战略基本分析工具详解
常用的战略管理分析工具
常用的战略管理分析工具一、常用的战略管理分析工具1.SWOT分析：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以制定战略。
2.PESTEL分析：分析外部环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，以预测未来的趋势和制定战略。
3.五力分析：分析企业所处行业的竞争情况，包括供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等。
4.BCG矩阵：分析企业产品组合的市场份额和市场增长率，以确定产品组合的发展战略。
5.价值链分析：分析企业的内部价值链，以确定如何提高企业的效率和降低成本。
6.核心竞争力分析：分析企业的核心能力和独特性，以制定战略并在市场上获得竞争优势。
不同的工具适用于不同的情况和问题，企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
二、各工具的优缺点1.SWOT分析优点：简单易用，能够系统地分析企业内外部环境，帮助企业制定战略。
缺点：可能存在主观性和不准确性，需要对分析结果进行合理解释和使用。
2.PESTEL分析优点：全面分析外部环境因素，能够预测未来的趋势和制定长期战略。
缺点：分析结果可能不够具体，需要进一步分析和解释。
3.五力分析优点：分析企业所处行业的竞争情况，帮助企业制定战略。
缺点：需要大量数据支持，容易受到数据限制或不准确性的影响。
4.BCG矩阵优点：简单易用，能够快速评估企业产品组合的发展情况。
缺点：只考虑市场份额和市场增长率，忽视了其他因素的影响。
5.价值链分析优点：能够帮助企业发现内部的优化空间，提高效率和降低成本。
缺点：需要对企业内部流程和价值链有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
6.核心竞争力分析优点：能够帮助企业发现自身的优势和独特性，制定战略并获得竞争优势。
缺点：需要对企业自身的能力和市场情况有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
战略分析与规划工具
战略分析与规划工具战略分析与规划工具可以帮助组织制定有效的战略计划和决策，在不同方面提供有针对性的数据和信息支持。
从企业竞争环境的分析到资源配置和绩效评估，这些工具为组织提供了全面的战略管理框架。
下面将介绍几种常用的战略分析与规划工具。
1. SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis）SWOT分析是一种经典的战略分析工具，它通过评估组织的优势、劣势、机遇和威胁，帮助组织发现内外部环境中的关键要素。
通过SWOT分析，组织能够确定其核心竞争力，并制定相应的战略。
2. PESTLE分析（Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental Analysis）PESTLE分析是一种用于了解宏观环境的工具，它评估组织所处的政治、经济、社会、技术、法律和环境六个方面的因素。
这些因素对组织的业务运营和战略决策具有重要的影响。
PESTLE分析可以帮助组织预测未来的环境变化，为其制定相应的战略应对措施。
3. 五力模型（Porter's Five Forces Model）五力模型通过评估行业内的竞争压力、供应商和买家的议价能力、潜在进入者和替代品的威胁，帮助组织分析市场竞争的激烈程度。
通过这种分析，组织可以了解自身的市场定位，并制定相应的竞争策略。
4. VRIO分析（Valuable, Rare, Inimitable, Organized Analysis）VRIO分析是一种评估组织资源和能力的工具，它分析资源是否有价值、是否稀缺、是否不易模仿和是否能够被组织有效整合。
通过VRIO分析，组织可以确定其核心资源和能力，并制定相应的战略利用这些资源和能力。
5. BCG矩阵（Boston Consulting Group Matrix）BCG矩阵是一种用于评估组织产品组合的工具，它基于市场增长率和相对市场份额，将产品分为四个类别：明星、问号、现金奶牛和瘦狗。
战略分析工具
3. 收缩战略 收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。 现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动 力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼柯达公司、大通曼哈顿银 行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。 4. 组合型战略] 组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。 例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。 1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
企业管理概论
定义: 标杆分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而 提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节 与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他 组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法 移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对 手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值， benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出的“价值 链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分 为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销 售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及 人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和 支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价 值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某 些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值 的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持 的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略 环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争 力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业 特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心 竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业 的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整， 也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效 益。
战略基本分析工具详解
你求他
购买量大 占比重大 有替代品 有竞争者 转移费低 利润率低
你求他
危险：
后向一体化 记住： 不是所有的客户都是上帝
筛选争夺
购买者 供应商
潜在进入者
压力：
游动资金 先进技术 重要资源
其他：利润诱惑、壁垒过低、预期抱负
潜在进入者
设置进入障碍：
规模经济 产品差异 大量资金 转换成本 销售渠道 其他优势
企业价值=各部分的独立创造之和+各部分的相互配 合
（最优 物资流
+ +
协调） 信息流
1+1＞2
及时、报告、联系、相谈
深沉思考
如何把一个公司整垮？
堡垒如何不攻自破？
价值链的外部分析
2018年12月
倪昌杰
93
扩展价值链间的联系：纵向
供应商 客户群
企业自己
价值链间的联系：对比
竞争对手
比一比，看谁的价值链的质量高？
请比较四种情况的成本？
放任的自由价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技 术 开 发 采 基 本 活 动 内部 后勤 生产 运作 购 外部 后勤 市场 营销 服务 润 利 边 际
刚性接口的价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技 术 开 发 采 基 本 活 动 内部 后勤 生产 运作 购 外部 后勤 市场 营销 服务 润 利 边 际
协商改进的价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技 术 开 发 采 基 本 活 动 内部 后勤 生产 运作 购 外部 后勤 市场 营销 服务 润 利 边 际
战略分析18种工具与方法
•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常
是 物 式 力 造 缜 。 并 ， 力 密 而 不 反 的 而 有 会 而 产 系 序 扼 会 生 统 的 杀 助 。 化 思 灵 长 思 维 感 灵 维 工 及 感 的 作 创 及 产 方 造 创
1
百慧勤投资管理有限公司 PANWIN
excellence in investment & management consulting
用通用电气矩阵进行业务组合管 理
高
通用电气矩阵也有其不足 GE 业 惊 业 力 业
谨慎进入 市场
选择性 成长
全力奋斗
有
（ 市 场 吸 引 力 ）
中
有限扩充
选择性 充
业 矩阵 愁 惊 愁 有 长 力愁 业
悹通
管选择
低
全
有限
业
愁
低
中
高
业
力
13
百慧勤投资管理有限公司 PANWIN
excellence in investment & management consulting
除了公司的使命和远景，还有一些影响公司发展战略和经营单元战略的关键因素： • 公司价值观 • 业绩期望 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
8
百慧勤投资管理有限公司 PANWIN
excellence in investment & management consulting
大 纲
一、战略的概念 二、战略制定的分析工具、方法 战略制定的分析工具、
高 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
3战略分析的基本工具
问号
有时也称为“问题儿童”或“野猫”，是 具有成功潜力的新产品，但需要大量现金 投入开发。如果这些产品能够获得足够的 市场占有率，成为一个领先者，就能变成 明星。一般来说，需要从成熟产品那里拿 很多钱花在问号上。
明星
一般是处于产品生命周期顶峰的市场领先 者，能够产生足够多的现金维持高市场占 有率。当市场增长速率放慢时，明星就会 变成现金牛产品。
制药厂战略集团图示
高 专利性的 处方药厂 商 一般 制药 厂
创 新
非处方药 厂商
低 低
需开处方的产品比率
高
产业矩阵
产业矩阵是对某个产业的外部关键成功因 素（机会与威胁）的总结。 关键成功因素：是那些对公司在具体产业 内的整体竞争地位产生重大影响的变量。
产业矩阵表
关键成功 因素
权重
A公司评分
A公司 加权分
SWOT分析
O机遇 防守战略 W劣势 退出战略 分散战略 大胆发展 S优势
T威胁
内部因素 （IFAS表）
外部因素 （EFAS表） 机会（O） · 欧盟经济一体化 · 偏爱高质量电器的人口 · 亚洲经济发展 · 东欧开放 · “超级仓储”趋势 威胁（T） 政府管制增强 美国竞争激烈 惠尔浦与伊莱克斯全球 化趋势很强 新产品进步 日本电气公司
10%
低
现金牛 Cash cows
C
瘦狗 Dogs
10
1.0 市场份额=业务单位市场占有率/最大竞争对手市场占有率
0.1
（二）通用电气业务筛选模型
通用电气（GE）在麦肯锡咨询公司的帮助下开 发了一个更加复杂的矩阵。如图所示，GE业务 筛选模型基于产业长期吸引力和业务优势／竞 争地位分成九个方块。 GE业务筛选模型中，产业吸引力包括市场增长 率、产业盈利性、规模、定价以及其他可能的 机会与威胁。业务优势与竞争地位包括市场占 有率、技术地位、盈利性、规模以及其他可能 的优势与劣势。
【战略管理】第三讲战略分析工具
公司非常重视速递业务中物流信息技术的应用，并在信息技术、信 息系统与信息管理三方面提升公司的核心竞争力。
公司不断运用现代化管理及高科技技术提升公司在技术、营运和管 理方面的科技优势，建立先进的货品物流与信息流双重网络，实现 了货品全流程0
2.3
2.2
2.8
从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优
顺丰快递公司
EFE矩阵、CPM矩阵战略分析
一、顺丰速运有限公司简介
顺丰速运有限公司成立于一九九三年，总部设在深圳，系外商独资 企业，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险、货物监装与 仓储等业务，公司现有员工12万多人，服务网络覆盖全国31个省、 直辖市及香港特别行政区。
1、从业人员素质较低。 2、快递网络区域局限。 3、人才缺乏。 4、品牌意识不足。
韵达快递
1、知名度高。 2、网店密集。 3、拥有运输车队。
1、加盟式经营模式对公司的制约。 2、企业缺乏凝聚力。 3、人才缺乏。 4、客户满意度低。
关键因素
市场份额 价格竞争力 配送速度 用户忠诚度 邮递员服务态度 售后服务 信息系统 快递网络局限 自身的企业文化 总计
权重
CPM矩阵分析
顺丰快递公司
申通快递公司
评分 加权分数 评分 加权分数
韵达快递公司 评分 加权分数
0.25
3
0.75
3
0.75
2
0.12
3
0.36
2
0.24
4
0.12
3
0.36
3
0.36
3
0.15
1
0.15
23种战略管理常用的工具和方法
23种战略管理常用的工具和方法战略管理是一个涉及决策、规划和执行的综合性管理过程。
它对于组织的长期发展和竞争力的提升至关重要。
在实施战略管理过程中，有许多工具和方法被广泛应用。
本文将介绍23种战略管理中常用的工具和方法。
1. SWOT分析：SWOT分析通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来帮助制定战略决策。
2. PESTEL分析：PESTEL分析用于评估环境因素，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等，以指导决策。
3. 五力模型：五力模型用于评估行业的竞争力，包括供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞争者。
4. 成本领先战略：成本领先战略通过降低成本来实现竞争优势。
5. 差异化战略：差异化战略通过创造独特的产品或服务来实现竞争优势。
6. 焦点战略：焦点战略通过专注于特定市场细分来实现竞争优势。
7. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内部活动的价值创造和成本来源，以改进运营效率。
8. 核心竞争力理论：核心竞争力理论用于确定组织在市场上的独特竞争能力。
9. 策略地图：策略地图用于将战略目标与关键绩效指标联系起来，以实现目标的追踪和管理。
10. 平衡计分卡：平衡计分卡用于综合评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
11. 风险管理：风险管理帮助组织识别和评估潜在风险，并采取相应措施以降低风险。
12. 项目管理：项目管理用于规划、执行和控制项目，确保项目按时、按预算和按要求完成。
13. 制约理论：制约理论用于识别组织内部瓶颈，以改进生产效率和流程。
14. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织在市场上产品组合的相对市场份额和市场增长率。
15. GE矩阵：GE矩阵用于评估组织在多个业务领域中的相对竞争能力和市场吸引力。
16. 价值创新：价值创新通过发现并提供市场未满足的需求来实现增长和竞争优势。
17. 敏捷管理：敏捷管理强调快速反应和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
18. 供应链管理：供应链管理用于优化物流、库存和供应商关系，以提高整体效率和满足客户需求。
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2020/7/19
107
2020/7/19
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工具六：动态：波士顿矩阵：理想环
高
明星业务
问题业务
市
资金
场
增
长
率
现金流业务
瘦狗业务
地位
低
高
市场占有率
低
工具六：动态波士顿矩阵：失败环
高
明星业务
问题业务
市 场
资金
增
长
率
现金业务
力 如果你的价值链产生的总价值小于对手，你的问题
就开始了
价值链分析用于战略
1. 用什么进攻？ 2. 在什么地方防守？ 2. 进攻对手何处？
何处防止对手进攻？ 3. 如何自我改进？
如何调整资源分布？
补充——行业分析
行业生命阶段（幼稚、成长、成熟、衰退） 行业地位（GDP比重、技术、收入弹性） 行业规模（产量、厂家数量、消费者数量） 行业外向度（出口水平） 行业性质（生产资料、消费品、密集类型）
先动优势（天下只有一个王） 例： 不求最好，但求最快
合作双赢 例：联合开发、消灭共同的敌人
2020/7/19
68
波特五力模型
务必记住：
至少有五种力量缠绕着你
是制定竞争战略的基础
市场经济中的五种关系
竞争关系（同行） 合作关系（链接） 主仆关系（用户） 寄生关系（互补） 掠夺关系（强弱）
2020/7/19
经济现象热点
速度经济（摩尔定律） 先动经济（维达多定律） 标准经济（微软新概念） 逆向经济（知识创造需求）
2020/7/19
37
工具三：行业分析：五力模型
又称中观分析 五力模型告诉：
任何一个行业里都有五种力量 你的战略必须能够征服者这五种力量
工具三：五力模型
潜在进入者
供应商
同行 竞争
购买者
替代品的其他企业
经济环境 Economics
经济发展阶段：萧条、停滞、复苏、增长？ GDP水平？ 闲散资金？ 个人可支配收入？ 物价的通货膨胀水平？价格信号？ 基础设施状况？（直接相关运作成本） 财政、货币政策？
利率、赤字、就业、收入、消费倾向、通胀、 生产率、教育水平、汇率、股市、税率、 财政政策、劳动力价格、、、、、、
军事力量
经 济 活 动
低
适中
高
军事威慑力量
政治、法律环境 Politics
安定水平
经 济 活 动
低
适中
高
社会治安水平
政治、法律环境 Politics
进入壁垒
经 济 活 动
已存在者 未进入者
低
适中
高
进入壁垒
政治、法律环境 Politics
退出壁垒
经 济 活 动 热 情
已存在者 未进入者
低
适中
高
退出壁垒
前向一体化 泄露情报
问题：（供应商）
电信行业的供应商是谁？ 谁控制谁？
购买者
焦点： 价格 质量 速度 服务
关注指标：谁是主导者？ 集体购买、标准化程度、
替代程度、比例、后向一体化的意图
三类关系
你求他 他求你 哥俩好
购买者分级
购买者
按量 按信誉 按质
你求他
购买量大 占比重大 有替代品 有竞争者 转移费低 利润率低
三个代表
小康社会
多种成分
致富途径
中华文化
创新学习
民族复兴
2020/7/19
9
政治、法律环境 Politics
法制平台
经 济 活 动
低
适中
高
法制水平
政治、法律环境 Politics
诚信
经 济 活 动
低
适中
高
信誉水平
政治、法律环境 Politics
国力
经 济 活 动
低
适中
高
国际地位
政治、法律环境 Politics
60
替代品的其他企业
替代品的盈利能力 替代品的经营策略 购买者的转换成本
替代品的其他企业
警惕：
替代品越来越迅速 高利润率的替代品
高质量的替代品 替代品行业竞争加剧
最难斗者：替代品也
红色巨人挑战蓝色巨人
2020/7/19
63
积极阻挡
潜在进入者 替代品
同 行竞 争
市场性质：
独家垄断 寡头垄断 垄断竞争 自由竞争
战略基本分析
第二讲：战略分析工具
工具一：宏观分析：PEST
工具二：宏观分析：四状态法
工具三：行业分析：五力模型 工具四：行业分析：价值链链 工具五：微观分析：SWOT 工具六：微观分析：波士顿矩阵
工具七：微观分析：通用矩阵 工具八：效果分析：平衡计分卡
为什么要进行环境分析？
识时务者为俊杰
利润来自环境 风险来自环境
成本间接进入价值体系
改进方法：最优和协同
价值链
二者共同创造 利润或价值
组织=主干+辅助
价值链的改善作用
价值越大：质量越高，陈本越低、性能越强
质量 成本 性能
物流、信息流、双向流、交叉流 导入一个公式
偏微分方程
d vvd xv...v x y z
d v A d Bx d Cy .d. .zM ...
环境决定我们的发展方向
环境是我们的生存空间
环境分析的目的 1. 哪些机会？哪些凶兆？ 2. 哪些适用？哪些过时？ 3. 预测重要因素的走势？
4. 环境，舞台也
环境分析层次
超宏
观
观
中
观
微观
战略和“三观”环境
企业战略
宏观环境 行业环境
微观环境
工具一：宏观分析：PEST 四大环境因素
经济环境 Economics
请比较四种情况的成本？
放任的自由价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
动
技术开发
采
购
边 际
基 本
内部
生产
外部
市场
服务
利
活
后勤
运作
后勤
营销
动
润
刚性接口的价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施
辅 助
人力资源管理活动技术 Nhomakorabea发采
购
边 际
基 本
内部
生产
外部
市场
服务
利
活
后勤
运作
后勤
营销
动
润
协商改进的价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
动
技术开发
采
购
边 际
基 本
内部
生产
外部
市场
服务
利
活
后勤
运作
后勤
营销
动
润
关系数
设：组织内有N个部门
R=N(N-1)≈N2
任何一点改善都会导致倍增效益
价值链的应用：内在联系
企业价值=各部分的独立创造之和+各部分的相互配 合
五种力量的特性
五力模型的基本关系
买卖关系 竞争关系
供应商
顾客
竞争者 潜在竞争者 替代品
未来 利润 份额
供应商
焦点：
质量、价格、服务、可靠性
关注指标： 谁是主导者？ 垄断程度
标准化程度 份额和转换成本
重要程度 上游一体化的意图
三种供应关系
你求他 他求你 哥俩好
你求他：（手机的芯片）
危险：
具有垄断性 替代品弱少 较高重要性
经济环境 Economics
利息的影响：利息提高，对经济有压抑作用
银 行 存 款
低
适中
高
存款利息水平
经济环境 Economics
通货的影响：经济升温，价值下降
购 买 欲 望
低
适中
高
通胀水平
经济环境 Economics
汇率的影响：坚不好、疲也不好
出口旺盛 出 口 业 务
进口旺盛
疲软
适中
坚挺
人民币水平
（最优 + 协调） 物资流 + 信息流
1+1＞2
及时、报告、联系、相谈
深沉思考
如何把一个公司整垮？
堡垒如何不攻自破？
价值链的外部分析
2020/7/19
93
扩展价值链间的联系：纵向
供应商
客户群
企业自己
价值链间的联系：对比
竞争对手 比一比，看谁的价值链的质量高？
企业自己
价值链的提升
变革的种子
技术水平、技术政策 开发能力、开发动态 开发投入、开发周期 更新效果、技术价格
技术
人类经济的火车头
增长的源泉 革命的动力 竞争的武器 产业的摇篮
技术环境 Technology
危险： 新技术商业化的时间越来越长 新技术开发的成本越来越大 新技术的寿命越来越短 新技术的保密性越来越差 新技术对其相关行业的毁灭性越来越大
你求他
危险：
后向一体化
记住： 不是所有的客户都是上帝
筛选争夺
购买者 供应商
压力：
潜在进入者
游动资金 先进技术 重要资源
其他：利润诱惑、壁垒过低、预期抱负
潜在进入者
设置进入障碍：
规模经济 产品差异 大量资金 转换成本 销售渠道 其他优势
法则一：价格战
80%的损失 换取对手 100%的损失
法则二
新技术（改良、革命） 新文化（双赢、行动） 新管理（组织、沟通） 新标杆（模式、业务）