企业流程再造的概念、过程与结果
谈谈对流程优化及流程再造的认识
谈谈对流程优化及流程再造的认识流程优化指在企业经营和内部管理运营（如理念、产品、服务、模式、方法等方面）未发生主动、明显改变的情况下，对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。
流程再造，是指对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。
流程再造是美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出的，在企业界兴起了一个管理变革浪潮。
其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
流程优化和流程再造是相对的，流程优化是在现有的流程上进行改良，流程再造是重新设计新的流程，选择流程再造还是流程优化，取决于企业流程管理深度与方向的战略。
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
流程再造是企业全面的管理改革，它将彻底颠覆企业以前的管理格局，无论组织上、思想上，还是方法上都不同于传统管理。
至于企业是否需要流程再造取决于企业所处的发展阶段及将要达到的目标。
濒临破产的企业，必须选择流程再造，否则可能是死路一条。
这是被动选择，也是无奈之举。
雄心勃勃的企业要超越同行，成为行业领导者，则会主动选择流程再造，否则按部就班，无法实现超越目标。
怎么判断一个流程是否需要优化或再造呢？好流程有九个特征：（1）流程是否包括完整的5W2H（WHAT、HOW、WHY、WHEN、WHERE、WHO 、HOW MUCH），流程相关的要素是否全面到位。
（2）流程是否包括大量有商业价值的规则。
（3）流程是否包括运作过程所需要的资源。
（4）流程是否包括运作过程所需要的信息和结果性的事实。
《流程优化与再造》第二章流程优化与流程再造概述
b、合并任务相似的环节 3）合理排序： a、衡量各个环节安排的合理度
b、理清逻辑顺序
第23页，共26页。
2、青啤企业流程管理借鉴
青岛啤酒在企业流程管理方面，一方面注重在公司内部建立 流程管理思想，另一方面在流程管理理念、方法和手段上有 很大的创新。
1）以实现企业目标和先进的流程管理理念为管理指导思 想，在公司范围内普及流程管理的理念和工具，为项目整 体有序地推行打下良好的基础。
第17页，共26页。
流程优化和流程再造的区别
流程再造
流程优化
基于现有流程，公司战略和业务模式发 基于现有流程，公司战略和业务模式既
生调整
定
质变、突变
量变、渐变
打破原有束缚
维持现有框架
由此表可看出，流程再造比流程优化的改革力度更大，给企业带来的震荡更加剧烈。
第18页，共26页。
二、流程优化和再造的价值体现 ——为什么要实施流程优化和再造管理
2、从外部环境看，企业的经营也受制于外部环境及竞争对手的挑 战
企业过去及现状面临的经营环境分析
竞争程度 变化速度和频率 顾客要求 企业关注重点
过去 温和 缓慢 低要求 以企业为中心
现状 激烈
快速 高标准 以顾客为中心
第20页，共26页。
3、企业内外部都在发生巨大变化的情况下，企业会出现 很多问题，诸如：中心错位、对外多触点、协调机制不健 全、组织机构官僚化、缺少灵活性等。
第4页，共26页。
（举例说明）
环节 1、输入
2、供应商 3、流程过程 4、流程执行者
物料采购流程
员工招聘流程
生产管理流程
生产计划、销售计
物料需求计划、仓 储信息
工作流程再造的名词解释
工作流程再造的名词解释在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求提升效率、降低成本和提高竞争力的方法。
其中一个被广泛应用的战略就是工作流程再造。
工作流程再造是指对企业内部的工作流程和业务流程进行全面的重新设计和重组，以实现更高效、更灵活和更有竞争力的运营模式。
1. 工作流程再造的目的工作流程再造的主要目的是通过彻底的改变工作流程和业务流程，实现企业的战略目标和竞争优势。
通过重新设计和重组工作流程，可以帮助企业提高效率、降低成本、提高质量、加快决策速度，以及更好地适应市场变化和客户需求。
工作流程再造旨在使企业实现从“如何工作”到“如何更好地工作”的转变。
2. 工作流程再造的实施步骤工作流程再造的实施通常包括以下几个关键步骤：•明确目标和范围：企业需要明确工作流程再造的目标，确定需要重新设计的工作流程和业务流程的范围和重点。
•分析现状：企业需要对当前的工作流程和业务流程进行全面的分析和评估，找出存在的问题、瓶颈和改进空间。
•重新设计：基于对现状的分析，企业需要对工作流程和业务流程进行重新设计，确定优化方案和实施策略。
•实施变革：企业需要制定详细的实施计划和时间表，组织资源和人力，推动工作流程再造的变革和实施。
•监控和持续改进：工作流程再造是一个持续的过程，企业需要不断监控和评估变革的效果，及时调整和改进工作流程，以保持竞争优势。
3. 工作流程再造的优势和挑战工作流程再造可以带来多方面的优势，包括：•提高效率：通过优化工作流程和业务流程，可以降低成本、减少浪费，提高生产效率和工作效率。
•增强竞争力：优化的工作流程可以使企业更加灵活、响应更快，更好地适应市场变化和客户需求，从而提高竞争力。
•改善服务质量：重新设计的工作流程可以优化服务流程，提升服务质量，增强客户满意度和忠诚度。
然而，工作流程再造也面临着一些挑战，包括：•领导层支持不足：工作流程再造需要得到企业高层领导的支持和推动，如果领导层意识不够，变革难以实施。
现代管理专题第二讲企业再造理论ppt课件
第四节 流程再造的辅助工程
原有企业体系
企业的流程再造
企业关系体系再造
原有流程分析 新的流程设计
对价值 体系再 造
对工作 设计再 造
对沟通 体系再 造
形成新的流程体系
形成新的企业关系体系
形成新的企业运营模式
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一、重新塑造企业价值观 至少体现三方面思想
顾客是一切工作和企业活动的中心环节 以人为本的人本主义的团队思想 彻底抛弃旧的官僚体制
负责企业再造工程的总体战略设计、监督 再造工程的实施，同时分配再造工程中的 资源，协调再造团队之间的矛盾，是再造 组织中的核心。
11
第三节 企业再造的核心领域
一、流程的定义与分类
从总的方面说，就是企业以输入的各种原料 和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价 值的产品或服务为终点的一系列活动。
7
第二节 企业再造的组织领导
一、再造领袖 魅力型领导：运用魅力型影响力来实施领
导过程的领导。 魅力型领导特征：
R.House的观点 W.Bennis的观点 J.A.Conger & R.N.Kanungo的观点
8
转型式领导：运用魅力型影响力来鼓舞下属，进 而领导企业转型的领导。
转型式领导的使命和任务： 使命：推动和带领整个组织成功地实现转型，再创组
20%
接受三类票据 检查14项数据
流程再造
不再需要发票 仅核对三项数据
效果：应付账款部门员工减少75%
3
第一节 企业再造理论的基础
一、企业再造理论产生的背景 三大挑战“3C”
来自顾客的挑战 来自竞争的挑战 来自变化的挑战
4
二、企业再造的定义
“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根 本上重新思考、彻底改造业务流程” 在以下四方面把握： 1、企业再造需要从根本上思考业已形成的基本信念 2、企业再造是一场彻底的变革 3、企业再造过程可望取得显著的进步 4、企业再造主要是指重新设计业务流程
流程再造名词解释
流程再造名词解释流程再造指的是对现有的业务流程进行重新设计和优化的过程，以提高效率、降低成本和提升质量。
其目的是通过识别和消除冗余、缩短流程周期、简化操作和加强管控，使企业能够更加灵活、高效地应对市场竞争和变化。
流程再造包括以下几个步骤：1. 定义目标：明确流程再造的目标和期望的效益。
例如，提高客户满意度、减少处理时间、优化资源利用，增加利润等。
2. 制定计划：根据目标制定流程再造的计划和时间表。
包括确定参与流程再造项目的人员、分工和时间节点等。
3. 收集信息：通过现场观察、访谈、问卷调查等方式收集与流程相关的信息。
包括流程的每个环节、工作任务、责任人、输入输出等。
4. 分析流程：对收集到的信息进行分析，识别出流程中存在的问题和瓶颈。
可以使用流程图、价值流图、甘特图等工具帮助分析。
5. 设计新流程：基于分析结果，重新设计流程，消除无效环节、优化工作序列、简化操作流程等。
在设计新流程时，可以借鉴行业的最佳实践，同时兼顾企业的特点和实际情况。
6. 实施新流程：将设计好的新流程付诸实施。
在实施过程中，需要培训员工、协调各部门合作、解决问题和改进等。
7. 监控和评估：对新流程的实施效果进行监控和评估，检查是否达到预期的效益和目标。
根据评估结果，可以进行必要的调整和改进。
流程再造的好处包括提高效率、降低成本、提升质量、优化资源利用、增加客户满意度等。
但也有一些挑战和风险，例如对组织结构、职责和文化的挑战，员工抵触和适应的风险，以及实施效果不理想的风险等。
总而言之，流程再造是一种重视效率和质量的管理方法，通过重新设计和优化业务流程，使企业能够更好地适应市场需求和变化，提高竞争力和创造价值。
业务流程重组的概念过程及体会
主动的变革管理
寻找合适的高层支持者
要点16：
项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩
营造紧迫感
要点17：
在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度
充分激励项目成员
要点6：
应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门
避免采用过分理想化的方案
要点7：
过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决
慎重评价实施方法
要点8：
业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程
密切跟踪项目进展
要点13：
拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键
注意基础数据的准备
要点14：
基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备
鼓励员工广泛参与
要点15：
员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果
*
什么是业务流程重组(BPR)?
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
-Hammer & Champy
生产流程再造
生产流程再造
生产流程再造是指企业对现有的生产流程进行全面的重新设计
和优化，以实现更高效的生产运作。
其主要目的在于通过重新构思
和重建生产流程，消除浪费，减少非价值增加的活动，提高生产效
率和产品质量，从而实现降本增效，提高企业竞争力的目标。
在进行生产流程再造时，企业需要遵循一些原则，如以顾客为
中心的原则，强调全员参与的原则，注重全面优化的原则，以及持
续改进的原则等。
这些原则可以帮助企业在进行生产流程再造时，
更加科学、系统地进行规划和实施，确保取得良好的效果。
在实施生产流程再造时，企业可以采用一些常用的方法，如价
值流分析、精益生产、六西格玛等。
这些方法可以帮助企业深入分
析和识别生产流程中的问题和瓶颈，找出改进的方向和重点，从而
有针对性地进行优化和改进。
生产流程再造的实施步骤一般包括，确定再造目标、分析现状、设计未来状态、实施改进和持续改进等。
在实施过程中，企业需要
充分调动全员的积极性和创造力，建立起一套科学的绩效评价体系，确保生产流程再造的顺利进行和取得预期的效果。
总之，生产流程再造是企业在面对激烈市场竞争时，提高生产效率和产品质量的重要手段。
企业可以通过重新审视和优化生产流程，实现资源的最大化利用，降低成本，提高效率，从而增强市场竞争力。
希望本文对您有所帮助，谢谢阅读。
流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例
流程再造(BPR、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI) o BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hamme博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展°”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70%的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5 %的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1.1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR t着许多共同特性，这些共同特性包括：(1) 强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2) 二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
流程再造基础知识简介
达文波特（T. H. Davenport）：流程是 Davenport）： ）：流程是 达文波特（ 跨越时间和地点的有序的工作活动， 跨越时间和地点的有序的工作活动，有 始点和终点，有明确的输入和输出， 始点和终点，有明确的输入和输出，是 一系列结构化的可测量的活动的集合。 一系列结构化的可测量的活动的集合。 毕新华：流程是有确定的任务、 毕新华：流程是有确定的任务、目的或 是有确定的任务 结果， 结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规 律的活动。它们通过输入、处理、输出， 律的活动。它们通过输入、处理、输出， 实现结果。流程往往有两个重要特征： 实现结果。流程往往有两个重要特征： 是面向顾客（内部和外部的）， ），有确 一是面向顾客（内部和外部的），有确 定的产出， 定的产出，二是跨越现有的职能或部门 边界。 边界。
J. 佩帕德，P. 罗兰：BPR是一种改进 佩帕德， 罗兰：BPR是一种改进 improvement）哲理。 （improvement）哲理。它的目标是通过 重新设计组织经营的流程， 重新设计组织经营的流程，以使这些流 程的增值内容最大化，其他方面的内容 程的增值内容最大化， 最小化， 最小化，从而获得绩效改善的跃进 improvement）。 ）。这种做法既适 （step improvement）。这种做法既适 用于单独一个流程， 用于单独一个流程，也适用于整个组织 。
《流程再造基础知识简介》 流程再造基础知识简介》
一、流程相关概念
1、流程定义 《朗文当代英语词典》：流程是“一系 朗文当代英语词典》：流程是“ 列相关的人类活动或操作，有意识地产 生一种特定的结果” 生一种特定的结果”。 哈黙（Hammer）:流程是把一个或者多个 Hammer） 输入转化为对顾客有用的输出的活动。 输入转化为对顾客有用的输出的活动。
流程再造的含义与步骤
4
企业过去在执行订单方面的一般工作流程
（1）客户服务部门接收客户订单，登记，查看订单填 写的完整性和正确性，交给财务部门； （2）财务部门审核客户信用； （3）销售部门对所订之货确定价格； （4）仓储部门查看是否有现货，如无现货，交生产计 划部门，并确定交货时间表； （5）运输部门确定运输方式、路线和承运人； （6）生产部门按要求生产，完成后交付于仓储部门； （7）运输部门从仓库提货，核对订单，装运，将货物 委托给承运人 ； （8）承运人将货物运送给客户。
9
根本的改变：以流程为中心
3C要求企业有灵活应变能力，能迅速作出反应。 一切从头做起，一切从零开始。 必须以流程（而不是以职能）为中心去工作。 继亚当·斯密劳动专业化之后的又一次革命。
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面向职能和面向过程的管理
研发 生产销售 职能金子塔组织
顾
研发 生产 销售
客
面向职能的管理
顾
研发 生产 销售
客
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指导委员会（steering committee）
有高级经理组成的决策机构，策划本公司 总的再造策略并监督再造进度。 是企业再造管理机制可选择的一种做法。 通常包括流程主持人和其他人员，主席由 再造领导人担任。 考虑最多的问题是再造项目的有限次序和相 应的资源配置。 解决流程主持人遇到的自己无法解决的问 题，调停不同流程主持人之间的冲突。
28
企业经营体系菱形图
பைடு நூலகம்业务流程
工作职位和结构
价值观和信念
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企业流程再造的过程
• 识别与选择阶段
►流程了解
了解流程指从顾客需要出发，按照其对流程 输出 的需要考察现行流程运行的绩效。为解决“现行流程 提供了什么以及为什么提供这种产出”问题。
路漫漫其悠远
企业流程再造的过程
• 创新与设计阶段
►废除 废除一切对产品“增值”无效的环节
►合并
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
企业流程再造的过程
• 识别与选择阶段
►流程识别
正确识别企业流程，要把握住流程的三个基本要点 ：
(1) 一个流程有特定的输入和输出 (2) 每个流程的执行要跨越组织内多个部门 (3) 所有流程都与顾客及其需要相关
路漫漫其悠远
企业流程再造的过程
• 识别与选择阶段
►流程选择
选择再造流程的原则： (1) 问题严重，功能失调 (2) 举足轻重，影响巨大 (3) 切实可行，操作性强
我们有强烈的竞争动机与经济诱因，要尽快迈向全球整合 的运作模式；改造研究与开发和专利注册流程后，我们可以延 长产品的商业寿命。此外，在新流程中，每发展一种新药，我 们每个周期所加快的进度，可使公司的税前盈利每年多出一百 万美元。”
路漫漫其悠远
某制药公司的远景宣言
“在国际药品研究与开发界，我们是领导人。我们将 药品研究与开发和注册时间，平均缩短了半年；大家都公 认，我们在注册新药专利方面的效率，领先同业，堪称第 一；每研究与开发一种新药，我们都将其获利潜能发挥到 最佳水平。
• 创新与设计阶段
►分散 ►改变
(1) 改变活动间的顺序 (2) 改变活动间的逻辑关系
路漫漫其悠远
班尼顿公司服装生产的传统流程图
商品策划
款式及颜色
丝 染 色 先染
织布
路漫漫其悠远
裁剪
跟不上流行及库存 增加的危险
时间冗长
缝制 销售
班尼顿公司服装生产的改进后流程图
路漫漫其悠远
款式策划
织布
裁剪
颜色策划
企业流程再造的概念
• 企业流程再造特性
出发点是顾客而不是上司 对象是业务流程而不是组织结构 需要应用信息技术但不等于自动化 适用于各类企业而不只是困境企业
路漫漫其悠远
企业流程再造的动因
• “3 C”力量的冲击
顾客 竞争 变化
路漫漫其悠远
企业流程再造的动因
• 信息技术的影响
技术革命将人类带入信息时代 信息时代的标志 信息技术革命对企业产生的影响
我们整合了散布全球的研究与开发机构，让他们在同 样的管理结构与制度下，同心协力，群策群力，充分并灵 活地运用现有资源。我们跨越了一切界限，建立了更一致 、也更有弹性的药品开发流程、决策流程和运作流程；我 们运用了高新技术，去支援各方面，以及各研究与开发机 构之间的工作与管理；在全球各地的据点，我们都发展并 起用了共同的信息技术系统。”
签约与发货
验收
货款
审核与付款
数据库
收货资料
福特汽车公司再造后的财务付款流程图
路漫漫其悠远
企业流程再造的过程
• 实施与运转阶段
►新流程的试运转 ►克服新流程实施的阻力 ►培养复合型人才
路漫漫其悠远
企业流程再造的结果
• 工作的变化
►工作内容由单纯性转变为综合化 ►减少了控制和检查 ►可以超越组织界限完成工作
路漫漫其悠远
企业流程再造的结果
• 组织的变化
►工作单位由职能部门变为流程工作小组 ►组织结构由垂直型趋向扁平化
路漫漫其悠远
企业流程再造的结果
• 人员的变化
►经理人员由监督者变为教练 ►员工角色从被动执行到主动参与 ►员工价值观由“上司”变为“顾客” ►员工考评标准由“活动”变为“结果”
路漫漫其悠远
企业流程再造的概念、 过程与结果
路漫漫其悠远 2020/3/31
企业流程再造的概念
• 企业流程再造的定义
哈默和钱辟在《再造企业－工商管理革命 宣言》一书中将企业流程再造定义为：为了在 衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本 上重新思考、彻底改造企业流程。
四个关键词：
根本 彻底 显著 流程
路漫漫其悠远
布的染色 后染
敏捷地对应流行 时间较短
缝制 销售
企业流程再造的过程
• 创新与设计阶段
►自动化
采 购 部 财务会计部 卖 方 验 收 部
订购
订单
货物
签约与发货
验收
货款 发票
订单副本 审核与付款
验货单
路漫漫其悠远
福特汽车公司传统的财务付款流程图
采 购 部 财务会计部 供 应 商 验 收 部
订购
订单
货物
路漫漫其悠远
某制药公司的形势宣言
“无论在美国或在国际市场上，我们对自己的研究与开发 以及注册新药所需的时间，都感到失望。
我们的主要对手已设立大规模、高弹性以及全球整合的研 究与开发机构。因此，凭着一体化的工作模式与信息系统，他 们得以大幅度缩短研究与开发周期。
我们的研究与发展机构，既独立、规模又小。而且，他们 散布全球，各自为政。眼见目前的竞争形势，我们显然是‘反 其道而行之’。
路漫漫其悠远
企业流程再造的动因
• “分工优势论”的失效
►在今天的大型企业中，分工理论造就的业务流程中 的专业化分工优势，有可能完全被不断加大的内部低效交 流、低效协调所抵销。
企业规模扩大，分工细致，使组织结构中层级增加， 而导致工作流程链加长，使快速反应市场的能力下降；
计算机的发明和应用，使复杂工作变得简单，要求对 原工作流程进行重新安排。
本资料来源
路漫漫其悠远
►企业流程再造理论是对亚当·斯密分工理论的背叛 。
路漫漫其悠远
企业流程再造的过程
• 组织与发动阶段
►组建再造队伍
领导者
再造总监
指导委员会
流程负责人 再造团队
路漫漫其悠远
流程负责人 再造团队
流程负责人 再造团队
企业流程再造的过程
• 组织与发动阶段
►流程再造的发动
(1) 树立危机意识 (2) 勾画公司远景
GTE 公司原来的维修流程
用户 保修
承修员 通知
线路检查员
路漫漫其悠远
检查、反馈 公司总机技术员 汇总 调度员 查索、分配 服务技术员
(最后完成修理任务)
GTE公司新的维修流程
用户
保 修
用户维护员
如果无法马上 解决，通知
服务技术员
（检查线路、查找问题、进行修理） （进行特殊修理）
路漫漫其悠远
企业流程再造的过程