联想案例分析
联想案例分析范例
市场营销案例分析——关于联想产品策略的分析专业名称班级小组组长 XXX小组成员 XX执笔 XX2014年X月X日目录摘要 (2)一、联想集团简介 (2)（一）现状阐述 (2)正文 (2)一．案例简介 (2)SWOT分析 (3)二．联想企业如何作市场分析 (5)三.目标市场 (5)（一）市场细分 (5)（二）目标市场 (7)四.产品策略 (8)（一）产品特性 (8)（二）产品生命周期 (8)（三）营销策略 (10)总结 (11)附录（参考文献） (12)摘要（黑体三号粗居中）本案例主要分析了什么内容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。
一、联想集团简介（黑体四号粗）联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。
（宋体小四）（首行缩进2个字符，行距固定值20磅）（一）现状阐述（黑体小四粗）联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
正文一．案例简介（1000字左右）联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想 社会责任案例
联想社会责任案例一、背景介绍作为全球知名的科技企业，联想集团一直致力于发展和实践社会责任，通过创新科技、关爱员工、回报社会等方面的积极行动，为企业可持续发展和社会进步做出了积极贡献。
下面将结合实际案例，对联想集团的社会责任工作进行详细分析和阐述。
二、员工关怀联想集团一直重视员工的成长和福祉，致力于营造一个积极向上的工作环境。
在全球范围内，联想通过不断完善员工福利制度，提高员工的福利水平，为员工提供良好的工作条件和职业发展机会。
在中国地区，联想不断加大对员工的培训投入，通过各类培训计划，帮助员工不断提升专业技能和综合素养，为员工的职业生涯提供有力支持。
联想还注重员工健康管理和心理健康，开展各类健康体检项目和心理咨询服务，全面关爱员工的身心健康。
三、环保行动作为一家具有全球影响力的企业，联想集团深知自己在环境保护方面的责任。
在生产、运营和产品生命周期管理方面，联想积极采取各种环保行动，努力降低环境影响。
在生产制造过程中，联想严格执行环保标准，推动工厂清洁生产、节能减排和资源回收利用。
在产品生命周期管理方面，联想着力研发节能环保产品，降低产品对环境的负面影响。
联想还积极参与全球环保活动，支持各种环境保护倡议，为构建美丽地球作出应有的贡献。
四、公益慈善在公益慈善方面，联想集团一直积极履行企业的社会责任。
作为一家跨国企业，联想关注海内外贫困地区的发展情况，通过不同的方式和渠道向社会捐助，支持贫困儿童、教育、环保等公益事业。
在中国，联想参与多项慈善项目，如支持教育扶贫、抗击灾害等，为促进社会公平与和谐发挥着重要作用。
联想还积极鼓励员工参与公益慈善活动，形成了一种文化，将社会责任融入到企业的日常经营和管理中。
五、科技创新联想集团的社会责任不仅停留在关爱员工、关心环境、支持公益等方面，同时也体现在企业对科技创新的坚持。
作为一家以科技为核心的企业，联想不断推动科技创新，积极推动数字化转型，在智能制造、数字化服务、人工智能等方面取得了重大突破。
联想集团的品牌国际化案例分析
联想集团的品牌国际化案例分析随着全球经济的发展，品牌国际化已经成为许多公司追求的目标。
在这个过程中，联想集团作为中国领先的科技企业，成功地实施了品牌国际化战略。
本文将就联想集团的品牌国际化案例进行分析，并探讨其成功的原因。
1. 联想集团的品牌国际化战略联想集团是一家总部位于中国的全球性科技公司，成立于1984年。
在品牌国际化方面，联想集团采取了一系列策略。
首先，联想集团积极推进全球化发展。
通过收购IBM个人电脑事业部等重要业务和品牌，联想将其覆盖范围扩大到全球市场。
这使得联想能够在品牌上享有国际认可度，并且进一步提高全球市场份额。
其次，联想集团注重跨文化传播。
品牌国际化过程中，联想注重理解不同市场的文化差异。
他们积极研究并融入当地文化，在产品设计、传播方式等方面进行调整，以适应不同国家市场的需求。
最后，联想集团致力于创新和品质。
在全球市场中，品质和创新始终是消费者关注的重点。
通过持续投入研发和技术创新，联想集团提供高品质的产品和服务，从而赢得了消费者的信任和好评。
2. 联想集团的品牌国际化案例联想集团的品牌国际化策略取得了显著的成果。
以下是几个成功的案例：首先，联想在国际市场上取得了重要的地位。
通过收购IBM个人电脑事业部，联想迅速在全球市场占有了一席之地。
目前，联想的产品和服务遍布全球180多个国家和地区，品牌影响力得到了广泛的认可。
其次，联想在品牌推广方面取得了积极的成果。
联想积极参与国际体育盛事的赞助与合作，如奥运会、世界杯等。
这些活动使联想能够利用体育平台推广品牌，并与全球消费者建立了紧密的联系。
最后，联想在产品创新和技术研发方面取得了显著进展。
他们的研发团队将技术创新作为品牌国际化的核心驱动力。
联想不断推出高品质、具有创新科技的产品，如Yoga系列笔记本和Moto智能手机。
这些产品的推出进一步提升了联想的品牌价值和竞争力。
3. 联想集团品牌国际化成功原因联想集团的品牌国际化之所以取得成功，主要有以下几个原因：首先，联想集团在品牌国际化中始终坚持以消费者为中心。
联想思维案例分析
联想思维案例分析
[案例1]隐身衣
苏联卫国战争期间,列宁格勒遭到德军的包围,经常受到敌机的轰炸。
在这紧急关头,苏军尹凡诺夫将军一次视察战地,看见有几只蝴蝶飞在花丛中时隐时现,令人眼花缭乱。
这位将军随即产生联想, 并请来昆虫学家施万维奇,让他们设计出一套蝴蝶式防空迷彩伪装方案。
施万维奇参照蝴蝶翅膀花纹的色彩和构图,结合防护、变形和仿照三种伪装方法,将活动的军事目标涂抹成与地形相似的巨大多色斑点，并且在遮障上印染了与背景相似的彩色图案。
就这样,使苏军数百个军事目标披上了神奇的“隐身衣”, 大大降低了重要目标的损伤率,有效地防止了德军飞机的轰炸。
[案例2]飞机除霜
英国北部两地间架设的电话线在冬天结了霜,使通话困难,要尽快除掉霜,恢复通话,该怎么办呢？有关部门门召开了一个会议。
与会成员提出了许多方案,当"给飞机捆_上扫帚飞上天去扫”的方案被提出时,引起了哄堂大笑,但正是这个设想对解决问题起到了至关重要的作用。
后来进一步提出了“让直升飞机飞近电话线,用它转翼的风力把霜除掉”的方案。
事实证明这是最佳方案,以最低的成本解决了最困难的问题。
联想的案例分析
联想的案例分析1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002年年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99%（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）销量第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球 160多个国家,是全球第二大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快 。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额，它凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM 个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。
联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。
一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。
在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。
全球员工约24,000名。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
联想swot分析案例范文
联想swot分析案例范文英文回答：Strengths (优势)。
Strong brand recognition: Lenovo is a well-known brand in the global PC market.Wide distribution network: Lenovo has a wide distribution network that reaches customers in over 180 countries.Cost-effective products: Lenovo offers a range ofcost-effective products that appeal to budget-conscious consumers.Focus on innovation: Lenovo invests heavily in research and development, which has led to the development of innovative products like the ThinkPad X1 Carbon and the Yoga series.Strong partnerships: Lenovo has strong partnerships with key component suppliers and retailers, which gives it a competitive advantage in the supply chain.Weaknesses (劣势)。
Dependence on the PC market: Lenovo is heavily dependent on the PC market, which is a mature market with declining growth rates.Competition from low-cost manufacturers: Lenovo faces competition from low-cost manufacturers, especially in emerging markets.Lack of differentiation: Lenovo's products are often seen as being similar to those of its competitors, which makes it difficult to stand out in the market.Negative brand perception: Lenovo has faced negative brand perception in some markets due to quality issues and customer service problems.Limited presence in emerging markets: Lenovo has a limited presence in emerging markets, which represents a significant growth opportunity.Opportunities (机会)。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
启示
在学习现代企业管理的同时，还要关注国家政 治与政策。 当一件事有良好的前景时没有条件也要创造条 件上。 合作能产生共赢。 顺潮流而动，及时改变组织结构。
案例分析题
1、在联想集团的成长过程中采用了哪几种 组织结构？ 答：直线制组织结构、职能制结构、事业 部制组织结构。
案例分析题
2、联想集团进行了哪几次组织变革？为什么要进行这样 、联想集团进行了哪几次组织变革？ 的组织变革？ 的组织变革？
联想人的策略
“ 瞎子背瘸子” , 优势互补
在海外办合资公司, 首先面临的是如何选择合作伙伴的问 题。如果找资本雄厚的大公司合作, 可以比较容易地解决 资金问题, 但大公司一般都有自己的一套运作方式, 与其 合作容易受制于人, 而联想进军海外市场的目的不单单在 于赚钱, 而是要发挥自己的技术优势, 使自己研制生产的 产品在国际市场上占有一席之地。
成熟期
为了适应新的环境，也为了联想集团自身的发展，公司提出组织 体制改革。调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把 “大船结构型”组织模式改为“舰队结构型”组织模式，实行事 业部制。
集团董事会 集团总裁 职能部门 事业部 职能部门 职能部门 事业部 职能部门 职能部门 职能部门 事业部 职能部门 职能部门
案例简介
联想集团是一家国有民营企业，组织结构为事业 部制。实行董事会领导下的总裁负责制(管理14个 事业部和12个职能管理部，具体结构如下图：
集团董事会 集团总裁
职能部
职能部Leabharlann 事业部事业部案例简介
1988年，由于联想研发的汉卡获得初步成功，使得联想 在资金、技术和市场上都有了一定的资本，为联想以后 的腾飞奠定了基础。同时当时市场的形势是这样的：由 于中国的改革开放的扩大，导致国内电脑市场的扩大； 虽然世界知名厂商在中国的发展已有四五年的历史，但 中国市场还是没有主导型产品；而电脑技术上，美国和 日本在当时具有垄断优势。基于以上几点，联想管理层 决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造，同时争取做 大厂商的国内代理，积累资金和销售经验，并学习电脑 整机开发技术。事实证明联想的这一战略是正确的，联 想占领了全国汉卡市场份额的一半以上，同时成为了美 国AST公司在大陆的唯一代理商，经过双方共同努力， AST电脑成为中国微机市场上的主导机型，连续几年取 得了很好的销售成绩。
案例简介
到1994年的下半年，联想集团步入了一个新的发 展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业。企业的 自由资本超过10亿元，海内外互补性经营格局基 本形成，联想集团已经成为初级规模和实力的跨 国集团。然而树大招风，由于联想集团的现实规 模和强大发展势头，许多国际大公司已把联想当 成重要的竞争对手，而不再是合作伙伴。在这种 形势下，联想必须做出改变。联想现有的组织结 构被联想人成为“大船结构型”，也就是直线制 组织
成长期
联想集团在其创业初期的组织结构模式是直线组织结构
最高管理层
职能科室
职能科室
基层管理层
基层管理层
基层管理层
成长期
联想的这种组织结构被联想人成为“大船结构型”，也 就是职能制组织，具体而言就是公司强调和规范各部门、 员工的专业化分工以及职责、权力、义务，强调部门、 员工的全局意识和公司的统一管理，这种组织模式在经 营方面的突出表现就是统一指挥，集中作战，资源向重 点项目集中，进行突破。 然而树大招风，由于联想集团的现实规模和强大发展势 头，许多国际大公司已把联想当成重要的竞争对手，而 不再是合作伙伴。在这种形势下，联想必须做出改变。
子公司
子公司
子公司
子公司
子公司
子公司 子公司
子公司
子公司
成熟期
集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、 重大投资项目主要经理人员和财务负责人等进行直接控 制，其他权力都下放给事业部。这样这个事业部的经营 机制灵活，能够更加有效的根据市场来做出反应。 但是事业部制组织结构也存在许多缺点：一是在总部与 事业部中都各自需要一整套职能机构，结构重叠会导致 管理费用上升；二是因为独立核算，可能会导致事业部 之间的竞争，造成资源的浪费和内耗；三是受到事业部 规模的影响，不利于集中力量进行战略性的技术开发； 四是各事业部之间会形成内部市场，会影响总部投资方 向的决定；五是集权与分权的关系难以把握。
答：⑴进行了两次组织结构变革：联想集团的组织结构模式由创业 期的直线制组织结构到成长期的职能制结构，再到成熟期的事业部 制组织结构。 ⑵第一次变革是由于随着联想集团规模的扩大，管理变得越来越复 杂，原有的那种直线制组织结构不适应来管理整个集团，采用强调 和规范各部门、员工的专业化分工以及职责、权力、义务，强调部 门、员工的全局意识和公司的统一管理职能制组织结构;第二次变革 是由于联想集团的现实规模和强大发展势头，许多国际大公司已把 联想当成重要的竞争对手，而不再是合作伙伴，在这种形势下，联 想必须做出改变。这种组织模式已难以适应新的情况，为了适应新 的环境，也为了联想集团自身的发展，公司提出组织体制改革。调 整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组 织模式改为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。
案例： 案例：联想集团的组织成长
讲解： 讲解：严新 组员：杨剑，喻志强， 组员：杨剑，喻志强，孟凡 兴 王登旭， 王登旭，任国柱
分工
讲解:严新 PPT制作：杨剑，孟凡兴 搜集资料：喻志强，王登旭，任国柱
案例简介
联想集团成立于1984年11月，到1995年底发展成 为了中国最大的计算机企业。1995年联想集团销 售收入达67亿元，在中国500家最大工业企业中 排名第56位，在中国电子百家企业中排名第四位。 集团拥有12亿元资产，3000多名员工，包括北京 联想集团和二十余家国内分公司、27个海外分支 机构及600多个经销服务网点的大型产业集团， 主要从事计算机研究、开发和生产经营。
联想人的策略
“ 田忌赛马, 以上对下”
从跟踪先进技术入手, 以国际通用产品为目标, 与港台厂 商争市场。他们把它归结为“ 田忌赛马策略”。因为论 技术实力, 联想公司可以说是属于上等马。有这样一支实 力较强的技术力量, 联想公司却实施了以“ 上马对下马” 的产品开发策略。即在产品层次上,选择了技术层次较低, 但应用面广、市场大、易于商品化的徽机产品, 而不是搞 大型机、小型机等高层次产品, 在产品档次上, 选择了徽 机产品中的低档机型一一；在产品形式上, 从开发板级产 品入手, 而不是一上来就搞整机；在竞争对手上, 避开美 国心日本等强手, 先与台湾香港的厂商展开竞争, 以便逐 步积系经脸, 减少开发风险。
联想人的策略
“ 两头在外, 中间在内”
“ 两头”是指产品开发和销售这两个环节。开办合资公 司后, 除了产品销售要面向国际市场外, 最使我们受益的 是能够把研究开发部门直接设在香港。这样做的好处是 第一, 能够迅速得到市场需求变化和技术发展动态方面的 信息, 第二, 能够及时获得齐全的技术资料, 第三, 能够及 时采购到高质的元器件。 “ 中间在内”是指把生产基地设在深圳深圳的房地产价 格、加工费和劳动力成本, 都比香港便宜。在探建设生产 基地, 可以大大降低生产成本。
创业期
联想集团在其创业初期的组织结构模式是直线组织结构
最高管理层
中级管理层
中级管理层
基层管理层
基层管理层
基层管理层
基层管理层
创业期
直线制是工业发展初期所采用的一种简单的组织形式。 主要特点是组织内上级管理层与下级管理按垂直系统进 行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个 下级只打接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的 职能机构。 优点：结构简单、权责分明、指挥与命令统一、联系简 捷、决策迅速、用人较少、费用较低、工作效率高； 企业实力进一步加强，在成功挤入国际市场的同时在国 内市场的地位稳步提高；建立了良好的市场资源，培育 了企业发展新的生长点；有了一支可参与国际市场竞争 的队伍，同时树立了良好的企业形象。 缺点：组织内信息沟通不顺畅、不符合“例外管理”原 则要求。这种组织形式只和合于那些产品单一、供销渠 道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业。
联想人的策略
“ 茅台酒质量, 二锅头价格”
旨在用贸易收入支持自制产品打牌子, 用286铺路, 为商档机进入国际市场打通道。这个策略的核心 点是确保产品质量。
联想人的策略
“公鸡也能下蛋”
在旧的科研体制的束缚下, 科研活动与经济建设 相脱节, 科研与生产、销售相割裂。科研人员通过科学实 验, 研制出样品、样机, 写出论文, 通过鉴定,就算达到了出 成果出人才的目的。至于科研成果如何发展成商品, 怎样 产生经济效益, 就无人间津了。因此, 计算所的科研成果 曾被称为“ 不会下蛋的公鸡”,创办高技术企业, 则结束 了公鸡不下蛋的历史。
案例简介
然而时过境迁，这种组织模式已难以适应 新的情况，为了适应新的环境，也为了联 想集团自身的发展，公司提出组织体制改 革。调整集权与分权的关系，形成“多中 心”公司，把“大船结构型”组织模式改 为“舰队结构型”组织模式，实行事业部 制。
案例分析
联想集团成立于1984年11月，到1995年底发展成为了中 国最大的计算机企业 ，能够在这么短的时间间里取得这 么大的成功有诸多原因，但联想集团能够根据形势及时 调整企业的组织结构模式，无疑为联想的成功作出了巨 大的贡献。企业的发展战略、产品战略、营销战略、供 应链管理、文化建设和流程再造等先进的管理理念正成 为当前企业发展的主流思想。而企业如何实施这些先进 的管理理念,达到企业预期的设计目标,很重要的一点,就是 要建立与这种先进管理理念相匹配的组织结构。有效的 组织结构是实现企业发展目标和有效管理的保证。 联想集团的组织结构模式由创业期的直线制组织结构到 成长期的职能制结构，再到成熟期的事业部制组织结构。
非常欢迎大家提问！ 非常欢迎大家提问！
感谢大家捧场！ 感谢大家捧场！