【绩效】Keega EPM在沃尔玛协助绩效管理提升
沃尔玛人力资源管理案例
沃尔玛人力资源管理案例沃尔玛是全球最大的零售公司之一，拥有着庞大的员工群体。
因此，沃尔玛非常重视人力资源管理，以确保员工的工作满意度和效率。
沃尔玛采用了多种人力资源管理实践来满足员工的需求和提高工作效果。
以下是沃尔玛人力资源管理的一些案例：1. 培训和发展：沃尔玛重视员工的培训和发展，通过提供各种培训和教育机会来提高员工的技能和知识水平。
公司为员工提供各种培训计划，包括新员工培训、管理培训和技能培训等。
通过这些培训计划，员工能够获取必要的知识和技能，提高工作效率。
2. 激励和奖励机制：沃尔玛通过激励和奖励机制来鼓励员工的表现和工作动力。
公司设立了各种奖励计划，如员工优秀表现奖、销售目标达成奖等。
此外，沃尔玛还实行了灵活的薪酬制度，根据员工的绩效和贡献给予相应的薪酬，以激发员工的积极性和工作动力。
3. 安全和健康管理：沃尔玛非常注重员工的安全和健康。
公司为员工提供必要的安全培训和知识，确保员工在工作过程中安全无虞。
此外，沃尔玛还实施了健康管理计划，为员工提供健康保障，包括定期体检、健康保险和医疗救助等。
4. 弹性工作制度：沃尔玛提供弹性的工作制度，以满足员工的个性化需求。
公司允许员工选择弹性工作时间、休假和调班等，使员工能够更好地平衡工作和生活，提高工作满意度。
5. 交流和沟通渠道：沃尔玛倡导开放和透明的沟通文化，鼓励员工参与决策和提供意见。
公司定期举行员工会议和团队会议，为员工提供与管理层和同事互动交流的机会。
此外，沃尔玛还通过内部通讯工具和员工反馈渠道，积极收集员工的意见和建议，以不断改进和优化管理方式。
通过以上的人力资源管理实践，沃尔玛成功地建立了一个具有高效率和满意度的员工群体，为公司的发展和成功做出了重要贡献。
epm企业绩效管理金字塔模型
epm企业绩效管理金字塔模型企业绩效管理是一种管理方法，旨在通过制定明确的目标，衡量绩效，评估结果，并采取必要的措施来提高组织的绩效水平。
而EP模型（Enterprise Performance Management Model）代表了企业绩效管理的一种模型，被形象地称为“金字塔模型”，它是实现企业绩效管理的重要工具。
在这个金字塔模型中，每个层次都有其独特的功能和意义。
下面我们将从底层到顶层逐步解析这个模型。
首先是基础层，也称为数据层。
这一层的功能是收集、整理和存储企业数据。
数据是决策的基础，因此它的准确性和完整性至关重要。
企业需要建立健全的数据处理系统和确保数据的一致性，以为上层的分析和决策提供可靠的基础。
接下来是一些支持层，包括技术支持、能力支持和文化支持。
技术支持层提供了相关的技术和工具，使企业能够高效地处理和分析数据。
能力支持层则确保企业具备必要的技能和知识来运用这些技术和工具。
在文化支持层中，企业应该树立良好的组织文化，鼓励员工提供创新和改进的建议，并积极参与绩效管理。
在中层是分析层。
这一层的任务是对收集到的数据进行归纳、分析，并从中提取出有用的绩效相关信息。
通过分析层，企业能够了解自身的优势和劣势，发现潜在的机会和威胁，并为战略决策提供科学依据。
接着是管理层。
这一层的任务是制定和管理绩效目标。
管理层需要通过合理的目标设定和绩效指标制定来激励员工，并帮助他们理解企业的目标和期望。
管理层还需要通过监控和评估绩效，及时发现问题并采取相应的措施以提高绩效。
最上层是战略层。
这一层是整个金字塔模型的核心，它将企业绩效管理与战略规划紧密结合。
在战略层，管理层需要制定长期的战略目标，并将其与绩效目标相结合，确保企业每一项绩效都能有效地服务于实现战略目标的过程。
EP模型的金字塔结构使得整个绩效管理过程变得清晰和可操作。
它提供了从数据收集到目标设定、分析和决策的有序路径，确保企业能够快速识别问题、采取行动，并持续改进自身的绩效。
沃尔玛人力资源管理案例
沃尔玛人力资源管理案例：提供员工培训和发展机会背景沃尔玛是全球最大的零售公司之一，拥有数百万名员工遍布全球各地。
作为一家注重员工发展和培训的企业，沃尔玛始终致力于提供广泛的培训和发展机会，以帮助员工提升技能、实现个人职业目标，并为公司的长期成功做出贡献。
过程1. 培训计划设计沃尔玛人力资源团队与各部门合作，制定了全面的培训计划。
首先，他们进行了员工需求分析，了解到不同岗位和层级的员工所需的技能和知识。
然后，根据这些需求设计了一系列培训课程和发展项目。
2. 内部培训机构设立为了更好地提供培训服务，沃尔玛成立了自己的内部培训机构，名为“沃尔玛学院”。
该学院负责组织、实施和评估所有培训项目。
他们聘请专业教育者和行业专家来授课，并提供现代化的培训设施和资源。
3. 培训课程内容沃尔玛的培训课程内容非常丰富多样，涵盖了各个部门和岗位所需的技能和知识。
例如，他们提供销售技巧培训、领导力发展课程、团队合作训练等。
此外，他们还提供一些针对特定职业发展的项目，如管理培训计划、零售管理硕士项目等。
4. 培训方法多样化沃尔玛采用多种培训方法，以满足不同员工的学习需求。
除了传统的面对面授课外，他们还提供在线培训、虚拟现实培训和实地实习等。
这些不同的培训方法使员工能够根据自己的时间和偏好选择最适合自己的学习方式。
5. 培训成果评估为了确保培训效果，沃尔玛进行了定期的培训成果评估。
他们通过员工反馈调查、学习成绩评估和岗位表现评估等方式收集数据，并根据这些数据进行调整和改进。
结果沃尔玛的人力资源管理策略取得了显著的成果。
以下是一些具体结果：1. 员工满意度提升通过提供广泛的培训和发展机会，沃尔玛帮助员工提升了技能和知识，增强了自信心，并提高了他们对公司的归属感和满意度。
这有助于降低员工流失率，提高员工忠诚度。
2. 组织绩效改善沃尔玛培训计划的实施使得员工在各自的岗位上表现更出色。
他们掌握了更多专业知识和技能，能够更好地应对各种挑战。
沃尔玛绩效管理和薪酬管理报告
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传怪杰物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的个人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态 :沃尔玛购物广场 (主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种 2 万种左右 )、山姆会员店 (营业面积 :2 万以上，经营品种5000 种左右 )、沃尔玛社区店沃尔玛于1996 年 8 月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商铺。
沃尔玛是目前生界上最大的零售商，2004 年全世界销售额达2852 亿美元，连续四年排名《财产》杂志世界500 强公司榜首，同时，沃尔玛在全世界多个国家被评为“最受欣赏的公司”和“最适合工作的公司”之一。
目前，沃尔玛在全世界开设了超出6000 家商场，员工总数 160 多万。
每周莅临沃尔玛的顾客近1亿 4 千万人次 , 商铺散布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等 16 个国家。
沃尔玛于 1996 年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商铺。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包含购物广场、山姆会员商铺、社区店等，在全国创建了超出 50,000 个就业时机。
沃尔玛在中国的经营一直坚持当地采买，目前，沃尔玛中国与近 2 万家供给商成立了合作关系，销售的产品中当地产品超出95%; 同时，沃尔玛中国着重人材当地化，鼓舞人材多元化，特别是培育和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超出99.9% 的员工来自中国当地，商场总经理 100% 由中国当地人材担当，高级管理团队中女性管理者占比达43% 。
2009 年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加快推进女性的职业发展。
沃尔玛到现在在华的总投资额达 17 亿元人民币，创建了超出36,000 个就业时机。
沃尔玛绩效考核方案
沃尔玛绩效考核方案1.简介：沃尔玛有限百货公司由美国零售业的传奇人物三姆﹒沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
另外，沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
2.绩效考核前提2.1.考核的目的：为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2.2考核的基本原则（1）公开性和民主性原则：考核标准得到公认和信任（2）客观性和公正性原则：标准科学合理，一视同仁（3）全面性和完整性原则：应充分考虑绩效的多因和多维性（4）立体考核原则：应上级、同级、下级与自我评定相结合（5）可操作性原则：标准可直接操作或量化（6）及时反馈原则：让员工知道考评结果（7）全赢原则2.3考核细则（1）定量考核：A、店长：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
沃尔玛中国公司绩效改进计划操作指引
绩效改进计划操作指引(公司内部适用)绩效改进计划（PIP）是主管与员工充分讨论后，针对员工的评估结果，由员工和主管共同制定的规定期限内的帮助员工提高绩效表现的计划，包括改进项目、衡量标准、回顾期限和实现期限。
绩效改进计划的目的在于帮助绩效表现不佳的员工发现问题，确定绩效改进的方法，在规定的时间内有效地提高绩效表现，以促进员工的自我发展。
1.适用范围:本指引适用于沃尔玛中国和好又多所有全职员工。
对于年度绩效评估结果为有待改进或低于期望的员工，需要制定绩效改进计划。
2.操作程序：2.1.总原则∙对于绩效评估结果为有待改进和低于期望的员工制定绩效改进计划。
∙员工在规定的时间内，工作表现达到期望水平，则顺利完成绩效改进计划。
∙员工在规定的时间内，工作表现始终无法达到期望水平，管理层将与员工解除劳动关系。
∙在进行绩效改进计划期间，员工工作表现较差，管理层可以提前终止绩效改进计划，并与员工解除劳动关系。
∙有待改进和低于期望的绩效改进计划的操作程序有所不同，具体参见2.3和2.4。
2.3.有待改进对于绩效评估结果为有待改进的员工，公司将给予最短60天，最长180天的绩效改进时间，共分为以下三个阶段：第一阶段：0-60天∙人力资源部/共享服务部-人力资源服务中心向部门发出《绩效改进计划通知信》。
∙主管将《绩效改进计划通知信》发给员工。
∙主管与员工进行充分沟通，并共同制订60天绩效改进计划，包括培训学习等行动计划以提升绩效。
绩效改进计划需要员工和主管达成一致，并签字确认。
∙主管根据绩效改进计划，在日常工作中为员工改进绩效提供平台与资源，以给予员工帮助和支持，并注意记录员工在该阶段的工作表现。
∙在第一阶段（0-60天）结束后，主管、部门负责人及人力资源负责人须对员工在绩效改进计划期限内的表现进行回顾，并沟通一致意见后进行签字确认。
主管应在绩效改进计划结束后的5个工作日内与员工沟通回顾结果，并由员工和主管签字确认。
o员工工作表现达到期望水平，则顺利完成绩效改进计划。
沃尔玛的问题及改进建议
沃尔玛的问题及改进建议标题：沃尔玛的问题及改进建议引言：沃尔玛作为全球最大的零售商之一，一直以来都面临着各种问题和挑战。
本文将深入探讨沃尔玛面临的问题，并提出一些建议来改善其经营情况。
一、成本压力与低价策略沃尔玛一直以来以低价策略著称，这使得它能够吸引大量消费者。
然而，低价策略也带来了一系列问题。
首先，成本压力使得沃尔玛难以提供高质量的服务和产品。
其次，低价竞争迫使其与供应商进行残酷的谈判，导致供应链问题和产品质量风险增加。
此外，低价策略还使得沃尔玛在品牌声誉方面受到一定的负面影响。
改进建议：1. 多元化供应链：沃尔玛可以寻找更多的供应商合作伙伴，建立可持续发展的供应链。
通过增加供应商的多样性，沃尔玛可以降低供应链风险，并提高产品的质量和可靠性。
2. 投资于员工发展：沃尔玛应该加大对员工的培训和发展投资，提高其素质和职业技能。
这将有助于提高员工的工作效率和服务质量，满足消费者的需求。
3. 提高品牌形象：沃尔玛可以通过改善沟通和营销策略来提升品牌形象。
加强社会责任感、可持续发展和环境保护等方面的宣传，可以树立沃尔玛作为负责任企业的形象，吸引更多消费者的认可和信任。
二、劳工待遇和雇员福利沃尔玛一直以来都因其劳工待遇和员工福利政策而备受争议。
员工薪资低，工作条件差，缺乏晋升机会等问题长期存在。
这不仅导致员工流失率高，也影响了员工的积极性和绩效发挥。
改进建议：1. 提高工资标准：沃尔玛应该考虑适度提高员工的薪资待遇，以吸引和留住更有才能的员工。
这将提高员工的工作积极性和投入度。
2. 增加培训机会：为员工提供更多的培训机会，使其能够提升技能和职业发展。
通过提供晋升机会和内部晋升计划，可以激发员工的动力，提高其忠诚度和绩效水平。
3. 完善员工福利：沃尔玛可以增加员工福利，如医疗保险、退休金和假期福利等。
这将使员工感受到公司的关心和尊重，进一步提升员工满意度和忠诚度。
三、可持续发展和环境保护沃尔玛在可持续发展和环境保护方面还存在一些问题。
沃尔玛管理制度
沃尔玛管理制度一、引言沃尔玛是全球最大的零售连锁企业之一，拥有广泛的分布网络和丰富的产品线，深受消费者的喜爱。
作为一家零售巨头，沃尔玛注重建立良好的管理制度，以确保企业的正常运营和持续发展。
本文将深入探讨沃尔玛的管理制度，并分析其管理制度在提高效率和优化业务流程方面发挥的作用。
二、沃尔玛管理制度的基本原则沃尔玛的管理制度基于以下基本原则：1. 客户至上沃尔玛的管理制度将客户至上作为核心价值观。
这意味着每一位员工都要以满足客户需求为首要任务，并始终保持对客户的高度关注。
沃尔玛鼓励员工积极参与培训和学习，以提高服务质量并提供更好的购物体验。
2. 团队合作沃尔玛管理制度强调团队合作的重要性。
在沃尔玛，员工被鼓励积极参与团队活动和项目，共同努力实现共同的目标。
团队合作有助于促进信息共享、知识传递和问题解决，从而提高整体业务的效率和效益。
3. 效率优先沃尔玛高度重视效率，并致力于通过优化工作流程和采用先进的技术来提高效率。
在沃尔玛的管理制度中，存在着严格的执行标准和流程，以确保每一项任务都能以最高效的方式完成。
三、沃尔玛管理制度的组成部分沃尔玛的管理制度包括以下组成部分：1. 绩效管理沃尔玛实行绩效管理制度，用于评估员工的工作表现和成绩。
通过设定明确的指标和目标，沃尔玛能够及时识别和奖励优秀员工，并提供发展机会和培训计划，以提高员工的绩效和工作质量。
2. 培训与发展沃尔玛非常重视员工的培训和发展，为员工提供了广泛的培训机会。
通过不断提升员工的专业技能和管理能力，沃尔玛能够增加员工的价值和效率，并为员工的职业发展提供更多的可能性。
3. 激励与奖励为鼓励员工的积极表现和优异成绩，沃尔玛设立了一系列的激励和奖励制度。
这包括员工奖金、晋升机会、优惠购物福利等。
这些奖励制度旨在提高员工的士气和工作动力，同时也展示了沃尔玛对员工贡献的肯定和回报。
4. 沟通与反馈沃尔玛重视良好的沟通和反馈机制。
通过定期的团队会议、员工调查和定期的一对一会议，沃尔玛确保员工与管理层之间的畅通沟通，并及时了解员工的意见、建议和反馈。
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【绩效管理体系与量化考核】
eHR 提升绩效管理执行力
中国国际电视总公司借助宏景eHR系统，从夯实人力资源管理基础数据、优化人力资源业务流程、提高人事业务管理水平等方面入手，搭建规范、高效的人力资源数据和业务
处理平台，实现了整个公司的集中管理，提高了集团化人力资源管理效率，使整个人力资
源管理体系更有效地服务于集团战略。
中国国际电视总公司成立于1984年，经过二十几年的发展，已经成为
中国内地规模最大、实力最强、赢利能力最强的电视媒体产业集团。
拥有
47家下属企业，在职员工6900人。
随着近几年的高速发展和传媒行业竞争的不断加剧，中国国际电视总
公司正逐步从传统的人事管理向现代化的人力资源管理过渡，对人力资源
管理工作提出了更高要求，原有的管理软件已远远不能满足工作的需要，在人力资源管理过程中存在以下难点：
1、集团不能实时掌握集团人力资源信息全貌，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势，无法做到人力资源的整体优化配置。
2、公司总部及各直属单位的绩效管理模式众多，由于没有合适的信息化工具做支撑，只能采取传统的手工考核方式，而手工考核的工作强度与高额的考核成本，决定了考核频率的有限性，基本是一年考核一次，由此而带来的“近视效应”等问题愈发突出，使考核的公平、公正受到质疑。
3、人力资源工作者陷于繁锁的日常事务性工作，薪资的核算、报表的统计等工作耗尽了大量的人力成本，总公司无法及时、准确的完成人力成本的计算，导致集团对薪酬总额等人力成本的控制力度较弱；难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。
4、由于整个集团的动态管理和信息交流较弱，培训管理、日常考核、人事异动等信息难以累积、共享和分析，很难形成强有力的人力资源战略规划。
一、中国国际电视总公司eHR建设思路
1、遵循“总体规划，分步实施，积极试点，突出重点，逐步完善”的原则，循序渐进，化解风险。
2、边建设、边应用、边见效。
坚持以应用为导向，注重实效，从小到大，由简入繁，分步实施，在每个阶段都有其明确的实用性目标。
第一阶段管理目标：建立统一化、标准化的集团人力资源管理信息库，保障集团总部及各子公司能够获得准确、详实的员工各类信息，及时了解、掌握管辖范围内的人才资源状况，提高领导决策的效率和水平；总部进行薪酬、绩效、保险、合同管理等业务应用，将人力资源工作者从繁忙的事务性工作中解脱出来，释放出更多的时间从事人员的激励、培训开发等高层次的人力资源管理工作；同时，通过员工自助、经理自助功能的实现，搭架起人力资源部与全体员工沟通的桥梁，减轻人力资源部门的日常事务压力。
第二阶段管理目标：实现下级单位逐步深入应用系统，提高整体人力资源的管理水平；总部人力资源部进一步优化各项业务流程，提高办事效率，以量化的数据为基础，加强培训开发工作的智能化管理，提高员工满意度。
通过人力资源的开发，给每位员工从专业的角度指引一个发展方向，激发人的潜在价值，真正将人才变成一种资本，为企业带来更大的效益。
二、宏景eHR系统在中国国际电视人力资源集团管理中的应用
在制定了eHR系统的建设目标之后，中国国际电视总公司开始了eHR系统的选型工作，经过认真的甄选和评估，中国国际电视总公司选择了北京宏景世纪软件有限公司作为其人力资源信息化的合作伙伴，经过一年多的合作，人力资源信息化建设已经取得了阶段性成果。
1、建立集团人员基本信息库，使集团化人力资源管理不再是“空谈”
通过eHR系统的建设，规范了中国国际电视总公司的人力资源信息标准，规划、采集和整理人员基本信息，构建起了统一规范的、总部和成员企业都能够访问的人力资源数据库，按照单位的组织层级，授予相应的权限，对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与统计分析，总公司能对各下属公司组织结构、人员数量、人员异动、劳动关系、薪酬结构等人力资源信息的现状及历史信息实现通盘掌握，总公司与各下属公司之间也能通过网络实现公司之间相关数据的顺畅对接和信息传递，将人力资源信息由分散管理转变为集中管理，有效实现信息的集中共享，为构建总公司集团化人力资源管理体系提供坚实的基础。
2、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正
在引进eHR系统以前，中国国际电视总公司及下属公司的绩效考核仍采用传统的手工考核方式，没有利用现代信息技术手段作为支撑，总公司对下属公司的监控成为管理的盲区，中国国际电视总公司每年的绩效考核，特别是对下属公司经理人员的经营业绩考核，都需要大量的人工统计，由于程序繁杂、工作量
大，使得考核工作效率低且误差较大，无法建立良好的激励和约束机制，员工满意度也随之下降。
通过系统建设，中国国际电视总公司实现了对部门以及员工的目标管理和过程控制，实现绩效目标评估与360度评价的有机结合。
更为重要的是，通过eHR系统的建设，彻底打破了传统的手工考核模式,实现绩效考核全员在线打分,使绩效打分不受时间和空间的限制,极大的提高了考核效率,降低了考核成本。
根据绩效考核结果，系统自动计算相应得分，对个人绩效做出评价，并根据考核成绩结合公司的绩效奖惩制度，自动核算绩效薪资。
此外，通过系统相关参数的设置，可以有效地避免“老好人”“晕轮效应”等人为因素，保证考评结果的公平和公正。
系统还支持从不同角度、不同方式对考核结果进行分析和统计，如：单人对比分析、多人对比分析、综合分析等，还可自动生成每人一张的考核评语、考核反馈表等、大量缓解人力资源部门围绕考核的工作强度。
通过员工自助、经理自助平台，员工可以在线查看个人的绩效考核结果，领导可以针对骨干人员的绩效情况进行追踪，让绩效管理真正成为集团前进的助推器。
3、运用薪酬系统，对人力成本进行有效的控制
工资管理是人力资源管理的核心业务。
中国国际电视总公司利用eHR系统，实现了：（1）、薪资变动、核算、审批和发放的“一键式”完成；（2）、实现了薪资调整的在线审批，无需HR拿着纸质工资变动审批单
跑上跑下；（3）、根据员工绩效考核、考勤
休假数据以及奖惩情况自动计算薪酬；
（4）、当员工入职、转正、转岗、升职时，
系统可自动完成工资调整业务，并自动记
录员工的历次工资变动情况；（5）、自动计
算社会保险和住房公积金扣款金额，自动
计算个人所得税。
中国国际电视总公司还充分利用薪资
管理中的薪资分析功能，对人工成本进行
有效的监控，例如，可按部门、岗位、级
别、档次等分析各类工资项目的总额、比例、平均值、最高值、最低值等；提供历史工资数据分析功能，能以多种形式进行工资增幅的比较分析，生成各类工资分析报表，为集团领导提供决策依据。
同时，员工可以在自助平台上查看自己的薪酬表，结合自己的出勤情况与绩效考核结果，核对自己的薪酬。
4、人事业务流程电子化，提升管理绩效
通过eHR系统，中国国际电视总公司在总部实现了人进人出的流程管理，满足从选人、到审批、批准（或撤批）等一系列的流程化管理，准确记录人员调配过程中的资料数据，自动生成日常所需的相关表格。
利用系统，还完成了合同续签、因公出国、员工离退、年终评优申报等事务的流程化管理。
系统能够准确地记录各项过程数据和处理结果，业务处理完成后，还可自动生成各类名册与表格。
通过规范人力资源业务处理流程和引入工作流处理机制，使中国国际电视总公司eHR系统既有效满足人力资源管理流程化的需要，又不断规范和优化人力资源管理流程，促进人力资源管理方式的转变，实现了人力资源管理的正规化、科学化。
5、人性化的员工自助平台，促进劳动关系和谐
通过员工自助平台，每位员工都可以建立自己的登录账户，实现在线查看员工个人信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况、企业规章制度、提交内部培训申请等自助操作。
员工还可以对部门和公司领导的业绩考评进行网上评分，通过网络与主管领导、部门领导进行电子方式的沟通，对公司的管理提出意见或建议，同时系统还可实现为员工送生日祝福等人性化功能。
通畅的沟通和人性化的关怀体现了公司对员工充分的尊重，也是促进和谐劳动关系的关键因素。
中国国际电视总公司借助宏景eHR系统，从夯实人力资源管理基础数据、优化人力资源业务流程、提高人事业务管理水平等方面入手，搭建规范、高效的人力资源数据和业务处理平台，实现了整个公司的集中管理，提高了集团化人力资源管理效率，使整个人力资源管理体系更有效地服务于集团战略。
与传统人力资源管理系统不同，eHR系统从“全面人力资源管理”角度
出发，利用Internet/Intranet技术为HR管理搭建一个标准化、规范化、网
络化的工作平台，将HR管理链上的各角色联系起来，及时满足其业务管
理需求，优化人力资源管理，增强企业核心竞争力。
一方面，eHR系统可以帮助人力资源工作者“将事情做好”，它可以缩短管理周期，减
少HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少不必要的人为干扰因素，使员工自
主选择HR信息和服务，加速实现事务性工作和日常服务的效率。
把人力资源工作者从事
务性、行政性的日常工作中解放出来去从事更重要、更优价值的工作，这也是当前人力资源管理系统的主要作用。
另一方面，eHR系统可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策支持，向HR专家提供分析工具和建议，向知识型员工提供服务和帮助等。
然而，我们必须还有清楚，eHR系统作为一项管理技术，只能服务于管理，而不能替代管理，而且eHR系统要发挥应有作用，必须建立在人力资源管理体系得到有效改进的基础之上。
在全局规划基础上，按人力资源业务需求的轻重缓急，一步一步实施eHR系统。