财务预算编制全面预算案例
(财务预算编制)(全面预算)管理案例
“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
全面预算管理—案例与实务指引
全面预算管理—案例与实务指引案例一：公司全面预算管理实施方案公司是一家销售电子产品的企业，为了提高企业管理水平，决定实施全面预算管理。
该公司首先根据部门经理的建议，制定了销售预算计划、生产预算计划、人力资源预算计划、财务预算计划等。
然后，将这些计划整合为一个总预算计划，并确定各个预算的控制指标和责任人。
在销售预算计划中，该公司明确了销售目标、销售策略和销售费用预算，为销售部门提供了明确的指导和约束。
在生产预算计划中，该公司确定了每个产品的生产数量和生产成本，并通过预算控制产品的质量和交期。
在人力资源预算计划中，该公司制定了员工招聘与培训计划，并通过预算控制人力成本。
在财务预算计划中，该公司制定了资金筹措计划、资金使用计划和资金投资计划，并通过预算控制资金流动。
为了实施全面预算管理，该公司建立了一个全面预算管理委员会，由企业高层领导、各部门负责人和财务人员组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。
该公司还建立了一个全面预算管理制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估等方面的具体工作流程和责任制。
实施全面预算管理后，该公司取得了显著的成绩。
销售额和利润率明显提高，生产效率和质量得到了保障，人力资源成本得到了控制，资金利用效率得到了提高。
全面预算管理的实施改变了该公司的经营管理方式，提高了企业的竞争力和盈利能力。
案例二：全面预算管理在酒店的应用酒店为了提高经营效益，决定引入全面预算管理。
酒店首先制定了一年的销售预算计划，明确了各个销售渠道的销售目标和费用预算。
然后，制定了一年的成本预算计划，包括人力成本、采购成本、能源成本等。
接着，制定了一年的投资预算计划，包括房间装修、设备更新等投资项目。
最后，将这些计划整合为一个总预算计划，明确了各个预算的控制指标和责任人。
为了实施全面预算管理，该酒店成立了一个全面预算管理小组，由各个部门的负责人组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。
该酒店还制定了一套全面预算管理流程和制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估的工作职责和要求。
广东电网公司全面预算管理案例分析
广东电网公司全面预算管理案例分析一、引言广东电网公司作为中国电力行业的重要组成部份，其财务管理对于公司的运营和发展至关重要。
全面预算管理是一种有效的财务管理方法，通过对公司各项经济活动进行全面的预测、计划和控制，以实现财务目标的达成。
本文将以广东电网公司为例，对其全面预算管理进行深入分析，旨在探讨其在财务管理中的应用和效果。
二、广东电网公司全面预算管理概述广东电网公司是广东省电力行业的龙头企业，拥有庞大的资产和复杂的经营活动。
为了有效管理公司的财务，广东电网公司采用了全面预算管理方法。
全面预算管理是指将公司的各项经济活动按照一定的规则和程序进行预测、计划和控制的管理方法。
通过制定年度预算、季度预算和月度预算，公司能够更好地掌握经营情况，提前预判风险，制定有效的应对策略。
三、广东电网公司全面预算管理的内容和步骤1. 预算编制广东电网公司全面预算管理的第一步是预算编制。
公司根据过去的经营数据和市场环境，制定年度预算和季度预算。
预算编制需要考虑各项经济活动的收入、成本、支出等因素，确保预算的合理性和可行性。
2. 预算执行预算执行是广东电网公司全面预算管理的核心环节。
公司根据预算计划，对各项经济活动进行有效的执行和控制。
通过建立预算执行的监控机制，公司能够及时了解各项经济活动的发展情况，发现问题并及时调整。
3. 预算调整预算调整是广东电网公司全面预算管理的灵便性体现。
公司在执行过程中，如果发现预算与实际情况存在较大差异，可以进行适当的预算调整。
预算调整需要综合考虑市场环境、经济形势和公司内部的实际情况，确保预算的准确性和有效性。
四、广东电网公司全面预算管理的优势和挑战1. 优势全面预算管理使广东电网公司能够更好地掌握经营情况，提前预判风险，制定有效的应对策略。
通过预算管理，公司能够合理分配资源，优化经营效益，提高财务绩效。
2. 挑战广东电网公司在实施全面预算管理过程中面临一些挑战。
首先，预算编制需要准确预测市场环境和经济形势，这对公司的信息采集和分析能力提出了较高要求。
财务管理专业 城投集团全面预算管理案例分析
某城投集团全面预算管理案例分析【背景资料】某城投集团组建于2021年，主要职能是接受市政府委托，承担城市基础设施及市政公用事业项目的投资、、建设、运营、管理任务；同时以经营城市的理念和市场化运作的方式，从事范围内国有资产经营和资本运作，盘活城投存量资产，广泛吸纳社会资本，实施项目投资和管理、资产收益管理、产权监管、资产重组和经营。
国有资产总值1000多亿元，现有直接管理的全资、控股公司2021。
该项目采取“1NM”的架构设计模式，搭建了三级预算管理平台，即：一级预算平台二级预算平台三级多套预算体系，建设分为三个阶段：一期建设，实现了集团本部及二级单位的线上预算编制、汇总、上报、审核、合并。
二期建设，实现了预算编制条块化管理及审批，完成了十家单位的费用网上报销，并且通过与集团本部现行业务系统做对接，同时实现了管养成本、房屋租赁收入、职工薪酬、公益性项目投资四类业务的互联互通，初步搭建形成基于业务的预算综合分析驾驶舱模型。
三期建设，从完善预算与业务的协同机制为出发点，搭建了二级平台，实现二级单位预算编制、控制全覆盖，将收入、成本、项目、资产、投资、人力、资金等各要素全面纳入预算管理体系，实现多级管控、垂直管理【思考讨论】该公司全面预算的目标是什么？【分析提示】目标：搭建业务财务联动的全面预算管理平台，以整体战略目标为导向，以全面预算为纽带，以全员责任为核心、以信息管理为依托、以全要素纳入为基础、以全面考核为抓手，以投资管理、筹资管理、资金营运、利润及分配为预算管理主要内容，以强化企业控制、预警、分析、决策为管理主线，明确各单位的责、权、利，构建条块化、矩阵式的预算职责管理模式，将整体战略经营目标与各个经营活动和绩效考核相关联，预算全集团覆盖，将收入、成本、项目、资产、投资、人力、资金等各要素全面纳入预算管理体系，实现多级管控、垂直管理，提升各层级管控和执行力度，从而有效配置企业的各项资源，提升集团的整体精细化及精益化管理水平，确保整体战略目标的达成。
财务预算编制全套全面预算表格
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销售预算（表一）
单位：元
预计现金收入计算表（表二）
单位：元
生产预算（表三）
单位：件
直接材料采购预算（甲产品）（表四）单位：千克
直接材料采购预算（乙产品）（表五）单位：千克
预计现金支出计算表（表六）
单位：元
直接人工预算（表七）
单位：元
制造费用预算（表八）
单位：元
预计现金支出计算表（表九）
单位：元
产品成本预算（甲产品）（表十）计划产量：4040件
产品成本预算（乙产品）（表十一）计划产量：3025件
期末存货预算（表十二）
单位：元
销售费用预算（表十三）
单位：元
管理费用预算（表十四）
单位：元
销售费用预计现金支出计算表（表十五）单位：元
现金预算（表十六）
单位：元
预计损益表（表十七）X X年度单位：元
预计资产负债表（表十八）
预计财务状况变动表(表十九)。
财务预算编制全面预算案例
财务预算编制全面预算案例公司是一家制造业企业，主要生产汽车零部件。
根据以往的经营数据和市场需求，编制以下全面预算。
1.销售预算销售预算是企业预算编制的第一步，主要通过市场调研和销售分析确定下一年度的销售目标和销售计划。
公司预计下一年度销售额为1000万元，以此为基础进行其他预算的编制。
2.生产预算生产预算是根据销售预算和既定的生产能力，确定下一年度生产计划。
公司根据市场需求和生产能力，预计下一年度需要生产2000个零部件。
根据每个零部件的生产成本，可以计算出总的生产成本。
3.资本预算资本预算是对企业投资项目进行经济评价和资金计划，以确定公司投资项目的可行性和分配资金的优先级。
公司计划购买新的生产设备，预计所需资金为500万元。
根据公司的财务状况和预期投资回报率，决定是否进行这项投资。
4.财务预算财务预算是对企业下一年度的财务活动进行全面规划和控制，主要包括资金预算、利润预算和现金流量预算。
-资金预算：根据企业的预计收入和支出，编制资金预算，以确保企业在预算周期内具备足够的资金流入和支出。
公司预计下一年度的资金流入为1000万元，资金流出为800万元，可以计算出预算期末的资金结余。
-利润预算：根据销售预算和生产预算，计算出预计的销售成本、销售费用和管理费用，从而得到预计的利润。
公司预计下一年度的销售成本为600万元，销售费用为100万元，管理费用为200万元，可以计算出预计的利润为100万元。
-现金流量预算：根据预计的收入和支出，编制现金流量预算，以确保企业在预算周期内具备足够的现金流入和支出。
公司预计下一年度的现金流入为900万元，现金流出为800万元，可以计算出预计的现金结余。
5.经营预算经营预算是对企业运营活动进行全面计划和控制，主要包括生产成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。
公司根据生产预算和市场情况，预计下一年度的生产成本为600万元，销售费用为100万元，管理费用为200万元。
通过以上的预算编制，公司可以全面了解企业在下一年度的销售目标、生产计划、投资项目、财务状况和运营活动等，为企业的决策提供有力的依据和参考。
全面预算管理体系构建——TB集团典型案例分享(下)v
目录123互动讨论TB 集团全面预算管理体系构建过程（下）项目实施后的成果及启示ContentsTB集团预算组织体系董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案初步审查主管领导审议批准预算质询审议预算修改草案汇总平衡下达预算下达预算执行预算2.外部环境分析3.行业/市场竞争分析4.SWOT 分析客户满意程度风险评估6.理想及使命确定特定战略1.内部因素分析全球最佳借鉴诊断战略形成7.公司总战略8.事业部战略9.职能战略TB 集团战略管理体系主要成功因素5.战略定位TB集团经营计划体系编制经营计划注意要点经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合策略：指主要经营策略，以及预计存在的主要问题、困难及解决办法工作计划：要分项编制详细计划资源需求：指人力、财力、技术需要的资源及其分配计划与全面预算经营决策分析生产销售采购投资成本费用HR损益资产负债现金订货会滚动预测损益预测现金流预测预算控制费用类控制项目类控制资金关控制实现方式标准报表管理驾驶舱定制报表……母本战略承接长期目标年度目标目标分解年度月度周度数据集成战略承接：根据中长期战略规划，确定下一年的战略举措；根据战略举措调整的预期确定下一年的经营目标。
预算编制：以“产品”为主线，贯通销售预算、生产预算、采购预算及成本预算主逻辑，实现销售预算、生产预算、采购预算及成本预算一体化。
构建按管理组织架构和法人组织架构两套相容的预算编制体系滚动预测：基于鞋服行业产品季的业务运作模式建立以订货会滚动为主的预测。
以订单为源头，进一步衔接产销及供应链管理，对订货会之后的特步的销售、生产、库存、采购等级业务运作进行预测。
建立集团全面预算分析系统（包括战略、HR 、财务、库存、生产、供应、商品等系统），为领导决策服务TB 集团全面预算编制体系销售部门财务系统运营中心成本管理部生产部刀模车间高频部物业管理部集行政部业务人资/人资与公共关系中心信息管理中心开发与技术中心费用使用部门战略目标年度目标年度预算开始销售历史数据订货会预算月销售量/销售收入/回款预算/直营/海外生产预排预算辅助车间生产成本预算生产成本预算产品生产成本预算材料进销存预算销售量/销售收入/回款(内部销售）预付账款/ 应付帐款预算税费预算费用目标制定物业费用预算行政部费用预算人资费用预算信息中心费用预算研发费用预算销售费用预算财务报表预算（八大报表）其他收支营业外收支其他应收其他应付部门费用（非归口部门）预算TB集团预算编制流程图TB集团年度预算编制内容企业战略年度目标销售预算量、价、款、费、利加工费预算全面预算管理全生命周期计划-执行-监控优化体系12.下发执行10.预算委员会初批8.二编7.一审2.制定年度经营计划（接收）4.发布预算主要指标框架5.董事会(总裁)批复1.发布生意目标（接收）11.董事会(总裁)批复3.制定预算编制政策13.预算执行与调整9.二审6.动员会议/一编组织召开预算编制动员会议，下发预算框架,进行预算一稿编制预算框架上报董事会(总裁)批复预算办公室参考编制政策进行测算并发布预算主要指标框架预算管理办公室进行汇审，并向各中心反馈修正意见各中心根据一审修改意见，进行预算办公室再次进行汇审上报预算管理委员会审核并初批上报董事会(总裁)正式批准组织签订预算责任书，并下达执行✓按月度反馈各中心预算执行情况✓按季度/年度分析预算执行情况✓每年8月进行预算调整预算委员会组织各中心研究制定预算政策并提交到预算办公室战略与发展管理中心组织各中心制定年度经营计划战略与发展管理中心发布年度生意目标TB 集团全面预算管理闭环系统TB集团管理驾驶舱TB 绩效管理体系Notice ：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理 目标体系KPI 指标体系 绩效考核制度 经营检讨（★）薪酬与激励制度 人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营计划与预算绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励总裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监高级副总裁副总裁（行政）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办经理行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划预算控制内部满意会计部经理会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意TB 集团全面预算KPI 目标分解TB 集团2012年业绩合同•受约人姓名：•职位：营销高级副总裁•合同有效期：2012年1月1日至12月31日•发约人姓名：•职位：总裁•签署日期：__________________受约人签名：____________发约人签名：____________•XXXX •XXXX•次•%•0%•0%•提交述职报告•销售队伍建设•管理指标•XXXXXX •XXXXXX •XXXX •万元•万元•次•30%•5%•5%•新市场开发•销售费用•应收款周转率•经营指标•XXXXXXX•万元•60%•销售收入•财务指标•2008年合同目标•单位•权重•关键业绩指标（KPI ）•主要业绩审核方面目录123互动讨论TB 集团全面预算管理体系构建过程（下）项目实施后的成果及启示ContentsTB 集团是一家集鞋服配研发、供应、制造、销售、物流为一体的体育运动品牌上市公司。
论事业单位全面预算管理
论事业单位全面预算管理1. 引言1.1 简介事业单位全面预算管理是指在全面考虑事业单位的财务状况、业务发展需求以及资源配置情况的基础上，通过科学合理的预算编制、执行、控制和评估，实现事业单位经济效益和管理绩效的最大化。
事业单位全面预算管理是事业单位管理体制改革的重要一环，对于提高事业单位财务监管水平，增强财务风险防范能力，优化资源配置，推动事业单位发展具有重要意义。
2. 正文2.1 事业单位全面预算管理的重要性事业单位作为公共部门的一种特殊组织形式，其经营管理和财务管理具有一定的特殊性和复杂性。
在当前社会经济环境下，事业单位全面预算管理显得格外重要。
事业单位作为公共服务机构，其收入主要来源于国家财政拨款和社会捐赠等，经费使用涉及到公共资源的配置和社会效益的最大化，因此需要进行全面预算管理来确保经费使用的合理性和效益性。
事业单位面对社会各界的监督和评价，全面预算管理可以提高事业单位的透明度和责任感，加强对资源使用过程的监督和控制，确保经费使用的合法合规。
全面预算管理可以帮助事业单位建立健全的内部控制机制，提高管理效率和服务质量，提升机构形象和社会声誉。
事业单位在面临外部环境变化和竞争压力时，全面预算管理可以帮助事业单位制定灵活的预算计划，及时调整经费使用方向，应对外部挑战和市场竞争，保持组织的竞争力和可持续发展能力。
事业单位全面预算管理对于保障公共资源的合理利用、提高管理效率和服务质量、确保组织稳健运行具有重要意义。
只有加强全面预算管理，事业单位才能更好地适应社会发展需要，实现可持续发展。
2.2 影响事业单位全面预算管理的因素1. 内部管理机制：事业单位内部管理机制的健全与否直接影响到预算管理的有效性。
如果内部管理不到位，部门之间信息沟通不畅，责任分工不明确，容易导致预算执行出现问题。
建立起科学的内部管理机制是事业单位全面预算管理的前提条件。
2. 外部环境变化：外部环境的变化也会对事业单位全面预算管理产生影响。
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全面预算案例
宏大公司年初资产负债表如下：
题1
宏大公司制造和销售A、B两种产品，A产品单位售价20元，B产品单位售价40元， 2008年度每季预计销售数量如表1—1所示。
现根据有关资料编制宏大公司的2008年度的销售预算，如表1—2所示。
假定题1中，全部销售的60％是现销，赊销部分在下季度收账，第一季度初的应收账款为2007第四季度的赊销额10 000元，现编制宏大公司的现金收入预算，如表1—3所示．
题2
假设题1中宏大公司希望能在每季度末保持相当于下季度销售量50％的存货。
2007年末A产品盘存500件，单位成本15元，共计7500元；B产品盘存100件，每件
20元，共2000元。
预计2009年第一季度A产品可销售1 500件，B产品可销售800件。
根据资料编制宏大公司的生产预算，如表1—4所示。
题3
仍根据题1和题2的资料，假设宏大公司生产的A、B两种产品是用同一种材料生产的，A产品每件需要耗用材料2千克，B产品每件需要耗用材料4千克，该材料的成本为每千克2元，2007年末尚有库存材料3000千克。
同时，企业希望每季季末保持相当于当季材料生产用量80％的材料库存量。
根据有关资料，编制宏大公司的直接材料预算，如表1—5所示。
题4
假设题3中宏大公司期初有5 000元材料采购款应由本年度第一季度支付。
本年各季材料采购款的50％应于当期支付，其余50％可于下季支付。
根据上述资料，编制应付材料采购款预算，如表1—6所示。
题5
假设宏大公司生产A、B两种产品，其单位产品所需要的直接人工工时都是2小时，每工时直接人工的工资率为5元。
根据上述资料，编制直接人工预算，如表1—7所示。
题6
假设宏大公司的间接材料按每直接人工工时0.40元，间接人工按每直接人工工时0.50元，公用事业费按每直接人工工时0.10元分别编入预算，每季度的折旧费用是2 000元，管理人员薪金1000元，其他杂项支出500元，在预算期内保持固定不变。
根据上述资料编制制造费用预算，如表1—8所示。
题7
假设题6中，除了折旧费用，其他费用均需以现金支付，则每一季度需要用现金支付的制造费用，如表1—9所示。
题8
根据题1至题6的资料，编制单位产品生产成本和期末存货成本预算，如表1—10所示。
题9
假定宏大公司核定，销售佣金按销售收入的1％计付，销售运输费按销售收入的2％计付，其他销售费用每季度的支付情况如下：广告费300元，差旅费500元，推销及管理人员的薪金1000元，办公用品200元，杂项支出400元。
根据上述资
料编制销售及管理费用预算，如表1—11所示。
题9
根据题1至题8的现金收入与现金支出的资料，另假设第一季度现金期初余额4000元，第一季应支付到期的应付股息10 000元，同时预定了一台生产机器，价款8 000元，将于第二季度送到，并在第二季度和第三季度分别支付价款4 000元。
该公司预计每季末应保持现金余额4 000元，若资金不足或多余，可以以千元为单位从银行借款或偿还，借款年利率6%，于每季初借入，每季末偿还，借款利息于支付本金时一并支付。
根据上述资料，编制现金收支预算，如表1—12所示。
题10
根据题1至题9的资料，编制预计收益表，如表1—13所示。
题11
根据题1至题10的资料，编制预计资产负债表，如表1—14所示。