联想、惠普、贝尔员工福利案例
IBM福利案例范文
IBM福利案例范文IBM是世界上最大的IT公司之一，也是全球最著名且备受尊重的企业之一、IBM一直以来都注重员工福利，致力于提供平衡的工作与生活环境，以吸引和留住优秀的员工。
以下是IBM福利方案的一些案例：1.灵活的工作安排：IBM鼓励员工采取弹性工作制度，根据个人需求和家庭状况进行调整。
员工可以选择在办公室工作，也可以选择在家或其他地方远程办公。
这种安排使员工更能平衡工作和家庭生活，提高了员工的生产力和满意度。
2.健康和医疗福利：IBM提供综合的医疗保险计划，包括医疗、视力和牙科保险。
此外，IBM还为员工提供预防性保健计划、健康评估和体检服务，以及其他健康促进活动，如健身房会员费报销等。
这些福利帮助员工保持健康的身体和精神状态，从而更好地应对工作压力和挑战。
3.学习和发展机会：IBM非常重视员工的学习和发展，为员工提供丰富多样的培训和教育机会。
员工可以参加内部培训课程、在线学习平台和专业认证计划，提升自己的技能和知识水平。
IBM还为员工提供职业发展指导和个人辅导，帮助员工实现他们的职业目标。
4.绩效奖励和股权激励：IBM根据员工的绩效评估结果给予奖励和激励。
员工根据工作表现和贡献获得的奖金和股权激励，可以帮助员工提高薪资水平、改善福利待遇，同时增强员工的归属感和团队合作精神。
5.员工援助计划：6.社会责任和志愿者计划：IBM致力于履行企业社会责任，鼓励员工参与志愿者活动和社区服务。
IBM鼓励员工积极参与各类公益活动，为社区做出贡献。
通过这样的福利方案，IBM培养了员工的团队合作精神和社会责任感，并增强了员工的个人成长和发展。
总之，IBM福利方案在多个方面提供了全方位的关怀和支持，旨在帮助员工实现工作与生活的平衡，并提供晋升和发展的机会。
这些福利方案不仅有助于增强员工的满意度和忠诚度，还提高了组织的竞争力和声誉。
内部轮岗经典案例
内部轮岗经典案例内部轮岗是指公司内部员工在不同部门之间进行工作交流和学习的一种方式。
这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，提高员工的综合素质和能力，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。
下面是一些内部轮岗的经典案例。
1. 谷歌内部轮岗计划谷歌是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划是非常著名的。
谷歌的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从技术部门到市场部门，或者从产品部门到人力资源部门。
这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。
2. 亚马逊内部轮岗计划亚马逊也是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。
亚马逊的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从销售部门到技术部门，或者从运营部门到市场部门。
这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。
3. 苹果内部轮岗计划苹果也是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。
苹果的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从设计部门到研发部门，或者从销售部门到市场部门。
这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。
4. 微软内部轮岗计划微软也是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。
微软的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从研发部门到销售部门，或者从市场部门到人力资源部门。
这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。
5. IBM内部轮岗计划IBM也是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。
IBM的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从技术部门到销售部门，或者从市场部门到人力资源部门。
这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。
6. 贝尔实验室内部轮岗计划贝尔实验室是一个非常著名的科技公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。
联想集团薪酬管理
联想集团薪酬管理：一、薪酬结构①基本工资在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。
为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。
在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。
如何实施：1.进行岗位评估：1)利用CRG评估工具从以下七方面进行评估：2)对企业影响3)监督管理4)责任范围5)沟通技巧6)工作复杂程度7)解决问题难度8)环境条件2. 确定岗位定级：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础使用期个人定级转正后个人定级3．月薪=P*Q*个人级别工资P----部门季度业绩系数Q----季度绩效考评个人表现系数根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级根据员工的适岗程度，确定的个人定级。
②基本工资调整1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：（1）工资标准的调整。
联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。
为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。
根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。
（2）工资级别的调整。
员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。
2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：（1）短期绩效指标。
短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。
在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。
人力资源案例之联想的薪酬就这样和
人力资源案例之联想的薪酬就这样和国际接轨自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。
如今，杨元庆2175万港元的高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
"这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。
"一位不愿透露姓名的联想集团员工说。
联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。
高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。
联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。
杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。
很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。
由于涉及商业机密，记者无从得知杨元庆等高管薪酬的具体构成比例。
但众所周知，一般情况下，国际通行的CEO年薪是以底薪为基础，佣金很高，股票期权在工资构成中所占比例较大，鼓励薪水与业绩挂钩，毕竟管理层与业绩密切相关。
但奇怪的是，联想第一季的利润跌了很多，杨元庆等高管的薪酬却并没有相应下浮。
联想收购IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。
而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
不久前，联想集团正式对外发布了其"企业年金"计划，联想是国内第一家推出"企业年金"计划的企业。
在联想集团主管人力资源的副总裁乔健看来，"企业年金"计划不过是联想并购IBMPC之后多项薪酬调整计划中的一项。
但比起高管薪酬的国际化速度，员工还是落后了许多。
员工薪酬国际化需要软着陆联想认为，国际化不是一蹴而就的事情。
联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。
联想员工福利方案
联想员工福利方案关公司各部门：为保持公司人力资源的供给水平，提高企业凝聚力，吸引更多的优秀人才，以及维持长期稳定的劳资关系，特制定本制度。
一、适用范围本制度适用于与公司有劳资关系的所有正式编制员工。
二、员工福利内容本公司员工福利的内容包括：养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金；员工通勤、通讯津贴；员工婚丧、住院慰问金；员工年节福利金；员工生日祝贺金；员工联谊活动；员工年功休假；工伤假；探亲假；员工年度体检等。
三、员工福利管理责任（一）公司的综合经营部负责员工福利事业的推行与督导；负责制定各项员工福利制度、办法，并予以执行；负责员工劳动保险的办理；负责拟定《员工福利年度工作及预算费用计划》、《月度福利工作计划》、《月度福利费用收支报告》；（二）综合经营部负责员工联谊活动的计划、申报、组织、实施和总结；（三）财务部负责各项福利资金的筹措、发放和代扣代缴等。
四、员工福利资金的来源（一）公司收入中支出；（二）员工工资中提取；（三）公司其他收益提取。
五、员工社会统筹保险管理（一）公司参保种类：养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金五个险种；（二）公司参保范围：在公司工作凡人事档案关系转入者；其办理参保时间从转入日期开始计算。
未办理养老保险者，并不予缴纳“五险一金”。
（三）公司办理保险金缴纳时间：“五险一金”按月计提，按相关部门的要求缴纳。
（四）社会统筹保险办理程序1.由财务部制定本年度参保计划、编织参保人员名单、保费金额的预算报表、报批；2.批准后财务部负责保险计划的具体实施工作。
六、员工通讯津贴通讯津贴计算方式：采取限额报销方式，财务部根据标准统一请款交纳；标准附表如下：七、员工通勤津贴（一）总经理、副总经理以下级员工均享受4元/天的上下班通勤津贴；（二）交通津贴每月按实际出勤天数计算；（三）员工通勤津贴每月支付时间为月工资发放日，同月工资一同发放。
八、员工婚丧、住院慰问金（一）员工婚丧、住院福利类别：1.本人结婚、直系血亲（质子女）结婚的庆贺；2.丧奠：员工本人，直系亲属（配偶、子女、父母或养父母）、非直系亲属（公婆、岳父母）的奠仪；3.因伤、病住院慰问：员工本人。
员工福利管理案例分析
员工福利管理案例分析员工福利管理案例分析面对中国科技行业的人才短缺，员工流失率居高不下的现象，上海贝尔的员工流失率却能长期保持在5%左右这么一个良性水平上，从而为其在激烈的市场竞争中构筑了一个坚实的人才高地。
上海贝尔的工资水平在上海并非拔尖，它是如何吸引人才、留住人才的呢？上海贝尔总裁谢贝尔一语道破：一切源于公司激励性的福利政策！高薪只是短期内人才资源市场供求关系使然，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
在设计公司整个薪酬架构时，上海贝尔以优厚的福利加富有竞争力（而非顶尖水平）的工资为基础，并致力于做好以下几项工作。
1．将员工培训作为福利薪酬的一种形式对于企业来说，通过培训能够提高员工的工作绩效，传递公司的经营理念以提高企业的凝聚力；而作为员工，通过培训可以不断更新知识技能，使自己的市场价值不断增值，这也是众多企业在培训员工方面投入巨资，而员工对自己进入企业后所能接受的培训十分看重的相通之处。
在上海贝尔的整个福利架构中，培训是重中之重。
上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。
新员工进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着的是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。
上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。
另外，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获取机会到海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还会被公司派往海外的名牌大学深造。
各种各样的培训项目提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。
2．将绩效评估与福利薪酬挂钩福利作为一种长期投资，管理上难就难在如何客观衡量其效果。
在根据企业的经营策略制定福利政策的同时，必须使福利政策能促使员工去争取更好的业绩。
员工薪酬管理实践案例分享
员工薪酬管理实践案例分享1、IBM的薪酬激励制度IBM，即国际商业机器公司，创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。
在IBM有一句拗口的话：“加薪非必然！”IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是PBC（个人业务承诺计划）。
只要你是IBM的员工，就会有针对个人的业务承诺计划。
它通过员工个人与直属主管和经理不断地沟通而制定。
直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。
IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。
PBC的评估标准分为四级：A级员工（PBC1）将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整；B等（PBC2）是顺利完成任务，按正常标准获得奖金和调整工资者；C等（PBC3）被认为是需要努力的；D等（PBC4）则是因各种原因达不到标准的。
为了保持薪资的竞争力，IBM还专门委托咨询公司对整个人力资源市场的薪酬进行调查，再根据市场情况对公司员工的收入进行调整。
可见，IBM的薪酬与员工个人的绩效表现有着密切的联系。
在IBM公司，已经形成了一种高绩效的文化，而在薪酬内部分配方面也体现出了薪酬激励制度的公平性与公正性。
2、微软的股权激励微软公司创建于1975年，是世界个人和商用计算机软件行业的领袖。
在股权激励方面，微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。
公司为董事、管理人员和雇员订立了股票期权计划。
微软公司员工可以拥有公司的股份，一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25％的股票；此后每6个月可以获得其中12.5％的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权；每2年配发新的认购权。
企业福利案例
企业福利案例企业福利是指企业为员工提供的各种福利待遇，旨在提高员工的工作满意度、减少员工流失率、增强员工的归属感和忠诚度，从而提高企业的生产效率和经济效益。
下面将介绍一些企业福利的经典案例，以便各企业可以借鉴和参考。
首先，谈到企业福利，就不得不提到著名的谷歌公司。
谷歌以其丰厚的薪酬和丰富多彩的福利政策而闻名于世。
谷歌的员工可以享受到免费的三餐、健身房、免费医生服务、幼儿园等福利。
此外，谷歌还鼓励员工在工作之余进行创新性的项目，鼓励员工大胆尝试，失败也不会受到惩罚。
这些福利政策极大地提高了员工的工作积极性和创造力，使得谷歌成为全球最受欢迎的雇主之一。
其次，亚马逊公司也是一个企业福利的典范。
亚马逊为员工提供了完善的福利待遇，包括灵活的工作时间、丰厚的薪酬、完善的培训计划等。
最为人称道的是亚马逊的股票期权福利。
亚马逊鼓励员工成为公司的股东，通过股票期权的方式让员工分享公司的成长和利润。
这种福利政策不仅激励了员工的工作热情，还使得员工对公司的发展充满信心和期待。
另外，苹果公司也是一个值得学习的企业福利案例。
苹果公司为员工提供了丰厚的薪酬待遇和完善的福利政策，同时还注重员工的职业发展和成长。
苹果公司鼓励员工不断学习和提升自我，提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提高自身的能力和素质。
此外，苹果公司还为员工提供了完善的医疗保险和健康管理服务，保障员工的身体健康。
综上所述，企业福利对于员工的吸引力和企业的竞争力有着至关重要的作用。
通过提供丰富多彩的福利待遇，企业可以吸引优秀的人才，提高员工的工作积极性和满意度，从而提高企业的生产效率和经济效益。
因此，各个企业都应该重视企业福利建设，不断完善福利政策，为员工营造一个良好的工作环境，共同实现员工和企业的共赢。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例一合理的薪酬，贴心的福利
——联想的薪酬福利计划为了应对不断变化的经营需求和外部市场因素，更好地吸引、保留、激励优秀人才，联想建立了一套比较完善和有竞争力的薪酬体系，一方面保证了内部薪酬福利的公平、合理，同时保证公司员工收入在中国IT产业中的竞争力。
联想薪酬体系由四部分组成：月薪、年底红包、福利和认股权。
其中月薪包括工资、表彰奖和津贴，福利包括社会福利和公司福利。
以岗定薪
联想员工的月薪计算是按标准评估确定的定级工资，乘以部门业绩系数，再乘以个人绩效考核系数，最后加减其他应得奖和应扣款。
其原则是以岗定薪，同时参考部门和个人绩效。
定级包括岗位定级和个人定级。
岗位定级针对岗位而非具体人员。
根据岗位描述，利用IPE评估工具从五个方面对某个岗位进行评估，从而确定级别。
个人定级是指在某个岗位工作的员工本人的工资定级。
部门考核业绩系数是根据满意度指标、财务指标、市场指标等，同时考虑各类部门的不同特点，确定不同权重，以最后确定其相应的考核系数。
整个评价由公司专门机构负责，能确保考评的相对公正、合理。
个人季度绩效考评系数是根据各级干部和员工各季度工作业绩和工作表现，在每季度末由直接上级和考核小组对其进行绩效考评确定。
表彰奖包括公司表彰奖和部门表彰奖两类，公司表彰奖主要对公司内重大事件进行表彰，部门表彰奖主要是对部门内表现非常突出的个人或团队进行表彰。
津贴是指因为公司业务发展需要对于异地派遣人员给予的外派津贴，同时对于生产线上特殊工种的工人给予一定的津贴。
年底红包的确定原则是在个人定级工资基础上，与年度公司业绩系数和年度个人绩效考核成绩以及个人该年实际到岗时间有关。
年度公司业绩系数是根据当年公司利润的完成百分比确定，而年度个人绩效考核成绩是根据四个季度绩效平均分和年度评估重点项目得分的加权平均的结果确定。
贴心福利
福利是指企业为员工提供的工资收入以外的利益和服务，适用于与公司签订劳动合同的员工。
根据制定原则，在保证全国各地区的福利投入一致的情况下进行总额控制，各地区可以根据当地政策确定不同福利组合。
其中公司福利主要有免费午餐、实物发放、带薪休假及出国旅游等。
为从外地来到联想工作的新员工配备宿舍。
在带薪休假方面，除国家规定的法定休假外，根据在联想的工龄，员工每年可享受12--18天的有薪休假；每人每年能享受500元的春游或秋游费；工作满四年的员工还可以出国休假。
认股权是公司为激励员工，使员工的个人利益与公司的整体利益有机结合起来，允许满足一定条件的员工认购一定数量公司股票的权利。
目的是为了吸引优秀人才，有效地激励员工参与公司的发展；同时通过对股权的分期兑现激励骨干员工长期稳定在公司发展，将对过去业绩的奖励变为对未来盈利和收益能力的预期——长期激励。
联想有时也会给员工一个意想不到的惊喜。
随着公司业务的连创佳绩，联想在自身高速发展并实现了高度办公自动化的同时，更开始关注如何给员工带来全方位的信息化生活空间，创造更好的家庭办公和娱乐环境。
基于这种思考，联想为全球员工共计配备了5000多台“同禧”家用电脑，并一一送到员工家中。
此次为员工免费配备家庭电脑的举措在联想内部引起了很大反响。
一位员工通过公司内部网络的“进步信箱”这样说道：“为中国的用户带来一个全方位的网上新生活已经成为中国的IT企业共同的愿望。
”在实现梦想的道路上，让自己的员工成为“先IT起来”的一部分，应该是一条必经之路。
案例二：上海贝尔公司的福利薪酬政策面对中国科技行业的人才短缺，员工流失率居高不下的现象，上海贝尔的员工流失率却能长期保持在5％左右这么一个良性水平上，从而为其在激烈的市场竞争中构筑了一个坚实的人才高地。
上海贝尔的工资水平在上海并非拔尖，它是如何吸引人才、留住人才的呢?上海贝尔总裁谢贝尔一语道破：一切源于公司激励性的福利政策!
高薪只是短期内人才资源市场供求关系使然，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
在设计公司整个薪酬架构时，上海贝尔以优厚的福利加富有竞争力(而非顶尖水平)的工
资为基础，并致力于做好以下几项工作。
（一）将员工培训作为福利薪酬的一种形式
对于企业来说，通过培训能够提高员工的工作绩效，传递公司的经营理念以提高企业的凝聚力；而作为员工，通过培训可以不断更新知识技能，使自己的市场价值不断增值，这也是众多企业在培训员工方面投入巨资，而员工对自己进入企业后所能接受的培训十分看重的相通之处。
在上海贝尔的整个福利架构中，培训是重中之重。
上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。
新员工进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。
上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。
另外，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获取机会到海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还会被公司派往海外的名牌大学深造。
各种各样的培训项目提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。
(二)将绩效评估与福利薪酬挂钩
福利作为一种长期投资，管理上难就难在如何客观衡量其效果。
在根据企业的经营策略制定福利政策的同时，必须使福利政策能促使员工去争取更好的业绩。
否则，福利就会演变成平均主义的大锅饭，不但起不到激励员工的作用。
反而会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯。
在上海贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。
不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。
为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。
在其他福利待遇方面，上海贝尔也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。
目的就在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均主义的弊端。
(三)将与员工沟通作为设计福利薪酬的前提
卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通，要真正获得员工的心。
公司首先要了解员工内心的需求。
上海贝尔的福利始终设法去贴切反映员工变动的需求。
上海贝尔员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。
大部分员工，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。
在上海房价奇高的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。
而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以逾半偿还。
如此一来，既替年轻员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到了应有回报，无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。
当公司了解到部分员工通过其他手段已经解决了住房，有意于消费升级，购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。
公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度也由此得以大幅提升。
在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。
公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。
案例三：中国惠普公司的员工福利计划2003年1月1日中国惠普公司正式宣布完成了与康柏公司的合并，公司进入了全面腾飞的阶段。
公司在一些福利项目的额度方面做了调整和变更，但员工福利种类没有太大变化。
中国惠普公司的福利项目除了政府强制缴纳的保险外，还有：两个月的双薪，这意味着员工每年有14个月的薪水；员工月工资36倍的人身保险(上限是120万元，下限是30万元)，工作年限越长，保险金越多。
住房公积金，惠普公司是按员工基本工资的20％缴纳的住房公积金；员工休假福利，休假日每隔五年递增一次；商业医疗保险(承担家属和孩子的部分报销费用)；教育培训类；文化体育休闲类等等。
其中体育文化休闲类包括电影卡、文化演出券、一定面额的健身娱乐代金券等。
有些项目员工在一定的范围内有自主选择权，如员工一般每半年有l400元的健身娱乐费用，公司是用代金券的形式发给员工的，员工可以在与公司签订协议的体育馆、健身房、美容美发店使用，还可以在与公司签订协议的车行使用，享受租车服务。
总体上，惠普公司员工的福利项目比较丰富，考虑了员工生活、文化、教育
及休闲等多方面的需要，而且给了员工一定的自主选择权。
惠普公司员工福利的管理主体由三方面组成，一是管理各种保险和补充保险的社会管理机构；二是管理员工普遍福利项目如休假、住房公积金等的公司人力资源部；三是管理文化体育休闲福利的工会组织，工会组织都是从员工中选拔出来的，这也是员工参与管理的方式之一。