第七章_公关危机管理
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公共关系学第七章 公共关系危机
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二、公共关系危机事件的对策 （一）、对企业内部的对策
让企业员工了解事故的真相，迅速而准确 地把事件的发生和将要采取的对策告知员工， 博得企业内部的支持和谅解，号召员工同心 同德、齐心合力、共度难关。
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（二）、对受害者的对策
1、谨慎同受害方接触，表示歉意，冷静听 取他们的意见
2、耐心听取受害方的要求及损失赔偿，即 使受害方有一定的责任也不宜去追究。
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公共关系危机是指由于突发性事件及重大问 题的出现，导致组织与其公共关系发生变化， 组织正常的业务活动受到影响，组织的生存 与发展受到威胁，组织形象受到严重损害。 由于组织内部、外部环境因素的影响，社会 组织在公共关系协调中，往往会面临危机事 件。组织要培养员工的忧患意识，减少公共 关系危机的形成概率，积极处置公共关系危 机。
2、失实报导引起的危机 （1）、失实和不全面的报导。 （2）、曲解事实。 （3）、报导失误。
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第二节 公共关系危机处理
一、公共关系危机的意义 二、公共关系危机事件的对策 三、公共关系危机处理中应注意的题
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一、公共关系危机的意义
公共关系危机也称危机管理是一种应急性 的公共关系。危机管理便是立足于应付突发 的危机事件，在危机发生前进行预测，制定 预警方案，危机发生时，对造成组织形象受 到损伤的意外事件进行全面处理，启动应急 程序，调动各种应急资源，应对和处理危机 事件，通过有计划的专业处理系统将危机的 损失降到最低，使其转危为安的一整套工作 过程。
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二、公共关系危机的过程
（一）、公共关系危机发生的阶段
1、前兆阶段 2、紧急阶段 3、相持阶段 4、处理、总结阶段
（二）、公共关系危机的“五个期”
1、危机酝酿期 ２、危机爆发期 ３、危机扩散期 ４、危机处理期 ５、处理结果与后遗症期
二、公共关系危机事件的对策 （一）、对企业内部的对策
让企业员工了解事故的真相，迅速而准确 地把事件的发生和将要采取的对策告知员工， 博得企业内部的支持和谅解，号召员工同心 同德、齐心合力、共度难关。
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（二）、对受害者的对策
1、谨慎同受害方接触，表示歉意，冷静听 取他们的意见
2、耐心听取受害方的要求及损失赔偿，即 使受害方有一定的责任也不宜去追究。
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公共关系危机是指由于突发性事件及重大问 题的出现，导致组织与其公共关系发生变化， 组织正常的业务活动受到影响，组织的生存 与发展受到威胁，组织形象受到严重损害。 由于组织内部、外部环境因素的影响，社会 组织在公共关系协调中，往往会面临危机事 件。组织要培养员工的忧患意识，减少公共 关系危机的形成概率，积极处置公共关系危 机。
2、失实报导引起的危机 （1）、失实和不全面的报导。 （2）、曲解事实。 （3）、报导失误。
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第二节 公共关系危机处理
一、公共关系危机的意义 二、公共关系危机事件的对策 三、公共关系危机处理中应注意的题
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一、公共关系危机的意义
公共关系危机也称危机管理是一种应急性 的公共关系。危机管理便是立足于应付突发 的危机事件，在危机发生前进行预测，制定 预警方案，危机发生时，对造成组织形象受 到损伤的意外事件进行全面处理，启动应急 程序，调动各种应急资源，应对和处理危机 事件，通过有计划的专业处理系统将危机的 损失降到最低，使其转危为安的一整套工作 过程。
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二、公共关系危机的过程
（一）、公共关系危机发生的阶段
1、前兆阶段 2、紧急阶段 3、相持阶段 4、处理、总结阶段
（二）、公共关系危机的“五个期”
1、危机酝酿期 ２、危机爆发期 ３、危机扩散期 ４、危机处理期 ５、处理结果与后遗症期
公共关系课件：第7章 公共关系危机处理
7.1 公共关系危机概述
• 7.1.1 公共关系危机的含义与特点 定义：公共关系危机是指社会组织由于突 发事件或重大事故的出现，导致其面临强 大的公众舆论压力和危机四伏的社会关系 环境，使组织形象严重受损，组织的公共 关系处于危机状态。
• 公共关系危机的特点
①必然性和普遍性 ②突发性和渐进性 ③严重性与建设性 ④紧迫性和关注性 ⑤危害性与冲击性
• 案例目标：运用本 章理论与实务知识 研究相关案例，培 养在与“公共关系 危机处理”相关的 业务情境中分析问 题、决策设计和道 德研判能力。
• 实训目标：参加“公共关 系危机预防技能”的实践 训练。在了解和把握本实 训相关技能点“规范与标 准”的基础上，通过系列 技能操作的实施，培养 “公共关系危机预防技能” 程序化运作的专业能力和 相关选项的职业核心能力 （中级），强化职业道德 （认同级）教育，促进健 全职业人格的塑造。
7.1.2 公共关系危机的类型
⑴组织行为不当引起的危机 ⑵由自然灾害等突发事件引起的危机 ⑶由媒介对组织的负面报道而引起的危机 ⑷竞争对手或个别敌对公众的故意破坏而引 起的 危机 ⑸民族情结引发的危机 ⑹公害（环境污染）问题引起的危机
【同步案例7-1】
Hale Waihona Puke • 没有危机公关意识的后果 • 据报载，一名3岁男童同家人在某酒店就餐 期间，由其父陪同去酒店内厕所时，不慎 被毁坏的把手处裸露的螺丝钉将左眼眉骨 上方扎伤，当即血流不止。…… • 问题：该酒店的危机是可以控制的吗？
1）管理者公关理念淡薄
7.1.3 危机的 内部成 因分析
2）经营管理者决策失误 3）员工素质低下
4）没有正常有序的传播沟通渠道
5）产品质量问题或违法行为
7.2 公共关系危机处理的程序
第七章 危机沟通《管理沟通》PPT课件
危机预演：定期演习，以训练员工以主动、防御心理应对危机 危机预防的组织保证
三、危机处理
沟通的“雄鹰”政策和“鸵鸟”政策
“雄鹰”政策主要特征：主动迅速出击；果断承 担责任。
1.“雄鹰”政策的原则：未雨绸ห้องสมุดไป่ตู้；快速反应；真 诚、坦率；人道主义；维护信誉
2.“雄鹰”政策的计划
（1）事前危机调查和危机预测 （2）确定重点沟通对象 （3）做好危机沟通方案
“雄鹰”政策的实施
（1）面对危机，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊 地采取行动
（2）在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室 或危机控制中心，调配经受过训练高级人员，以实施 控制
（3）新闻办公室不断了解危机的进展情况 （4）设立热线电话，由受过训练的人员负责接听 （5）及时了解公众情绪 （6）设法使受危机影响的公众站到企业一边 （7）邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机
（8）时刻准备应付意外情况；随时准备改变危机计划 （9）掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为唯一的权
威性消息来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，要迅速 填补信息真空，可向媒体提供背景材料，介绍危机发生的基 本情况和企业采取的初步措施来占领舆论阵地 （10）尽量迅速查明真相，召开新闻发布会，发布确切消息。 如果媒体的报道有误，要予以纠正 （11）沟通中尽量使用简洁明了的语言，避免使用行话、技术 术语 （12）企业全力以赴抢救受害人员，表现出高度的社会责任感， 并将这些举动传播出去 （13）危机处理完毕后，总结教训，并以此教育全体员工
“鸵鸟”政策
“鸵鸟”政策：危机发生后对外界保持沉默
鸵鸟政策关键：能否控制信息 全面控制信息是不可能的，尤其在网络时代。 企业或企业产品出现的问题并不具有持续、大范
旅游公共关系学第七章 旅游业危机公关
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近年来旅游业危机事件
1 2011年2月 2 2010年7月 3 2010年6月 4 2006年1月
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导游与游客冲突事件 香港导游强迫购物事件 秦岭野生动物园老虎伤人 迪斯尼乐园“拒客事件”
危机的含义
危机是由人为或非人为因素引 起的对组织的生存、发展及整 体形象有重大不利影响的突发 性事件或状况
1.突发期： 外部特征：导火索 事件，个别案例未引 起社会关注 危机程度：存在危 机隐患 媒体：没有介入
2.扩散期： 外部特征：消息开始扩 散。内部开始传播相关消 息 媒体层面：开始关注， 通过多种渠道开始寻求问 题真相 危机程度：各种消息纷 至沓来，危机逐渐成形
3.爆发期： 外部特征：个别事件形成了群体效应 媒体：主流媒体介入开始批量报道 危机程度：已经形成社会关注话题，进 入失控状态对企业和品牌造成巨大伤害
危机
想一想：旅游危机有哪些类型？
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危机的种类
1 与产品和服务相关的危机 2 与经营管理相关的危机 3 与组织人事变动相关的危机 4 与意外因素相关的危机
LOGO
思考
分别列举出最近几年在旅游业中发生的
与产品和服务相关的危机事件 与经营管理相关的危机事件
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与产品和服务相关的危机
徐征是某旅行社的导游。某次他带着旅 行团13个客人乘飞机从上海虹桥机场飞往呼 和浩特，准备下午4点左右到达后，再坐车到 希拉穆仁草原，晚上正好参加篝火晚会，观 赏民族歌舞。本来是下午2∶35从虹桥机场起 飞的飞机，居然等到晚上8点才起飞，乘客再 三要求有关负责人出面解释，可是一直没有 得到通知、道歉和赔偿。所有乘客在清洁袋 上写下签名、电话，21名乘客联合向法院起 诉，要求航空公司赔偿乘客时间精神损失等。
近年来旅游业危机事件
1 2011年2月 2 2010年7月 3 2010年6月 4 2006年1月
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导游与游客冲突事件 香港导游强迫购物事件 秦岭野生动物园老虎伤人 迪斯尼乐园“拒客事件”
危机的含义
危机是由人为或非人为因素引 起的对组织的生存、发展及整 体形象有重大不利影响的突发 性事件或状况
1.突发期： 外部特征：导火索 事件，个别案例未引 起社会关注 危机程度：存在危 机隐患 媒体：没有介入
2.扩散期： 外部特征：消息开始扩 散。内部开始传播相关消 息 媒体层面：开始关注， 通过多种渠道开始寻求问 题真相 危机程度：各种消息纷 至沓来，危机逐渐成形
3.爆发期： 外部特征：个别事件形成了群体效应 媒体：主流媒体介入开始批量报道 危机程度：已经形成社会关注话题，进 入失控状态对企业和品牌造成巨大伤害
危机
想一想：旅游危机有哪些类型？
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危机的种类
1 与产品和服务相关的危机 2 与经营管理相关的危机 3 与组织人事变动相关的危机 4 与意外因素相关的危机
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思考
分别列举出最近几年在旅游业中发生的
与产品和服务相关的危机事件 与经营管理相关的危机事件
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与产品和服务相关的危机
徐征是某旅行社的导游。某次他带着旅 行团13个客人乘飞机从上海虹桥机场飞往呼 和浩特，准备下午4点左右到达后，再坐车到 希拉穆仁草原，晚上正好参加篝火晚会，观 赏民族歌舞。本来是下午2∶35从虹桥机场起 飞的飞机，居然等到晚上8点才起飞，乘客再 三要求有关负责人出面解释，可是一直没有 得到通知、道歉和赔偿。所有乘客在清洁袋 上写下签名、电话，21名乘客联合向法院起 诉，要求航空公司赔偿乘客时间精神损失等。
《管理沟通》第7章危机沟通
v 下一步，在对方协助下，再共同对媒体发出一个“双 方已经达成谅解”的声明。如此一来，事件自然会悄 然平息，还可获得一个知错就改，肚大能容的好名声
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《管理沟通》第7章危机沟通
v 但是，“高傲”的陆纯初却始终放不下架子，先是 “开”掉了顶牛的女秘书，在事件见诸媒体后，又始 终保持沉默，不仅不抓住机会赶紧挽救危局，反而授 意下属发表一个措辞生硬、毫无诚意的官方声明，最 终导致事件愈演愈烈，不可收拾。既毁了自己的前程， 又影响了公司的形象。
•Q1 劳动力缺乏
•
•
•Q2 股价大幅度下跌
•
•
•Q3 商业信息泄密
•
•
•Q4 主要原材料供应中断
•
•
•Q5 管理层丑闻
•
•
•Q6 关键人才流失
•
•
•Q7 故意破坏
•
•
•Q8 工伤事故
•
•
•Q9谣言诽谤致公司声誉受损
•
•
•Q10 产品伤害
•
•
•Q11 恐怖事件
•
•
•Q12 自然灾害
•
•
《管理沟通》第7章危机沟通
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《管理沟通》第7章危机沟通
7.3.4 财务危机
v 市场竞争是一出现代游戏，游戏有游戏的规则，动态的 市场会导致一连串的连锁反应。
v “微软离倒闭人有18个月”，这是盖茨的危机管理原则 v 民营企业都存在着“原罪”的问题，经历资本原始积累
的疯狂，鲜有企业是干净的，企业都留着或长或短的遗 留问题。 v 出现危机，往往会引起企业的重大问题。企业要学会及 时转身，要擅长应对危机问题，要懂得并舍得为社会创 造价值并以公益等形式回报社会。
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《管理沟通》第7章危机沟通
v 但是，“高傲”的陆纯初却始终放不下架子，先是 “开”掉了顶牛的女秘书，在事件见诸媒体后，又始 终保持沉默，不仅不抓住机会赶紧挽救危局，反而授 意下属发表一个措辞生硬、毫无诚意的官方声明，最 终导致事件愈演愈烈，不可收拾。既毁了自己的前程， 又影响了公司的形象。
•Q1 劳动力缺乏
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•Q2 股价大幅度下跌
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•Q3 商业信息泄密
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•Q4 主要原材料供应中断
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•Q5 管理层丑闻
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•Q6 关键人才流失
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•Q7 故意破坏
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•Q8 工伤事故
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•Q9谣言诽谤致公司声誉受损
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•Q10 产品伤害
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•Q11 恐怖事件
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•Q12 自然灾害
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《管理沟通》第7章危机沟通
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《管理沟通》第7章危机沟通
7.3.4 财务危机
v 市场竞争是一出现代游戏，游戏有游戏的规则，动态的 市场会导致一连串的连锁反应。
v “微软离倒闭人有18个月”，这是盖茨的危机管理原则 v 民营企业都存在着“原罪”的问题，经历资本原始积累
的疯狂，鲜有企业是干净的，企业都留着或长或短的遗 留问题。 v 出现危机，往往会引起企业的重大问题。企业要学会及 时转身，要擅长应对危机问题，要懂得并舍得为社会创 造价值并以公益等形式回报社会。
第七章 危机公关概要
3
2018/11/15
2.危机的特点：
意外性: 危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是 始料未及的。 聚焦性: 进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。 媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。
破坏性: 由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么 性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，而且由于 决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，带来无可估量的 损失。 紧迫性: 对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放, 并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭 受更大损失。
装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就 “泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。
事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75 粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿 美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信 条：“公众和顾客的利益第一”。这一决策受到舆论的广泛赞扬， 《华尔街周刊》评论说：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁 可自己承担巨大的损失。”
“男朋友”袁华军居然会在她上课的时候对自己下毒手。
教室里的32个女生吓得大声尖叫，有的开始逃出教室。负责该班儿科教学 的女老师冯英也傻了眼。犯罪嫌疑人袁华军连砍黄兴凤两刀后，走回到教室
前面的讲台边，
五、危机发生之前应该怎么做
2018/11/15
7
六、制定危机沟通方案
2018/11/15
8
七、媒体喜欢的做法
2018/11/15
9
八、案例：泰诺中毒事件
“泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强
2018/11/15
2.危机的特点：
意外性: 危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是 始料未及的。 聚焦性: 进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。 媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。
破坏性: 由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么 性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，而且由于 决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，带来无可估量的 损失。 紧迫性: 对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放, 并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭 受更大损失。
装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就 “泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。
事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75 粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿 美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信 条：“公众和顾客的利益第一”。这一决策受到舆论的广泛赞扬， 《华尔街周刊》评论说：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁 可自己承担巨大的损失。”
“男朋友”袁华军居然会在她上课的时候对自己下毒手。
教室里的32个女生吓得大声尖叫，有的开始逃出教室。负责该班儿科教学 的女老师冯英也傻了眼。犯罪嫌疑人袁华军连砍黄兴凤两刀后，走回到教室
前面的讲台边，
五、危机发生之前应该怎么做
2018/11/15
7
六、制定危机沟通方案
2018/11/15
8
七、媒体喜欢的做法
2018/11/15
9
八、案例：泰诺中毒事件
“泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强
《管理沟通》第7章危机沟通
他在甲骨文一意孤行的做法，暴露了他的性格缺陷，
即不擅长处理人际关系，这也是他情商不高的一个解读。 而陆纯初在EMC公司闹出的“故事”，让自己成为众矢之 的不说，受这事儿牵连还弄个加快去职的结局则更加不值 得。此前曾有传闻说EMC总部对中国区业绩不满意，想换 掉最高层。“秘书门”一事也许促使陆纯初现在就得交出 “帅印”。
❖ 人非草木，孰能无情，谁都有个摁不住火的时
候。大总裁和小秘书也不例外，否则就不会有后 续的事情发生了。冲动之下，处理事件的方式有 误，不是什么了不得的大事。克林顿还在莱温斯 基的问题上撒过谎呢？被关在办公室外的陆纯初， 懊恼之下迁怒于人又有什么稀罕？刚开始，陆纯 初犯的，是一个值得原谅的小错误。
业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企 业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职 后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对 手，势必会给原企业的经营和发展带来较大冲击。
7.3.2 产品/服务危机
❖ 产品或服务是企业的灵魂，当企业出现产品/服务危 机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客 户危机，以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁 性危机。
陆纯初其实也希望同事和睦相处。“我鼓励同事在非工作 场合聚会。尽管大家开始会开玩笑，侃大山，但最后肯定会谈 到工作。”陆纯初在平时聊天时曾说过，在非正式场合大家达 成谅解，并且在多次沟通以后，再开会时情况就会不一样。 遗憾的是，陆纯初此次对待瑞贝卡似乎忘了要“在非正式场合 多沟通”，而是摆足了大老板的谱，盛气凌人地教训人，这才 惹翻了女秘书，以双双离职收场。
❖ 瑞贝卡用中文回复英文邮件的做法被认为是“两种文 化的故意对抗”。以一个经历了数任总裁的高级秘书 的职业素养，不可能毫无背景就突然用中文回复这样 尖锐的邮件。
管理沟通第七章
第四节 危机沟通的原则、步骤与策略
二、 危机沟通的步骤
1.制订危机沟通计划 2.成立危机沟通小组 3.选定和培训发言人 4.建立信息沟通规则 5. 确认和了解听众
第四节 危机沟通的原则、步骤与策略
一、 管理者沟通能力的培养
预先演练 危机评估 确定关键信息 决定信息沟通方式 安全渡过难关
第四节 危机沟通的原则、步骤与策略
危机爆发—微博或论坛曝光—网民关注—传统媒 体报道—网络转载—网民议论放大—更多媒体关注— 更多社会关注—事件升级—掀起高潮，这种令人恐怖 的裂变效应往往使组织措手不及。
第四节 危机沟通的原则、步骤与策略
3. 内部协调，共同应对
危机的发生不可避免地会对企业正 常运作带来巨大的影响，媒体和公众的 质疑会让企业和员工备感压力。
认真总结，避免危机重来
第三节 危机沟通的障碍
第三节危机沟通的障碍
危机沟通是处理危机、预防危机的积极 有效的手段。
第三节 危机沟通的障碍
第三节危机沟通的障碍
缺乏危机沟通意识
缺乏应变能力
封闭式组织文化
障碍
提供虚假信息
缺乏预警系统
不善倾听
第三节 危机沟通的障碍
一、 缺乏危机沟通意识
在危机爆发前，一些企业或者管理者过于自信， 认为组织发展良好，危机不会发生在自己身上，对眼 前的发展缺乏深刻的认识，被表面的良好发展所蒙蔽， 缺少危机理念和意识，没有对组织进行危机评估，也 没有对危机做任何准备。一旦危机发生，组织便措手 不及，不知如何面对，给组织带来损失。
第四节 危机沟通的原则、步骤与策略
8. 灵活处理，见机行事
企业对外沟通的内容不是一成不变的，应 时刻关注事态的发展，灵活处理、见机行事。