老板理财实务

老板理财实务一．树立正确的理财观二．老板理财的性质、关键点及重要内容三．老板理财的方法和手段四．识别和预防财务风险五．改善财务状况，建立稳健的财务体系六．了解统计及财务管理中的相关名词术语，促进与管理人员、业务人员的更好沟通老板理财实务老板理财，是老板工作的重要内容之一。

老板理财的目标是如何把自已的钱（包括借来的钱）花好、用好，创造最大的增值效益，同时建立稳健的财务基础体系，防止财务风险。

老板理财重点要解决以下几个重要问题。

一．树立正确的理财观观念决定思路，思路决定出路，树立正确的理财观是做好理财工作的前提条件。

1. 财富是创造出来的，也是管理出来的，开源节流二者不可偏颇，要树立“管理出效益”、“效率就是效益”、“节约就是盈利”的财富观。

2. 财务管理中树立“现金为正”和利润为中心的观念。

要明确企业财务管理有二个目标：一是盈利最大化，二是现金流稳健、充余。

第二个目标往往被人忽视，但它对企业持续、健康发展所起的作用是十分重要的，企业不盈利不至于马上消亡，而一旦现金流出现大问题，企业就会“猝死”。

3. 树立财务动态管理、全员管理的观念财务是生产经营状况和成果的数字反映，随着市场变化、生产经营变化，它也会相应变化。

同时理财是全体员工的行为，只有全体员工有效参与才能见实效，因此动态管理、全员管理是理财应有的观念和行为。

老板应把理财作为自已的重要工作之一，经常抓，一抓到底。

二．老板理财的性质、关键点及重要内容1. 性质：老板理财是站在投资人和董事会（决策机构）的角度，关注投资安全、关注投资收益、关注投资持续增值。

因此她从战略层面、全局的视觉抓理财战略、抓理财中的关键环节和重大问题，有时关注一些重点细节（如财务报表）是为了发现问题、解决问题。

2. 关键点老板理财的关键点是关注财务战略，也就是从企业实际情况出发建立、优化企业价值链（明确企业业务增值的方向在哪里，增值的空间有多大，如何取得比竞争对手更大的增值效果）具体包括三个子系统，一是供应价值链，它要解决及时供应和性价比最优问题，这是增值的主要环节，二是产品链，这是决定是否能增值的关键，三是营销链，它要解决把产品变成商品，以及如何在营销过程中实现产品增值的问题。

工业企业一般都有这三个子价值链，但如何组合，如何设计，怎样体现管理者的增值目标，确有很大学问。

一般企业的增值曲线是微笑型，前端产品研发增值高，后端市场营销，靠品牌、靠先进的营销模式增值也高，中间生产制造过程一般只收取加工费，增值较低。

因此，老板理财的关键问题是要建立并不断优化本企业价值链，尽可能提升增值空间，体现在具体工作上就是分别抓好三条子价值链，同时使它们优化配置做到效率最高、效果最好。

3. 重要内容，老板理财需要长期关注的重点内容有四项：3.1 关注资金管理，保证现金流充余、健康要对资金的筹集、使用、管理全过程进行关注（不是亲自管理，而是指导督促财务总监去管理）达到筹资成本最低、使用效益最好。

在这里要明确企业管理的实质：就是研究资金运动的规律并在资金运转中实现增值最大化。

这里关键问题是要保证现金流的充余、健康。

充余的标准各行业、各企业不一样，一般是经营性现金流正值应在10%以上，企业有必要的现金储备，足以应付突发的现金支付。

健康的现金流：一般是经营性现金流正值在20-30%，在一段时间内（2-3年）企业总现金净流量应≥10%。

保证现金流健康的基本途径是应收部分做到应收尽收。

在内部支出方面根据企业总体安排，控制资金的投向、投速和投入量，从根本上要提高企业的盈利水平。

基本手段是做好年、季、月的资金预算管理，有人说：“有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷”就是这个道理。

目前的主要问题是提高预算的质量（准确性）和执行力。

3.2 关注资产运营，通过资源优化配置和管理水平的提高，提高企业产出效益在同样的资源条件下，企业的有效产出要数量多、质量好，这样才能实现生产过程的增值，这里老板需要关注的是总效果及变化后面反映的问题。

这里的有效产出一是指质量符合用户要求，二是指产品的销售收入必须大于产品的基础成本（基础成本=制造成本+销售费分摊）。

3.3 关注成本费用支出，合理降低消耗关注的视角是总体水平和变化趋势，基本方法是开展目标成本管理和全员参与的全面改善降本增效活动，主要控制手段是进行定期（每月最迟每季）成本费用分析与改善并与部门、个人奖罚挂钩，关注的重点部门是财务部、供应部、生产部。

3.4 关注税务筹划，依法、合理纳税随着税收监管力度的加强和企业社会责任考核的深入，企业必须依法纳税，同时要合理纳税。

因此纳税筹划应列入领导日程，否则既多交钱又挨罚，名利双失。

税收筹划要在认真消化理解财会法规、税收法规和各种优惠政策的基础上结合企业特点进行统筹安排，包括计税基数、税率、纳税时间等都要统一策划。

老板的关注点是纳税的合法性和合理性及运筹空间，解决的办法是督促财务部拿出方案，经评审后执行。

三．老板理财的方法和手段1. 组织制定企业财务战略和年度财务计划，并组织实施财务战略是企业整体战略的一部分，财务战略的核心是围绕、优化企业的价值链这条主线明确财务工作的方向、目标和途径，这是理财的依据和纲领性文件，不仅要有，而且要先进可行。

根据财务战略在每年年初编制年度财务计划（包括资金预算、成本利润预算等）和重点工作目标。

老板的工作是督促计划的制定，对计划进行审批，保证计划的先进性与可行性，对执行情况进行检查评估，确保有效实施。

2. 督促建立执行科学有效的财务管理体系和管理办法首先是要求财务部门按规定做好财务核算，及时、准确完整的提供财务决算报表和相关信息，它是反映企业生产经营情况的晴雨表，是理财者必读、必用的。

第二要建立科学、实用的资金管理、成本管理体系和管理办法，它是理财的主要方法和手段。

第三要建立、健全财务内控制度，（岗位制衡、审批程序、内部稽核、外部审计等）确保财务安全。

3. 开好“两个会”，用好“三张表”1) 开好每月的产供销衔接会和每月（或每季）的经济分析会。

表面上是两个会，实际上是建立适合自身特点的运行机制和管理办法。

前一个会是以用户需求为导向（销售合同）优化资源配置（如资金分配）搞好系统、部门间的衔接配合，保证企业正常生产经营和有效产出，重点在资源配置和协调配合。

第二个会以保证企业主要经营管理目标的实现为核心，对阶段性成果进行评价和改善，促进实现主要经营管理目标，重点在评价和改善，两者有效结合起来就是一个完整的管控链条，既简单又适用。

2. 用好每月财务决算的“三张表”资产负债表、利润表和现金流量表（现金流量表每半年做一次）2.1 这三张表是企业当期财务状况和生产经营情况的真实反映，可以为企业老板、经营者提供必要的财务数据、进而判断、处理企业生产经营中的重要问题。

它既是细节的也是全面的，它既提供战术信息，也包括战略信息，企业老板、经营者必读、必用。

2.2 了解三张表的原理、结构及表示的主要内容，表的原理按资产=权益+负债的结构设计，这是国际通用的公式，这三张表既有区别又有内在联系。

资产负债表主要反映资产的结构及来源;利润表主要反映利润是怎样形成的，是怎样分配的;现金流量表主要反映现金是怎么流动的（包括怎么来的，怎么用的）。

2.3 看表的主要视角，静态看当期现状，动态看与同期比较;看现状分析结构是否合理，动态比，把握变化趋势、特点。

2.4 用表的重点是分析企业的生产经营能力和发展趋势，判断财务是否稳健。

主要分析四个能力：获利能力、偿债能力、运营能力、发展能力，每个能力都由若干指标构成。

2.5 用表改善企业生产经营表反映的成果是数字，数字背后的成因是管理者要关注的问题，从而发现问题，解决问题，推动企业生产经营活动的不断改善。

四．识别和预防财务风险（一）生产经营活动中的财务风险1. 偿债能力不足造成的债务风险，又表现为短期偿债能力不足和长期偿债能力不够。

从财务数据上来看，短期偿债能力不足表现两方面：一是流动比率过低，流动比率=流动资产/流动负债，它表示企业每一元流动负债，相应的有多大流动资产做为保证，标准值是≥2（一元流动负债用二元流动资产做保证）这个数越小风险越大。

第二个是速动比率=（流动资产—存货）/流动负债，它表示企业流动资产快速变现用于偿还流动负债的能力，标准值应≥1.5即一元流动负债有1.5元可快速变现的流动资产做保证。

长期偿债能力也有两个指标：一是资产负债率一般要≤70%，二是股东权益比率=股东权益/总资产，表示在总资产中股东权益所占比例，则股东权益比率应≥30%。

以上都是从资产的流动性角度讲的叫流动性风险。

2. 扩张性风险企业自有资金不足，靠举债快速发展，当市场变化或企业进入衰退期后销售额下降，盈利水平能力下降，投入的资金不能按计划收回，新借债无门，造成流动性和经营性双重危机。

3. 政策性风险：有些新兴产业、特殊行业，靠国家资金或政策扶持得以发展，一旦政策发生变化，优惠条件没有了，企业自身的造血功能又未完全形成，造成生产经营困难，此为政策性风险。

4. 管理性风险：内部监控不到位，造成资金体外循环，应收帐款不能按期回收，甚至形成呆死帐。

企业出现潜亏又不能及时抵补，造成流动性、经营性双重风险。

（二）融投资活动中财务风险1. 融资成本过高，造成经营风险融资标准是：由融资产生的销售收入带来的净利润必须大于融资成本（包括融资费和资金占用费），融资最高限额不超过销售收入×息税前利润率/借款年利率。

2. 由于过度负债或短贷长投造成风险不可控一是由于过度负债造成资产保证能力不足，一旦出现变故，难以偿还。

二是短贷长投形成两个风险，1）短贷一般不超过一年，还款期已到，新的生产能力未形成，效益未产生只好再抽调流动资金，折东墙补西墙造成恶性循环;（香食教训）2）由于市场变化、竞争加剧、利润摊薄，项目投产后无法产生预期利润和现金流。

3. 项目投资决策失误或管控不到位造成投资风险为了形象工程、面子工程、首长工程，投资前不做深入的可行性分析，对市场风险、技术风险、财务风险缺乏深入论证更没有对策，加之投资活动管控不到位造成项目投产之时就是企业亏损之日，或勉强维持，既无利润又无稳健的现金流，投资无回报，贷款还不上。

（三）风险的识别与对策1. 树立风险预测和防范意识风险管理重在识别和预防，要水未来先垒坝，有预防的意识非常重要，这个意识老板要有、总经理要有，企业高层甚至主要中层都要有。

2. 建立风险识别和预防体系2.1 明确责任部门、责任人，财务风险的识别预防主管是财务总监，部门是财务部，其他部门配合。

老板要在这方面提要求、做指导、做检查督促。

2.2 建立预警指标体系根据风险控制原理和控制模型建立有代表性的预警指标体系，包括1）流动性指标、2）结构性指标、3）效益性指标、4）发展性指标等，自已一时做不了可请外部专业人员指导。