企业内训内容

企业内训内容1、内训系统的战略规划内训系统的战略规划是内训工作的起点，是培训行动指南和工作纲领。

在制订内训系统战略之前，培训经理一定要做好详尽的企业培训现状调查分析。

在战略选择方面，有循序渐进、独立设置和从属型等。

循序渐进是根据公司由大到小的发展情况，一般是企业内训专员，发展到培训主管，再发展到培训经理，到建立松散型的内训师队伍，再独立出来筹建内训部，发展到内训中心，最后发展到培训学院，实行事业部体制。

正常情况下，培训部、培训中心和培训学院的区别在于权限职能和人员配置方面的不同：培训部负责的是企业中下层培训，组织面较窄;培训中心负责的整个企业培训，培训学院一般不负责整个企业培训，而是企业文化的提炼和灌输，职业经理人的培训和部分模块培训。

独立设置型就一开始设立了企业培训部，统管企业的所有培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。

从属型主要是依附HR系统基础上的培训，这类培训一般适合小型企业的需求，培训系统不完善。

内训经理依据公司的发展战略，设计出实用、扁平、简单的培训组织架构，编写清晰明确的岗位和培训职责、权限和激励机制。

2、企业内训课程体系的建立企业内训课程体系的建立上一般采用分级模块化设置原则，根据培训对象的三个层次，将课程分为高、中、基三层分别相对高层管理者、中层管理者和基层管理者，从专业课程(分为生产、销售、人力资源、研发、财务五个模块)和通用课程两个方面来设计课程模块，形成模块化课程设置。

同时，面授课程系统与E-learning培训课程系统根据功能分别设立。

企业内训课程体系的建立要根据公司的发展目标，及培训需求调查和分析的基础上建立。

主要的课程类型根据培训组织的职能不同而不同。

例如：联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要是九大工作形成课程体系：一是新员工入模子培训，每个月1期，为期1周;二是1年两期联想经理培训，每期3天;三是为期2天的联想高级干部研讨班;四是外地平台新员工培训;五是企业文化培训;六是通用课程技能培训;七是培训课程实施;八是企业文化的提炼;九是学历、研修班和海外培训。

3、内训师团的.建立和评估内训师团一般由内部培训师、外聘专家或顾问、后备培训师三部分组成，有的连锁企业也将督导纳入企业内部培训师行业。

内训师的来源是，集团高层管理者、集团及各企业培训管理者、有丰富实践经验的管理者专业技术人员和集团内部招聘的适合人选。

集团内训师形式上：一种是由培训学院邀请集团高层管理者担任的高级讲师，一种是由培训管理者及专业人员经考查培训后聘请的讲师，一种是在集团内部公开招聘并培养的讲师。

对于后两种形式的讲师，根据他们的知识水平、工作经验、教学对象的不同层次，分成高、中、初三个级别。

讲师类型按课程类型来划分，每一级可划分为态度、知识、技能、企业文化、其他五个类别。

内训师团一般由培训经理进行统一管理和协调，设计的主要内容包括内训师的选拔、聘用、授课、成长和评估。

其中，对内训师团的授课评估和成长是保障内部培训师健康发展的基础。

内训师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。

采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、节假日授课需发放节假日补助费、差旅补贴、积分奖励以及荣誉奖励等。

讲师评估由专门的评估小组来承担部分评估工作，小组成员由集团的有关领导、主导企业培训管理者、培训学院有关人员组成。

除荣誉讲师外，每年度进行一次考核并对其等级进行重新评估。

评估方面涉及上课时数、开发课程时数、课程实施、学员一、二级反应评估等。

4、培训需求调查、收集与分析培训需求调查是培训工作循环发展的基础。

一般培训经理培训需求调查可以从组织层面、工作层面和人员层面三个角度进行人员调查。

需求调查方法例如有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、经验预计法、头脑风暴法、专项测试法、档案资料法、集体讨论法、自我分析法、基于胜任力的培训需求分析法、任务和技能分析、缺口分析、工作绩效评价法、错误分析法等。

每种方法被培训者参与程度、管理层参与程度、所费时间、成本、指标衡量的程度均不同，需要选择合适的需求调查方法。

例如：对于一些需求信息的精度要求较高，而且是特殊的需求，适宜用测验法和问卷调查法等，而不适宜用面谈法，集体讨论法等。

5、培训课程的新开发、审核和培训执行管理保障培训组织部门课程的有效开发和知识更新是培训能够循环进行的基础。

课程开发采用对外引课程内容调整为主，内部自行开发为辅的原则。

根据课程体系,有一部分课程是需要培训学院自行组织讲师实施的,对于这一部分课程的教材可以采取两种方式：一种是对外部咨询机构或培训机构的课程在培训后，将课程核心内容进行合理修订，并调整成适用的教材，然后选择合适的人选进行传授并由其进行企业内部推广，另一种方法是由培训经理组织人员结合企业实际经营状况，进行针对性强的课程开发。

集团总部或下属各企业需要以集团名义开发的培训项目都必须报送培训学院审批,由培训学院培训经理签字实施。

对积极主动开发符合企业培训需求的课程的，实行奖励制度，对外部引入和内部开发课程的审核，由培训学院组织实施该项初审、复审、试讲评估和推荐实施工作。

培训执行管理要根据所制定的培训实施方案进行。

根据培训方案中的内容向集团及各企业发放培训通知。

通知内容包括培训内容、讲师介绍、培训对象、培训目的、时间、地点、费用、报名方式、联系人等。

在实施培训过程中，需要从学员纪律、设施的正常使用、讲师的接待、培训效果记录、培训结果考查、发结业证书等方面进行控制。

培训方法有自学法、计划学习法、成就动机训练法、讲课法、研讨训练法、头脑风暴法、OTJ培训法、案例教学法、角色扮演法、仿真模拟培训法、实验室培训法、企业教练法、抛锚式教学法、游戏训练法、拓展训练法等等。

培训后管理方面需要从收集整理学员档案、分类存放培训资料、支付课程引入费用、培训总结报告等未尽事项方面进行完善。

6、培训评估工作无论是培训师、培训经理、组织高层或学员实施某项培训，都需要达到一定的目的，培训评估对于是否达到这个目的就显得尤为重要，培训经理就在这项工作起组织作用。

一般来说，培训评估(/h/y)方法划分为背景评估、投入评估、反映评估和产出评估四类评估。

在评估行为上也可以划分为反应、学习、行为和结果四种。

四种培训方法难易程度不同，因此，采取的评估方法也不同，常用的评估方法有：培训评估调查问卷、工作行为评价法、工作成果评价法、前后测与对照组法、培训评估的成本-收益分析法等。

常用的企业评估方法是反映(应)评估、前后测与对照组法，也有的企业将一些培训大项目进行行为和结果评估。

7、企业文化的提炼和灌输企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。

培训部门一般都设立了企业文化岗位，提炼和整理企业文化和管理思想。

例如：联想集团的企业文化岗位，在每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的内容上，通过提炼，编辑成册，收集成企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验。

培训经理一方面在组织集团公司企业文化，包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在人、财、物等方面的基本要求等的同时，也努力使企业文化通过一定的载体展现出来。

另一方面，培训经理在依托集团公司的文化背景下，也需要形成培训部门自己的亚文化，并通过一系列培训活动和方式进行灌输。

例如：TCL领导力开发学院形成了自己的学院理念、学院愿景和学院目标。

学院理念：以企业战略为导向、以HR系统为依托、以提升组织技术为目的，建立立体、开放、有特色的培训体系。

学院愿景：孕育职业经理人的摇篮，传播企业文化的基地，成为TCL集团的思想库。

8、企业E-learning培训信息化推进信息化是企业发展的高速公路。

培训信息化不仅可以资源共享，高效快捷的开展工作，而且可以大大节约培训成本。

建立企业E-learning培训体系是企业发展的一个趋势。

培训经理建立企业e-learning系统，主要由四个部份组成，一是需求与培训管理技术、二是软件技术平台、三是知识资源、四是e-learning服务。

这4个基本组成部份越匹配，企业或组织实施e-learning就越容易取得成功。

其中，需求与培训管理技术是驱动、软件技术平台是载体、知识资源是支撑，一般而言，知识资源可以是视频文件、音频文件、多媒体文件、普通WORD文件或PPT文件等。

e-learning系统包括一般包括培训需求确认、培训计划、在线培训与学习、在线考试、统计与整体评估等模块。

另外，企业为了实现个性化的培训，往往需要个性化课程，因此，针对这种企业，还需要课件制作模块，有些e-learning 系统还增加了适时交流沟通模块。

9、作好培训机构资源的整合和外派学习培训完全依靠自身的实力进行内部培训是不现实的，需要考虑聘请外部培训机构对企业进行培训。

外派培训机构首先要看机构培训师的资历，选择既有理论知识又有实战经验的高级咨询培训专家，一些有MB A，有比较深厚的理论背景的博士和硕士实战派，也可以放入备选名单。

如果可能的话，可以听听他的课，与他进行直接交流和沟通，提出一些企业现存的问题看他的对策如何?在可能的情况下，请培训师到企业里进行实地考察，先对企业进行简单的咨询诊断，拿出初步的培训计划。

如果都不错，则这个培训师和这家培训机构在能力上应该是合格了，可以考虑进行签约的谈判了。

需要注意的是，由于中小型咨询培训公司往往只有几个过硬的顾问，因此在合同上要特别注明，才有可能获得货真价实的培训服务。

外派学习培训包含有两个方向，一是企业内专业性较强的岗位高级人才培训，企业本身讲师和顾问无法培训，需要送到对口的培训机构进行相关培训。

这类外派学习最关键选择需求合适的培训机构。

二是外派学习人员培训指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国国民，还包括在母公司工作的外国公民的培训。

目前对外派人员的培训主要集中在外派前的文化敏感性培训上，如他国文化简介、角色扮演、文化理解等。

目前在外派员工的培训方面有三方面的进展：所在国的现实培训、全球性心智模式培训、多媒体/基于互联网的培训。

10、内训经费管理培训部门作为一个组织机构应该有一定的运作经费，由培训经理根据每年的培训计划，对培训部门在一年中可能产生的费用进行预算。

根据经费的使用方式可将经费分为直接费用和间接费用两种类型。

直接费用指在引进课程或实施课程中所产生的费用。

包括课程费、讲师差旅费接待费、学员食宿费、场租费、实施过程中的其它杂费。

间接费用指保证学院正常运作的管理费、课程的调研考查费、教材引进或开发费等。

集团总部负责培训学院的间接费用，直接费用由下属企业根据每次参加培训的人数分摊。

培训学院的经费采取登记汇总的方式进行管理，培训经理对相关费用进行审核和监控。