管理学基础项目课件
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《项目基础知识》课件
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04
05
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04
02
07
项目收尾阶段
验收流程
制定验收计划、实施验收、出具验收报告。
1
2
3
对项目整体执行过程、成果、经验教训进行全面梳理。
总结内容
分析项目成功实施的关键要素，提炼经验。
关键成功因素
总结项目过程中存在的问题和不足，提出改进措施。
不足与改进
评估目的
设置经济效益、社会效益、技术水平等评估指标。
根据估算的成本，确定项目的预算和费用控制标准，为项目实施提供依据。
估算项目成本
根据项目范围、进度计划和资源需求，估算项目的成本，包括人力成本、物资成本和费用等。
确定项目质量目标
根据项目需求和利益相关者的期望，确定项目的质量目标和要求。
制定质量管理计划
制定详细的质量管理计划，包括质量保证、质量控制和预防措施等。
确定质量标准和验收准则
根据质量目标，确定项目的质量标准和验收准则。
分配质量责任
明确各参与方的质量责任和角色，确保项目质量得到有效控制和管理。
05
项目执行阶段
确定项目所需资源类型，包括人力、物力、财力等。
资源类型
分析资源的来源，包括内部资源、外部采购、合作伙伴等。
资源来源
评估资源的可用性和质量，确保资源的充足和适用。
评估指标
评估方法
采用定性和定量相结合的方法，对项目进行综合评估。
对项目实施效果进行客观评价，为类似项目提供借鉴。
感谢义
项目阶段的划分依据项目的性质、规模、复杂程度以及组织管理需要等因素。
阶段划分的依据
各阶段之间存在逻辑顺序关系，前一阶段的输出作为后一阶段的输入。
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项目收尾阶段
验收流程
制定验收计划、实施验收、出具验收报告。
1
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3
对项目整体执行过程、成果、经验教训进行全面梳理。
总结内容
分析项目成功实施的关键要素，提炼经验。
关键成功因素
总结项目过程中存在的问题和不足，提出改进措施。
不足与改进
评估目的
设置经济效益、社会效益、技术水平等评估指标。
根据估算的成本，确定项目的预算和费用控制标准，为项目实施提供依据。
估算项目成本
根据项目范围、进度计划和资源需求，估算项目的成本，包括人力成本、物资成本和费用等。
确定项目质量目标
根据项目需求和利益相关者的期望，确定项目的质量目标和要求。
制定质量管理计划
制定详细的质量管理计划，包括质量保证、质量控制和预防措施等。
确定质量标准和验收准则
根据质量目标，确定项目的质量标准和验收准则。
分配质量责任
明确各参与方的质量责任和角色，确保项目质量得到有效控制和管理。
05
项目执行阶段
确定项目所需资源类型，包括人力、物力、财力等。
资源类型
分析资源的来源，包括内部资源、外部采购、合作伙伴等。
资源来源
评估资源的可用性和质量，确保资源的充足和适用。
评估指标
评估方法
采用定性和定量相结合的方法，对项目进行综合评估。
对项目实施效果进行客观评价，为类似项目提供借鉴。
感谢义
项目阶段的划分依据项目的性质、规模、复杂程度以及组织管理需要等因素。
阶段划分的依据
各阶段之间存在逻辑顺序关系，前一阶段的输出作为后一阶段的输入。
《管理学基础》5ppt课件
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学利用时间艺术
12
激励的含义与作用 马斯洛需要层次论的主要内容及管理应用 赫兹伯格的双音速理论的主要内容及管理应用 麦克利兰成就需要理论的主要内容及管理应用 期望理论内容及管理应用 公平理论内容及管理应用 物质激励的形式；金钱的心理满足效应；物质激
励注意的问题； 精神激励、员工参与管理、工作丰富化的理论依
据、形式与方法 沟通的含义与过程；沟通的分类；沟通障碍因素
及克服途径 组织冲突的基本原因和具体原因；解决冲突的方
法 激发冲突的意义及途径
13
第五篇 控制 复习要点
控制的含义，作用与类型 控制过程与步骤；控制工作原则；有效控制
的要求 人员控制系统功能与方法 质量控制含义，全面质量管理的含义与特征 成本控制过程 预算种类；零基预算基本思想
织结构特征与优缺点 组织变革的含义与种类；组织变革与组织发展、
组织文化的关系； 人员配备的考虑因素；人员配备的原则 管理人员的来源，内部提升与外部招聘的优缺点
评价 管理人员的选聘标准；情景模拟训练方法； 管理人员考评的内容、考评方法 管理人员培训的内容
11
第四篇 领导 复习要点
《管理学基础》
（第二版） 主编 王绪君 刘文纲
1
第五篇 控制
控制基础 控制系统与方法
复习要点
2
第十二章 控制
1、控制的含义和作用 2、控制的类型
现场控制，前馈控制，反馈效，纠正偏差
4、控制工作的原则
目标明确原则，控制关键点原则，及时性原则， 灵活性原则，经济性原则
7
中国早期的管理思想 科学管理理论代表人物，代表作，指导思想，主
要内容 一般管理理论代表人物，代表作，企业经营6项活
学利用时间艺术
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激励的含义与作用 马斯洛需要层次论的主要内容及管理应用 赫兹伯格的双音速理论的主要内容及管理应用 麦克利兰成就需要理论的主要内容及管理应用 期望理论内容及管理应用 公平理论内容及管理应用 物质激励的形式；金钱的心理满足效应；物质激
励注意的问题； 精神激励、员工参与管理、工作丰富化的理论依
据、形式与方法 沟通的含义与过程；沟通的分类；沟通障碍因素
及克服途径 组织冲突的基本原因和具体原因；解决冲突的方
法 激发冲突的意义及途径
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第五篇 控制 复习要点
控制的含义，作用与类型 控制过程与步骤；控制工作原则；有效控制
的要求 人员控制系统功能与方法 质量控制含义，全面质量管理的含义与特征 成本控制过程 预算种类；零基预算基本思想
织结构特征与优缺点 组织变革的含义与种类；组织变革与组织发展、
组织文化的关系； 人员配备的考虑因素；人员配备的原则 管理人员的来源，内部提升与外部招聘的优缺点
评价 管理人员的选聘标准；情景模拟训练方法； 管理人员考评的内容、考评方法 管理人员培训的内容
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第四篇 领导 复习要点
《管理学基础》
（第二版） 主编 王绪君 刘文纲
1
第五篇 控制
控制基础 控制系统与方法
复习要点
2
第十二章 控制
1、控制的含义和作用 2、控制的类型
现场控制，前馈控制，反馈效，纠正偏差
4、控制工作的原则
目标明确原则，控制关键点原则，及时性原则， 灵活性原则，经济性原则
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中国早期的管理思想 科学管理理论代表人物，代表作，指导思想，主
要内容 一般管理理论代表人物，代表作，企业经营6项活
《管理学基础》(刘璇)教学省公开课一等奖全国示范课微课金奖PPT课件
三、类比创新法 （一）直接类比 （二）拟人类比 （三）象征类比 （四）幻想类比
第10页
四、联想创新法 （一）非结构化自由联想 （二）相同联想 （三）对比联想
第11页
五、设问检验法 （一）奥斯本检核表法 （二）“5W2H”法 1. Why 2. what 3. who 4. when 5. where 6. how 7. how much
第12页
第4页
四、技术创新 （一）技术创新概念 技术创新是以获取商业利益为目标、新(改进)产
品营销或新(改进)制造工艺或设备第一次商业使用， 它是包含科技、组织、商业和金融等一系列活动综合 过程。
了解这一概念需要注意以下几点： 1. 技术创新与创造创造不一样 2. 技术创新是从研究开发开始到进入市场过程 3. 创新扩散是技术创新社会经济效益根本起源
第7页
第二节 创新方法
一、头脑风暴法
二、组正当
组合详细类型有很多，大致可归为以下六种主要 类型：
（一）同物组合
（二）异类组合
1. 元件组合
2. 材料组合
3. 功效组合
4. 方法组合
5. 技术原理与技术伎俩合 （五）共享与补代组合 （六）综合
第9页
第十章 创新
【学习目标】
1 了解创新含义 2 掌握创新内容 3 掌握创新方法
4
第1页
第一节 创新概述
一、创新含义 创新是一个思想及在这种思想指导下实践，
是一个标准及在这种标准指导下详细活动。 二、创新主要内容
（一）目标创新 （二）技术创新 （三）管理创新 （四）文化创新
第2页
三、管理创新 （一）管理创新概念 管理创新是指创造一个新更有效资源整合范式，
第5页
研发项目管理基础知识培训课件演示(130张)
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三、项目组建
项目预研： •预研过程 项目进入预研后，由职能部门根据预研项目的性质、 难度、相关人员的技术背景、目前工作安排等各种因 素，草拟预研组人员名单并报请相关组织批准。然后 职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决的问 题性质等因素制订预研的“目标计划”，并以“预研 任务书”形式正式备案。预研组根据任务书进行多方 面的跟踪研究，并取得阶段性成果，最后由相关组织 （专家组）对阶段成果进行评审，决定是否转立项或 继续预研。
9
二、项目和项目管理的概念 影响项目成功的因素：
•项目的目标、范围是否明确； •是否获得领导的积极支持； •项目的组织是否健全、稳定； •是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； •是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制； •是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围； •项目经理PM的经验；
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二、项目和项目管理的概念 了解公司的企业文化 了解公司的组织结构与职责
•明确直接领导是谁 •明确直接下级是谁 •怎样对上级有效的汇报 •怎样对下级明确的指示 •怎样与各层人员有效的沟通
13
二、项目和项目管理的概念
了解公司的流程
集成产品开发流程的概念：
80年代开始，并行工程开始得到应用，通过改进产品开发 流程，使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素， 达到缩短产品开发周期，提高产品质量，降低产品开发成本， 从而增强企业竞争能力的目标。
15
三、项目组建
项目调研： 在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作， 调研内容包括： •市场可行性调研 •技术可行性调研 •经济及成本可行性调研 •知识产权调研
调研过程中，应该充分利用资源共享的平台，与各职 能部门及分支机构进行信息的交流，同时要咨询相关 专家的意见，而不要单单利用个人的力量去闯荡。
三、项目组建
项目预研： •预研过程 项目进入预研后，由职能部门根据预研项目的性质、 难度、相关人员的技术背景、目前工作安排等各种因 素，草拟预研组人员名单并报请相关组织批准。然后 职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决的问 题性质等因素制订预研的“目标计划”，并以“预研 任务书”形式正式备案。预研组根据任务书进行多方 面的跟踪研究，并取得阶段性成果，最后由相关组织 （专家组）对阶段成果进行评审，决定是否转立项或 继续预研。
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二、项目和项目管理的概念 影响项目成功的因素：
•项目的目标、范围是否明确； •是否获得领导的积极支持； •项目的组织是否健全、稳定； •是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； •是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制； •是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围； •项目经理PM的经验；
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二、项目和项目管理的概念 了解公司的企业文化 了解公司的组织结构与职责
•明确直接领导是谁 •明确直接下级是谁 •怎样对上级有效的汇报 •怎样对下级明确的指示 •怎样与各层人员有效的沟通
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二、项目和项目管理的概念
了解公司的流程
集成产品开发流程的概念：
80年代开始，并行工程开始得到应用，通过改进产品开发 流程，使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素， 达到缩短产品开发周期，提高产品质量，降低产品开发成本， 从而增强企业竞争能力的目标。
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三、项目组建
项目调研： 在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作， 调研内容包括： •市场可行性调研 •技术可行性调研 •经济及成本可行性调研 •知识产权调研
调研过程中，应该充分利用资源共享的平台，与各职 能部门及分支机构进行信息的交流，同时要咨询相关 专家的意见，而不要单单利用个人的力量去闯荡。
《管理学基础》课件——第七章 沟通
沟通要素
内涵要求
1.目标
整个沟通过程要解决的最终问题是什么？目标能否实现？
误区或障碍
没有明确目标与接收者的关系，没有考虑对象的不同需要 提供的信息也不同，
2.沟通主体
目的是提高主体的沟通意识和技能，在明确的沟通目标下结合 没有明确沟通目标；没有对自身的身份地位、意愿、专业
自身特点选择沟通策略。需明确三个问题：我是谁？我在什么 知识、形象和价值取向进行定位。没有对接收者的需求做
8.反馈
按所理解的信息即时做出相应的反应。需要明确：我听到的信 息是否完整，是否准确？
反馈太少，认为无需反馈；或者只有最终结果反馈而无过 程反馈；习惯进行负反馈；反馈是封闭式的导致沟通无法 继续；听者没有足够的信息但强制要求反馈会导致混淆视 听；
二、沟通的过程
沟通要素
内涵要求
1.目标
整个沟通过程要解决的最终问题是什么？目标能否实现？
7.媒介
目的是选择合适的信息传播媒体（包括以语言、非语言等）。 需要回答：是以书面还是口头的形式？是以正式还是非正式的 渠道？是进行个体还是群体沟通？
在文件、会议、媒体、面谈等多种形式中，选择了不利于 信息接收的形式
➢要素完整的沟通过程不代表有效的沟通。 信息沟通过程中经常受到各种“障碍” 的干扰，障碍可能存在每个要素中，最 主要是受到信息编码和译码的影响。因 此，沟通的过程往往需要反复确认及反 馈，直到表达意图和接收理解完全重合。
地方？我能给受众什么？
提前了解。
3.沟通客体
目的是给予接收方所需要的。需要回答四个问题：接收方是谁 ？他们了解什么?他们感觉如何？如何激发他们？
忽略接收方也分为积极消极和中性，也分为关键和非关键 。忽略了作为客体的上级、下级和平级，他们的心态不同 ，沟通策略应不同。
管理学基础单凤儒第三版-教学ppt课件
三、管理系统及其构成
2．管理系统的构成 管理目标；管理主体；管理对象；管 理机制与方法；管理环境。
22
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
四、管理职能
1．管理职能的涵义与内容 2．四大管理职能简介
1
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
管理职责与实务
⒈在管理实践中探索管理的本质属性 与规律以正确地把握管理；
⒉管理者认识自我与发展自我，在实 践中不断提高自身素质；
⒊分析不断变化的内外环境，了解与 把握所管理的对象；
初露锋芒 知识研修 技能训练 学生讲坛 知识测试
6
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
初露锋芒
管理情景： “什么是管理？”
赵智勇是公司技术部的干事。在这个岗位上已经工作七 年了。他独挡一面，对自己所负责的业务驾轻就熟。最近， 他被提拔到公司所属的售后服务部做主任。他每天不但要处 理大量业务工作，而且要管理自己的部下，还要同大量的顾 客打交道。他整天忙的不亦乐乎，而且，不知道在总体上怎 样把握。他在问自己：“什么是管理？都包括哪些方面？” 他急切地想弄清管理的本质与构成。
23
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
2．管理系统的构成 管理目标；管理主体；管理对象；管 理机制与方法；管理环境。
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资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
四、管理职能
1．管理职能的涵义与内容 2．四大管理职能简介
1
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
管理职责与实务
⒈在管理实践中探索管理的本质属性 与规律以正确地把握管理；
⒉管理者认识自我与发展自我，在实 践中不断提高自身素质；
⒊分析不断变化的内外环境，了解与 把握所管理的对象；
初露锋芒 知识研修 技能训练 学生讲坛 知识测试
6
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
初露锋芒
管理情景： “什么是管理？”
赵智勇是公司技术部的干事。在这个岗位上已经工作七 年了。他独挡一面，对自己所负责的业务驾轻就熟。最近， 他被提拔到公司所属的售后服务部做主任。他每天不但要处 理大量业务工作，而且要管理自己的部下，还要同大量的顾 客打交道。他整天忙的不亦乐乎，而且，不知道在总体上怎 样把握。他在问自己：“什么是管理？都包括哪些方面？” 他急切地想弄清管理的本质与构成。
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资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
《项目管理培训基础知识》PPT课件讲义
项目管理过程组
项目或阶段的管理过程组示意图
项目管理思想发展历史
1、1940s—1970s 三控两管一协调： 三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、 一协调（3方协调） 2、1980s 项目管理5要素： 时间、成本、质量、范围、团队 3、1990s 项目管理6要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度） 4、2000s 项目管理7要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、 客户的客户满意
项目组织机构－矩阵型
项目组织机构－矩阵型
项目组织机构
矩阵型优点： 项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散 矩阵型的缺点： 每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清 多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。
过程
人员
产品
国际上两大项目管理组织
1、欧洲IPMA—国际项目管理协会 1965年成立 ICB（IPMA Competence Baseline） 42个知识和实践元素 2、美国PMI—美国项目管理学会 1969年成立 PMBOK2004—PMP认证考试 9大知识领域
阶段
名称
主要内容
1
项目启动阶段
确定项目需求和目标；估算所需投资；建立项目组织；确定项目组织的关键成员。
2
项目计划阶段
项目组织的确认；项目的基本预算和进程的制定；项目可行性研究和分析，为项目的执行做准备。
3
项目执行阶段
实施项目。
4
项目收尾阶段
评价、总结项目目标的完成程度；进行交接。
项目生命期典型划分方法
软件项目管理定义
对软件项目开发过程中所涉及的过程、人员、产品、成本和进度等要素进行度量、分析、规划、组织和控制的过程，以确保软件项目按照预定的成本、进度、质量要求顺利完成。
项目或阶段的管理过程组示意图
项目管理思想发展历史
1、1940s—1970s 三控两管一协调： 三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、 一协调（3方协调） 2、1980s 项目管理5要素： 时间、成本、质量、范围、团队 3、1990s 项目管理6要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度） 4、2000s 项目管理7要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、 客户的客户满意
项目组织机构－矩阵型
项目组织机构－矩阵型
项目组织机构
矩阵型优点： 项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散 矩阵型的缺点： 每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清 多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。
过程
人员
产品
国际上两大项目管理组织
1、欧洲IPMA—国际项目管理协会 1965年成立 ICB（IPMA Competence Baseline） 42个知识和实践元素 2、美国PMI—美国项目管理学会 1969年成立 PMBOK2004—PMP认证考试 9大知识领域
阶段
名称
主要内容
1
项目启动阶段
确定项目需求和目标；估算所需投资；建立项目组织；确定项目组织的关键成员。
2
项目计划阶段
项目组织的确认；项目的基本预算和进程的制定；项目可行性研究和分析，为项目的执行做准备。
3
项目执行阶段
实施项目。
4
项目收尾阶段
评价、总结项目目标的完成程度；进行交接。
项目生命期典型划分方法
软件项目管理定义
对软件项目开发过程中所涉及的过程、人员、产品、成本和进度等要素进行度量、分析、规划、组织和控制的过程，以确保软件项目按照预定的成本、进度、质量要求顺利完成。
《管理学基础》PPT课件
（四）改变航道原理 计划制定出来以后，计划工作者就要管理计划， 促使计划的实施，而不能被计划所管理，不能 被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况 作必要的检查和修订
2021/3/8
8
第二节、计划的类型
计划的类型 可根据时间、空间、计划的明确程度、
计划的程序化程度、综合程度等进行分 类。
2021/3/8
本质就是怎样发动员工一起制定组织目标，然 后再将组织的目标分配到个人身上，最终依靠 目标实现自我管理。
2021/3/8
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二、可作为目标管理的目标类型
（一）价值目标 （二）市场目标 （三）发展目标 （四）利润目标
2021/3/8
18
三、目标管理的特点
❖ (一)目标管理是员工参与管理的一种形式 ❖ (二)实施目标管理必须重视授权 ❖ (三)目标管理强调自我控制 ❖ (四)目标管理要求完善的奖惩制度
决策与计划既相互区别，又相互联系 1.决策是计划的前提，计划是决策的延续 2.决策与计划相互渗透
区别：处理的对象组织内外部的不同。
2021/3/8
6
作用：
1）预测未来，减少变化的冲击。为 实现组织活动的目标提供保证。
2）明确组织成员行动的方向和方式 为组织活动分工、协调制定依据。
3）减少重叠和浪费性的活动，为组 织资源筹措和整合提供依据。
预算：数字化的计划
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计划职能的程序
（一）分析环境，预测未来 （二）制定目标 （三）设计与抉择方案 （四）制定计划 （五）反馈计划执行情况
2021/3/8
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第三节 计划编制过程
一、分析机会、确定目标（尽可能量化） 二、认清现在：环境研究（外部环境和内
部环境的研究） 三、研究过去：过去决策、制度可能带来的影