域。
如上述精益变革系统性框架中所阐述，精益变革工作中我们要解决的模块总共有12个，而无论是哪一个模块，他所包含的工作量都是巨大的，以致于没有一家企业可以同时启动这12大模块的精益变革工作。
经常听到我们的客户在讲，无论是什么，只要是问题都必须马上改进。
我认为这种积极的想法是可以提倡的，但实际操作就很比较困难。
因为每家企业的资源是有限的，当同时启动若干个变革项目时，你会发现同一个人负责好几个项目，而且他还要兼顾原有的日常业务。
您说在这种状态下，项目组能够进行充分数据采集、深入分析、彻底解决问题吗？这种变革的最终结果是大部分项目艰难的关闭了，但其效果不能维持或一个项目的改进反而生成更多的其他问题，导致企业内部对变革态度发生急剧变化，可以说是谈虎色变的程度。
国内有很多这类企业，举一个比较典型的案例，它是国内知名的家电生产企业。
仔细查看企业的变革历史，你会发现他们导入过几乎所有的最先进企业管理方法和方法论，但没有一个变革持久过，没有一个方法论在企业内部扎根发芽，而都像一阵风，一个工作没有做完，又开始了新的变革。
所以在企业内部的人员掌握了大量的先进变革名词，但具体的操作和现场应用几乎是没有。
推进过企业变革的人员应该都有同样的感受，接受变革的对象若是一张白纸，反而更容易进行全面、彻底的改变，而对于那些对很多方法一知半解的人员进行思想的转变是最为艰难的，所以有人说，要么就做的彻底，要么干脆不要开始。
每家企业的发展历史不同、环境以及人员不同，他们所面临的问题和愿景也有所不同，所以在不同阶段需要解决的问题也有所差异。
因此也不难理解企业必须在精益变革规划初始要根据企业本身的特点对12大模块制定清晰的推进路径，并每年根据实际推进进度更新其路径的道理。
虽然实际操作中因企业的类型和规模差异导致其推进路径的差异，但为了理解和应用的便利性，下面给出了根据我们经验整理出来的标准的12大模块推进路径之精益变革5大阶段8大步骤。
中共三次重大变革
近代中共三大重大变革一、新民主主义革命时期1．建党和大革命时期（1）中共一大（1921年7月23日，上海），中国共产党的成立，是中国历史上开天辟地的大事。
（2）1926年至1927年，中共与国民党合作进行北伐，基本上推翻了北洋军阀的黑暗统治。
（3）北伐战争中，以共产党员、共青团员为主的叶挺独立团屡立战功。
2．土地革命时期（1）1927年8月1日，周恩来等领导南昌起义，打响了武装反抗国民党反动统治的第一枪。
（2）1927年9月，毛泽东领导工农革命军发动秋收起义，起义失败后，毛泽东放弃进攻城市,转而向敌人力量薄的农村进军，建立了井冈山革命根据地。
（3）1928年4月，井冈山会师，建立了中国革命第一支坚强队伍——中国工农红军第四军。
（4）1934年10月，由于第五次反围剿失败，中央工农红军被迫进行长征。
长征途中召开了遵义会议，确立了以毛泽东为核心的党中央的正确领导。
1936年10月，红军三大主力在会宁会师，长征胜利结束。
（5）知道南昌起义，讲述朱德和毛泽东井冈山会师的故事，了解中国共产党创建工农红军和农村革命根据地的意义。
（6）讲述中国工农红军长征的故事，体会红军的革命英雄主义精神，认识中国革命历程的艰难曲折。
补充：红军长征路线图：1934年10月从中央革命根据地出发－突破湘江四道封锁线－渡乌江－占遵义－四渡赤水－巧渡金沙江－飞夺泸定挢－爬雪山－过草地－1935年10月到到达陕北吴起镇－1936年10月红军三大主力（红一、红二、红四方面军）在甘肃会宁会师，标志长征胜利结束。
3．抗日战争时期（1）西安事变的和平解决，标志着十年内战基本结束，抗日民族统一战线初步形成。
（2）卢沟桥事变爆发后，国共两党正式建立抗日民族统一战线，开始领导全民族抗战，工农红军改编为八路军、新四军。
（3）1937年9月，八路军取得平型关大捷，这是中国抗战以来第一次大捷。
（4）1940年8月，八路军在彭德怀的指挥下，进行百团大战。
这是抗日战争中，中国军队主动出击日军的最大规模的战役。
党课-十八届三中全会精神解读
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社会发展 ——正确理解国家与社会关系
博弈竞争中实现平衡
协同治理中互利共赢
——三中全会强调激发社会活力的理由 政府单一主体在社会管理领域中的力不从心 经济发展前提下社会的客观成长 深化市场改革与社会发展的必然联系 社会发展对于政治稳定和深化政治体制改革的深远意义
管理者
服务者
社会理性成熟 * 破除政府迷信 * 破除市场迷信
协调者
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制度、法治、政策多重保障下的社会公平
制度
法治 政策
规范一次分配 强调二次分配 推进三次分配
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新型城镇化
基本条件 ——土地制度变革 * “赋予农民更多财产权利”。 * “建立城乡统一的建设用地市场”：既使农民从土地中获得更多收益， 也是新型城市化道路的基础。
经济领域
发挥市场决定性作用
政治领域
简政放权、提高国家治理能力
社会领域
促进社会发展、激发社会活力
强化维护国家安全能力
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改革阶段路线图
本次三中全会改革的整体特点
由分步骤的个别领域改革向整体推进的系统改革转变
重点关注能够引起群众产生共鸣的问题领域
改革宏观设计与具体政策出台的间隔大大缩短
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——稳定的国家宏观发展规划 * 工业反哺农业、城市反哺农村、东 部带动中西部 * 建立城乡一体化公共服务机制 ——科学合理的新型城镇化道路 * 主要模式与经验教训
类型 传统 东亚 南美南亚 代表 英美 日韩 印度、巴西 特点与经验 强行城镇化：农民贫困化、环境 问题、 国家主导、渐进推动、注重生态 放任市场：社会矛盾、贫富分化、 环境破坏、动力不足
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变革路线图
在
A Roadmap for Change
在企业变革的进程中 雄心和试图
翻天覆地的决心让CEO夜不能寐
然而 当他带着一种模糊的不适,听
完了又一个项目报告 知道项目不
能按时完成 预算即将超支 项目
的结果也不那么尽如人意 他也可以预见 将有更多人对这个项目指指点点 而他能做的只是不断安慰自己 不能控制所有事情也许正是变革的一部分 因此做好自己能做的那部分就好 他传达愿景 统筹团队 邀请最好的人加入 采用最佳工具 随后跟随信念而行 不确定因素仍然如影随行 也许这就是游戏的一部分吧
大大超支 不确定的回报 不稳定的可靠性 既然变革带来了如此之多的问题 为什么有那么多的企业仍然看好变革呢 为什么这些原动力不能有更高的稳定性和可靠性 重大变革毋庸置疑是困难的 但是变革的能力 在行动进程中重新思考战略 对新的威胁和机遇做出及时反应 是在当今残酷竞争的全球经济中所要具备的重要能力 资本市场和董事会不会容忍错误的决策 往往 董事会因为CEO没有很好地带领变革 或未能将变革的结果转化为数字而把CEO踢出门 研究表明2/3的重大变革都以失败告终 这是为什么公司变革被认为是高风险行为 实际上它却不必如此
我们对全球数百家企业的变革项目的研究表明 实际上是存在着一系列系统的且可复制的方式 能减少企业变革过程的中的风险因素 只要我们能按照正确的步骤实施 我们的研究也表明 失败的变革往往也有共同点 领导力的缺陷 低效的项目组 股东参与不足 可靠性降低 重大决策模糊不清 对于最初的商业项目缺乏深入了解 在重大商业变革的3个关键步骤 设立愿景 开发解决方案 推动成果转化 中我们确定最主要的风险 即时控制和观测 并且 我们发现信息 尤其是关键信息 是保证成功的基础 往往 项目经理会由于太关注细节而忽视了真正重要的东西
领袖须知
重大的变革项目需要一个有组织的汇报系统做补充─但并非要它取代项目管理的传统工具 该系统应只提供必需的最少信息 以防止项目经理在过多的信息和官僚结构中弄昏了头脑 这个系统应侧重于推动成功的3个方面
• 反应时间及保证项目顺利进行的主要步骤• 财务影响力 与具体的商业项目相关 及其他表明项目顺利进行的主要指标
• 行为 支持项目目标的行为或给项目带来危险的行为
通过这3个方面 企业得到了可见的结果 可靠的运行 足够的透明度来跟踪项目进程 及早发现风险 这样 领导者的工作可以变得更加有效
前文提到的那位CEO最终建立了这样一个汇报系统 他也终于可以安心入睡了 如今 他强调 在采取进一步行动前 人们就要在反应时间 财务影响力 行为几方面投入精力 以保证目标的实现 这一原则为成功的运行做好了准备 他和他的团队能及时观察项目的进程 必要时可以及时干预
保持正确方向
重大变革项目总涉及了许多重要性 独立性 难易度各不相同的单个项目 领导者必须很
好地运用他们的远见和行动来管理这个复杂项目组合 否则 他们会错失良机 浪费资源 尽管细节信息对于日常管理很重要 但项目计划提供的细节信息往往有多个信息源 它们也缺乏跨功能 跨部门 跨地点协调项目的透明性 通过关注这三个重要方面 反应时间 财务影响力和行为 领导能关注到真正重要的东西
反应时间 有组织的汇报系统迫使经理人要制定明确到有截止日期的项目里程碑 从而帮助项目设立清晰的时间表 最好的里程碑是由有代表性的小项目集合而成的主要行为或成就 里程碑应指出主要的风险和压力所在 并提出控制它们的可行性方案 一个由上千任务构成的大项目应该只有15-20个左右的里程碑 一个试图将2个研发中心整合的制造商应有如下的几个里程碑 比较两个产品研发中心的研发项目 去除重复的部分 确定研发项目的重点 减少研发人员 里程碑也可以标注主要的管理事件 如展开营销测试或邀请主要的股东等
每个里程碑都应有截止日期 经理人可以即时观察进程的差异 潜在危机并可以及时采取措施 在上文提及的研发中心整合的案例中 一个可能被忽视的要点是 两个研发中心的工作人员可能有不同的技术 有了一个严格的时间表和里程碑后 汇报系统能及时提示这些问题 经理人能及时采取措施来留住员工 频繁的里程碑回顾 至少2周一次 能保证进程处于监控中
财务影响力 另一个重要任务是通过将里程碑和财务目标联系起来, 采取支持最初商业目标的手段 如降低运营成本或提高项目收益 确定项目最小的影响 这些措施能帮助领导者计划和决定行动的重点 而且结果也被明确化了 这样领导者能及时判断运营状况是不是正在得到改进 如果不是 可以及时调整战略 最终领导人的注意力可以放在那些他们应注意的切实的运营和财务目标上
正确的行为 最后一点是要关注能对成功产生影响的行为 这包括及时有效的项目回顾 得力的团队管理 纯熟的技巧 高度的投入 来自高层的态度鲜明的支持 和对变革工作全心全意的热情 这些要点 也就是我们说的持久性 完整性 投入 努力 DICE 能成就一个项目 通过及时了解这些要点的长处与短处 项目负责人能及时了解和解决问题 无处可逃 无处可躲 无人受责
如上文所述 一个好的汇报系统让领导者关注重点 它会产生管理报告 包括独立可靠性和时间表 与里程碑不符的进展 截止日期已过但结果很能达到预期的项目 所有会给项目带来风险的因素 所有的报告表明了总的投资和项目成果 商业领袖应时刻保持一个全局观 而非在一个小范围内观测结果 他们还要关注进展对于成本线的影响 最为关键的是 这不仅针对他们自己的部门更是整个企业而言的 他们需要保持一个全局观 而非仅仅闷头努力
一个设计良好的汇报系统强调了重大改革要遵循的原则 它提炼出一种通用的语言和一致评判标准来评价项目 最重要的是 商业领袖能更自信地看到每一步行动的结果是不是促成项目成功 遵循这些原则 企业可以避免一个大型IT企业曾经经历的问题 8个月的变革项目被以为是有效的 实际却没有可靠性 没有里程碑 没能降低成本带来财务影响力
奉行这些原则的企业具有变革的能力和持久的竞争优势 他们的人员也经历了改变 项目支持者很快领会到 有潜力的商业项目的模糊保障再也不能保证项目得到认可 他们知道 在开始一个大项目之前 他们必须掌握汇报系统要求的主要信息来保障成功 这个系统成了保险规则
Perry Keenan
Harold L. Sirkin
Perry Keenan是波士顿咨询公司芝加哥办公室的合伙人兼董事总经理 Harold L. Sirkin是公司芝加哥办公室的资深合伙人兼董事总经理。