第七章公共危机管理

第七章公共危机管理
公关危机的类型
o 根据外显形态：显性危机和隐性危机 o 根据同组织的关系程度：内部危机和外部危
机 o 根据造成的损失：有形危机和无形危机 o 根据产生的主客观原因：人为危机和非人为
危机 o 根据危机的性质：经营管理危机和非经营管
理危机。
第七章公共危机管理
公关危机的发展过程
•程
•度
•组织
•事实
•对策
•安抚公众
•协调沟通
•总结
第七章公共危机管理
危机公关小组（一）
危机公关小组应该吸纳这些人：
公司中能承担压力的、富有创造力的高级管理 人员；
熟悉公司运作、学识博大精深的人； 资深或实权在握的人； 熟悉公司运作的外部人员。
第七章公共危机管理
危机公关小组（二） 人员组成结构
从小组的功能定位出发的人员组成结构： 一位律师 一位公关人员 一位财务主管 一位通讯主管 一位公关事务专家 首席执行官或其代表
•爆发期
•蔓延期
•前兆期
•减弱期
•T
第七章公共危机管理
“危机管理” —“企业危机公关”
o 危机管理：企业领导人和危机管理人员在危机管理 理论的指导下，依据危机管理计划对危机事件进行 预测、监督、控制和处理的整个过程。
o 由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏 或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来 危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包 括消除影响、恢复形象，就是危机公关。危机公关 属于危机管理系统的危机处理部分。
选择合适的新闻发言人
音乐会的指挥者 与郎共舞，学会游戏规则 不要做问题的奴隶 除非必要，不要抢先把企业最高领导者推到前台
第七章公共危机管理
•第三步：应对媒体，化解危机
o 不要让媒体兴奋起来 o 营造有利的拟态环境 o 让受伤的软实力硬起来
第七章公共危机管理
第三步：应对媒体，化解危机
o 不要让媒体兴奋起来
2）捧 杀
•
秦池酒厂以3.2亿元的天价竞得
某年中央电视台广告标王，仅
半年以后，企业全面衰退，入
一 不敷出，电视台收了它一半钱。
个
巨额广告费用对秦池来说是一
标
个巨大的包袱。它一方面使秦 池的现金流动产生困难，另一
王 方面大大地放大了企业利润对
。 害
销售量的依赖程度
死
秦
池 企业家必须明白： 他们不都是“芙蓉姐
司）召开新闻发布会，宣布巨能钙在全国范围内重新上架。 • 巨能公司总经理李成凤在发布会上为事件发生后给广大消费者带来不便表 示了歉意。他说，自11月17日媒体曝出巨能钙含有双氧水的消息以来，巨能钙 在全国的下架率达到了81.2%，公司的直接和间接经济损失达到了千万元以上。
第七章公共危机管理
第一步：知己知彼：认识媒体
第七章公共危机管理
公关危机的特征
•具体时间、 •实际规模、 •具体态势和 •影响程度等
•突发性和 •未知性
•危 机
•媒介传播
•聚焦性和 •轰动性
•决策的时间和•爆发之初就呈现不可遏止之势； •信息有限； •发生后会迅速发生演变； •连带效应
•ห้องสมุดไป่ตู้坏性
•迅速性和 •紧迫性
•复杂性和 •普遍性
•诱因复杂、处理中 •的影响因素多
第七章公共危机管理
危机管理—树立危机意识
“危机像死亡和纳税一样不可避免”
――Steven Fink
比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”
张瑞敏：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”
任正非：“华为总会有冬天，所以准备好棉衣，比 不准备好”
第七章公共危机管理
•危机管理--识别和防范危机
危机公关--3T原则
o Tell you own tale 以我为主提供情况 o Tell it all 提供全部情况 o Tell it fast 尽快提供情况
5S：主动承担原则、真诚沟通原则、 速递第一原则、系统运行原则、 权威证实原则
主动、充分、迅速地沟通！
第七章公共危机管理
危机公关– 程序
o 罗森塔尔(ROSTER)：危机对一个社会系统的基本价值和 行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的 情况下必须对其作出关键性决策的事件。
o 巴顿(BARTON)：危机是一个会引起潜在负面影响的具有 不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、 产品、资产和声誉造成巨大的伤害。
o 班克思(BANKS)：危机是对一个组织、公司及其产品或名 声等产生潜在的负面影响的事故。
第七章公共危机管理
危机来临，如何应对媒体发 难
•4 步策略
法
•
•
第一步：知己知彼
•
第二步：营造透明玻璃屋
•
第三步：直接应对，化解危机
•
第四步：借力媒体，转危为安，转“危”为
“机”
第七章公共危机管理
第一步：知己知彼，认识媒体
o 媒体是什么？ o 认识媒体的环境变化 o 看清媒体的杀手锏
第七章公共危机管理
第七章公共危机管理
2020/12/5
第七章公共危机管理
当前中国企业面临的危机调查结果
零点公司调查
如果将面临1－2种危机的企业界定为一般危机 的企业，将正面临3－4种危机的企业界定为中度 危机状态企业，将面临5种以上危机的企业界定为 高度危机状态，那么目前有超过半数的被访企业 处于中高度危机状态之中（其中40.4%出于中度 危机状态，14.4出于高度危机状态），仅有 45.2%的企业处于一般危机状态。
第七章公共危机管理
“危 机”：中国式解读
中国造字的玄妙： 危＝危险、危难、危局 机＝机会、机遇、商机
解决困局＋找到机会
第七章公共危机管理
“危 机”-紧急事件、突发事件、风险
危机vs紧急事件和突发事件
紧急事件：时间紧迫
危机：一旦发生影响深远，
突发事件（良性的和恶性 范围广，程度深。
的）：不可预测
危机vs风险
o 预先计划能使各方面都有心理准备，危机来临可从容 应对；
o 预先计划可保障紧急状态中的资源供应； o 预先计划能降低成本，减少损失。
“居安思危，思则有备，备则无患。”
第七章公共危机管理
危机管理--6C原则
o 全面原则 o 价值观一致原则 o 关联原则 o 集权化原则 o 互通原则 o 创新原则
第七章公共危机管理
第七章公共危机管理
一个企业家有关企业的十三种死法
第一种死法：不正当竞争。 • 第二种死法：碰到恶意的“消费者”。 • 第三种死法：媒体的围剿。 • 第四种死法：媒体对产品的不客观报道。 • 第五种死法：主管部门把企业搞死。 • 第六种死法：法律制度上的弹性。 • 第七种死法：被骗。 • 第八种死法：“红眼病”的威胁。 • 第九种死法：黑社会的敲诈。 • 第十种死法：得罪某手中有权力官员，该官员可能利用手中的权给
第一步：知己知彼：认识媒体
o 媒体是什么？
朋友、敌人、野兽？ 防火、防盗、防记者？ 媒体是一把“双刃剑”
第七章公共危机管理
第一步：知己知彼：认识媒体
o 认识媒体的环境变化
过去：党的宣传机构 现在：市场经济下的商业传媒
o “议程设置”的权威者、眼球经济的角逐 者
”眼球“：戏剧化、煽情、新奇、鲜活、声色 新闻产品：灾难故事、恐怖画面、名人丑闻、幕后坏 人、传奇商业英雄、腐败故事、警匪一家。。。
突发性＋重大事件＋人财损失
第七章公共危机管理
危机涵义－专家的定义和理解
o 赫尔曼(HERMANN)：危机是指一种情境状态，在这种形 势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应 时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。
o 福斯特(FORSTER)：危机具有四个显著特征：即急需快速 作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资 料紧缺、处理时间有限。
第七章公共危机管理
第三步：应对媒体，化解危机
媒体拟态环境下的企业应对策略
1）快速反应，成为危机的信息源和事件的定义者 例：9.11布什政府定义危机的经典
第七章公共危机管理
第三步：应对媒体，化解危机
今天早上，自由本身受到了攻击，自由终将被捍卫。
今天，我们的同胞、我们的生活及我们珍视的自由受到了恐怖主 义分子的蓄意攻击。许多被劫持的乘客、正在办公的工作人员都 不幸遇难，他们可能是：秘书文员、商人、妇女、军方或联邦政 府工作人员、为人父母、你们的亲朋好友或邻居。 数千人在恐怖 分子的卑劣和罪恶行径下突然间失掉了宝贵的生命。 恐怖分子的大范围屠戮行为旨在将我们的国家引向混乱和倒退。 但他们的阴谋不会得逞。我们的国家依然强大，伟大的美国人民 已被动员起来保卫自己的国家。
1）记者特点：行动快、好奇、怀疑精神。 2）记者采访方式：常规方式、偷拍暗访、可怕
的“掏粪行动”、蜂拥而至、围猎行动
第七章公共危机管理
•第二步：营造透明的玻璃屋
□与媒体合作 □新闻发言人
第七章公共危机管理
第二步：营造透明的玻璃屋
危机期间与媒体合作
危机来临，“堵住”媒体是下策 鸵鸟的做法：2003富士走私风波 笑脸相迎是更好的管理：亚特兰大小型化工厂污染的故事
企业危机的识别和预控十项修炼：
1、如何识别危机预警信号
2、从销售额变化中预见危机征兆 3、从媒体报道中预见危机征兆 4、从传闻和谣言中预见危机征兆 5、从产品质量中预见危机征兆 6、从企业发展速度中预见危机征兆 7、从资本结构预见危机征兆
•危机管理重在预防。 •危机预防是更具战略 •性、主动性的危机公 •关实务。建立组织机 •预警系统。
兴奋源： 1）企业陷入法律纠纷（三珠口服液） 2）与媒体对抗，状告记者（富士康血汗工厂事
件） 3）民族歧视（丰田霸道，你不得不尊敬） 4）产品含致癌物质（高露洁、杜邦锅、KFC） 5）腐败问题/原则问题/血汗工厂