第三部分、规划与决策
决策与策略规划
实施策略的步骤和方法
将策略分解为具体的任务和行动 计划，明确责任和分工。
在实施过程中，持续监控进展情 况，根据需要进行调整。
制定策略 分解任务 资源配置
监控与调整
根据组织的目标和实际情况，制 定具体的策略计划。
合理分配人力、物力、财力等资 源，确保策略的有效实施。
决策与策略实施中的问题和应对策略
信息不充分
在决策和策略实施中，可能面临信息不充分或信息不对称的问题。应 对策略包括加强信息收集和分析，提高决策的科学性和准确性。
资源限制
资源限制是常见的挑战，应对策略包括合理配置资源，优化资源利用 效率。
执行阻力
在实施过程中，可能会遇到来自内部或外部的阻力。应对策略包括加 强沟通协调，提高员工参与度和积极性。
不确定性决策法
在缺乏足够信息或数据不完整的 情况下，采用主观概率或模糊数 学方法进行决策分析。
03
策略规划
Chapter
策略规划的定义和重要性
定义
策略规划是指组织或个人为了实现特定目标，制定 一系列行动计划的过程。它涉及到对未来环境变化 的预测，以及为实现目标而采取的措施和行动。
重要性
策略规划对于组织或个人的成功至关重要。通过制 定明确的战略，组织可以更好地应对外部环境的变 化，抓住机遇，提高竞争力和可持续发展能力。对 于个人而言，策略规划有助于实现职业发展和个人 目标，提高工作效率和生活质量。
风险控制
决策和策略实施中存在风险，应对策略包括制定风险预警机制，及时 发现并处理风险问题。
05
决策与策略的评估和优化
Chapter
评估决策和策略的效果和影响
短期效果
风险评估
评估决策和策略实施后的短期效果， 包括目标达成情况、资源利用效率等 。
规划与决策课程设计
规划与决策课程设计一、课程目标知识目标：1. 让学生掌握规划与决策的基本概念、原则和方法。
2. 使学生了解规划与决策在生活、学习中的重要性。
3. 引导学生掌握运用规划与决策解决实际问题的步骤。
技能目标：1. 培养学生运用逻辑思维、分析、判断能力进行规划与决策。
2. 提高学生运用所学知识解决实际问题的能力。
3. 培养学生团队协作、沟通表达的能力。
情感态度价值观目标：1. 培养学生积极主动参与规划与决策，树立责任感和使命感。
2. 培养学生面对问题冷静分析、果断决策的能力，形成良好的人际交往品质。
3. 引导学生认识到规划与决策对于个人成长和社会发展的重要性，培养其正确的人生观和价值观。
课程性质：本课程为理论与实践相结合的课程，旨在帮助学生掌握规划与决策的基本知识，提高解决实际问题的能力。
学生特点：本课程针对的学生群体为具有一定逻辑思维和分析能力的初中生，他们对规划与决策有一定的了解，但尚不系统。
教学要求：教师应结合学生特点，采用生动有趣的教学方法，引导学生积极参与，注重培养学生的实践能力和团队协作精神。
同时，关注学生的情感态度价值观的培养，使学生在学习过程中形成正确的人生观和价值观。
通过分解课程目标为具体的学习成果，为后续的教学设计和评估提供明确依据。
二、教学内容1. 规划与决策的基本概念- 规划的定义、分类和作用- 决策的定义、类型和过程2. 规划与决策的原则和方法- 规划的原则（如目标明确、资源合理分配等）- 决策的方法（如SWOT分析、因果图等）3. 规划与决策在生活中的应用- 个人规划（如时间管理、学习计划等）- 社会规划（如城市规划、环境保护等）4. 解决实际问题的步骤与方法- 问题识别与分析- 生成解决方案- 评估与选择最佳方案- 实施与调整5. 团队协作与沟通表达- 团队协作的重要性- 沟通表达的技巧- 团队决策的优势与局限教学内容安排与进度：第一课时：规划与决策的基本概念第二课时：规划与决策的原则和方法第三课时：规划与决策在生活中的应用第四课时：解决实际问题的步骤与方法第五课时：团队协作与沟通表达教材章节关联：本章内容与教材中关于规划与决策的相关章节紧密关联，涵盖了教材中规划与决策的基本理论、实际应用和团队协作等方面内容。
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理学第3章计划与决策
3.2 目标管理
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.1 目标管理的内涵
• 目标管理（management by objectives， MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼 得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的 。
• 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
拟定前提条件 我们的计划将在什么样的 内部环境和外部环境中执 行
确定可供选择的方案 为完成目标开发可供选择 的行动方针
评价可供选择的方案 哪种方案将提供最佳机 会，按最低成本、最大 利润实现目标？
选择方案 根据对各个方案的评价 选择最合适的
编制支持（派生）计划 按照基本计划，如何购 买设备，分配和培训人 员，开发产品
半结构化 决策
介于以上二者之间的决策，这类决策可以建 立适当的算法产生决策方案，使决策方案中 得到较优的解
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.3.1决策的基本类型
3．按决策问题的条件分类
确定性 决策
决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观 条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果 ，比较其结果的优劣就可作出决策
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.4 目标管理的优势和缺点
• 目标管理的缺点
1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过 于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间 和成本。 3.目标及绩效标准难以确定。 4.目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标 ，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部 人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
第三章 护理规划与决策ppt课件
一、目标管理 美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理实践》中
最先提出“目标管理”的概念
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㈠概念 1.目标：指一个规划或方案所要达到的最终的、具体
的、可测量的结果，是个人、部门或整个组织所期 望的结果。 2.目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为 标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方 法。
.
马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致 了不同的结果。这则寓言启示我们：企业或团队有 目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长 远发展和员工的特点来制订。
彼得·德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标 并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动 员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。”
第三章 护理规划与决策
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第一节 护理规划
一、概述 ㈠ 护理规划的概念 规划简单地说，就是在做事情之前，先做什么、怎
么做、什么时候做，由谁做等问题做好安排。 规划是管理的第一步，是管理的第一项职能。
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规化四要素： 规划必须针对未来 规划必须含有行动的成分 规划必须和组织结合 规划必须有专人负责
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㈡客观因素 1.政策的改变 2.缺乏上级支持 3.缺乏明确的授权 4.缺乏适当的控制技术和资料 5.改革的阻力
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第二节 目标管理与时间管理
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寓言故事
唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观 三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。
17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴 子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的 山峰、炽热的火山、奇幻的波澜……神话般的境界，让驴子听 了大为惊异。
2. SWOT分析的基本规则 3. SWOT分析法的主要步骤
2020厦门大学808管理学与管理经济学考试范围(大纲)和参考书目
我们的梦想，为成就更多人的梦想/ 2020厦门大学808管理学与管理经济学考试范围（大纲）和参考书目由于厦门大学大部分专业课官方没有公布参考书目由此给很多考生带来了很大的不便，对此精都考研网整理了厦门大学往届研究生初试用书对应的辅导资料，同时摘录了厦门大学官方公布的考试科目考试范围以便同学查阅参考。
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一、2019专业课考试范围（官网公布，20届的今年10月份公布）808管理学与管理经济学：管理学：第一部分管理学导论；第二部分管理的环境和背景；第三部分规划与决策；第四部分组织工作的过程；第五部分领导过程；第六部分控制过程。
管理经济学：1、范围：微观经济学相关概念；供给与需求理论；效用论；生产论；成本论；完全竞争与非完全竞争市场；生产要素价格决定；一般均衡与福利经济学；博弈论；市场失灵与微观经济政策。
2、内容：在规定范围内的所有概念、性质、论述、计算、案例分析及例题和习题二、往届研究生初试参考用书：高鸿业《西方经济学（微观部分）》格里芬《管理学》孔茨《管理学—全球化与创业视角》管理学扩充书籍林志扬《管理学原理》三、往届研究生初试配套精编复习资料厦门大学808管理学与管理经济学复习全程通（全套资料目录清单）复习全程通NO1（历年真题汇编）：2003～2019年考研真题，附赠2015-2017年全部含答案复习全程通NO2（教辅一本通）：3本：孔茨《管理学—全球化与创业视角》本专业研究生整理章节的重点笔记和章节典型题及答案解析高鸿业《西方经济学（微观部分）》本专业研究生整理章节的重点笔记和章节典型题及答案解析林志扬《管理学原理》本专业研究生整理重点笔记和习题格里芬《管理学》自测题与答案（电子版赠送）复习全程通NO3（冲刺模拟套卷）：4套含答案解析复习全程通NO4（非卖品，电子版赠送内容）：1. 厦门大学老师经济学授课讲义2. 厦门大学经济学期末试卷3. 厦门大学管理学讲义（部分，不完整）4. 厦门大学管理学原理讲义（1~9章）1.以上资料可以上精都考研网或加厦大考研群了解。
第三章计划与决策PPT课件
面反映，或是总目标 可以用不同的指标来 全面地反映。
表 企业的总目标
获得一定的利润率和投资回报率 重点研究连续开发的适当产品 扩大公众持有的股票所有权 主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金 在国际市场中销售产品 保证优势产品的竞争价格 取得行业中的优势地位 遵循企业经营业务所在的社会价值
自由处理权； 程序是指导如何采取行动，政策指导
如何去思考问题；
规则与程序：
都直接指导行动本身，抑制思考，限 制自由处置权；
规则不规定时间顺序，可把程序看成 是一系列规则的总和。
某百货商店规章制度中，有这样三条： （1）我们只售高贵时髦的衣服和各种
高级用具； （2）在退还顾客购货款前，营业员需
▪ 把一项工作或项目分成各 个部分，然后根据各部分 作业的先后顺序进行排列， 通过网络的形成对整个工 作或项目进行统筹规划和 控制。
▪ 计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT）
▪ 三个概念：事件、活动和 关键路线。
假定负责一座办公楼的施工过程，必须 决定建需要时长。下表概括了主要事件 和你对完成每项活动所需时间的估计。
(8) 预算
▪ 规划是为了实施既定方针； ▪ 预算是一种“数字化”的计划，
把预期的结果用数字化的方式 表示出来就形成了预算。
计划（第一节）
计划的分类 分类原则
按计划的时间界限划分
按计划制定者的层次划分
按计划的职能标准划分 按计划的约束力划分
计划种类
长期计划 中期计划 短期计划
战略性计划 战术性计划 作业计划
▪ 目标管理：
➢ 是一种程序或过程，它使组织中 的上级和下级一起协商，根据组 织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上、下级的责 任和分目标，并把这些目标作为 组织经营、评估和奖励每个单位 和个人贡献的标准。
管理中的决策和计划
管理中的决策和计划在管理中，决策和计划是非常重要的环节。
在日常的工作中，管理者需要不断做出决策，并制定计划，以确保组织能够顺利运转，并实现其目标。
本文将探讨管理中决策和计划的重要性，以及如何有效地进行决策和制定计划。
决策的重要性决策是指在面对不同选择时，做出判断并选择其中一种行动方案的过程。
在管理中，决策是管理者日常工作中必不可少的环节。
管理者需要根据不同的情况和信息，做出适当的决策，以推动组织朝着既定目标前进。
决策的质量直接影响到组织的运作效率和最终的成果。
因此，管理者需要具备良好的决策能力。
决策的过程决策的过程包括以下几个步骤：1.定义问题：首先要清楚地定义问题，明确决策的目标是什么。
2.收集信息：收集与问题相关的信息和数据，以便做出全面的判断。
3.分析信息：对收集到的信息进行分析和评估，寻找不同选择之间的优缺点。
4.制定方案：根据分析的结果，制定不同的行动方案。
5.选择方案：根据各方案的优劣，选择最适合的方案。
6.实施方案：将选择的方案付诸实施，并监督执行过程。
7.评估结果：对实施结果进行评估和反馈，以便未来的决策改进。
有效的决策需要考虑因果关系、不确定性和风险，管理者需要在面对复杂的情况时能够快速做出决策。
计划的重要性计划是为了达成某种目标所制定的行动方案。
在管理中，计划是组织运作的基础，是实现目标的框架和指南。
没有计划的管理是盲目的，容易导致资源浪费和目标无法实现。
因此，管理者需要制定有效的计划，以指导组织的发展和运营。
计划的种类在管理中，计划可分为长期计划、中期计划和短期计划。
长期计划通常为3-5年或更长时间跨度的计划，中期计划为1-3年的计划，短期计划则为1年内的计划。
根据不同的时间跨度和目标，管理者需要制定不同的计划，并确保它们之间相互衔接，以确保组织的整体发展和运作。
计划的过程计划的过程包括以下几个步骤：1.设定目标：明确计划的目标和期望达成的结果。
2.分析现状：分析组织内外部环境，找到机会和挑战。
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战略的构成成分
战略的构成成分
独特竞争力
竞争的范围
资源配置
• 独特竞争力是指组织在某些方面做得特别好。 • 战略的范围指的是组织在其中竞争的市场的区间。 • 组织资源配置的计划——如何在各个竞争领域中分配自己 的资源。
战略选择的类型
公司层战略
Market A Market B
业务层战略 职能层战略 作业层战略
短期规划分为两种：行动规划和反应规划 行动规划是规划的实施方案 反应规划是对未能预见的环境做出反应的计划。
制定规划的责任
• 规划职员。一些大型组织拥有专业的规划人员。专业规划人员可 以减轻经理们的工作负担，协调经理们的规划活动、提供解决具 体问题所需要的工具和技术、提供超越个别经理的更加广阔的视 野并且超越具体项目或部门的利益。 • 规划任务团队。由对某一规划领域有特殊兴趣的生产线管理人员 构成。 • 董事会。董事会的责任之一是确立公司的使命和战略。在某些公 司，董事会在规划中扮演着积极的角色。 • 首席执行官。CEO是规划制定的主要参与者，他还要负责实施战 略。 • 高级经理委员会。通常由组织中的高层经理组成，定期聚会，向 CEO提供可能影响本单位的各类建议并且评估基于这些建议所设 计的战略规划。 • 生产线经理。是规划制定和实施过程中所需要的内部信息的主要 来源；负责实施规划，是最早开始识别、分析和建议替代性方案 的人，经办预算制定和申报，将规划投入实施。
•
6.1决策与规划过程
•决策是规划过程中的奠基石，是驱动规划规程的催化剂。 •理解环境是规划的第一步。
6.2组织目标
• 目标是组织意图实现的一种未来的状态或目的。 • 目标的用途：向组织成员提供指导和统一的方向；目标的设定强 烈地影响规划工作的其他方面；目标对组织成员是一种激励；目 标可以创造有效的评估和控制机制。 • 目标的种类 组织会设定许多不同种类的目标，这些目标在层次、部门和时间 跨度方面各不相同。 使命（令组织同其他同类企业区别开来，用产品和市场描述 企业营运范围的基本的、独特的目标） 战略目标（由最高管理层设定和为最高层管理设定的目标， 关注宽泛、普遍的问题） 战术目标（由中层经理制定和为中层经理设定的目标，重点 是如何采取必要的作业行动实现战略目标） 作业目标（由低层管理者制定和为低层管理者设定的目标， 关系的是同战术目标相关的短期目标）
• 繁重的文件和记录工作
• 管理者抵制目标设定
第7章 战略与战略规划的管理
7.1战略管理的性质 7.2运用SWOT 分析法构建战略 7.3构建业务层战略 7.4实施业务层战略 7.5构建公司层战略 7.6实施公司层战略 7.7国际战略与全球战略
7.1战略管理的性质
• 战略是实现组织目标的 全面规划。 • 战略管理是迎接企业机 会与挑战的方法——一 个全面和持续的过程， 旨在制定和实施有效的 战略。 • 有效的战略是在组织和 环境与组织和战略目标 之间实现卓越协调的战 略。
作业目标
餐馆经理 •１年内实施员工激励系统 •本年度减少５％的浪费 •聘用和培训新的助理经理 广告总监 •在１年类质地国内地区性广告计划 •下一年度谈判降低５％的广告费用 •实施本年度的促销计划 财务经理 •２年内将应收帐款和应负帐款账户从 其他职能中分离出来 •本年度每个餐馆的工资支付都实现计 算机化 •３０天内支付所有发票
使命：我们的使命是经营一家 能够提供品质上乘、价格合理的 食品的连锁餐馆
战略目标
总裁和ＣＥＯ •至少在１０年为股东提供１４％的 年度回报 •在５年内启动或收购新的连锁餐馆 •谈判本年度的新的劳工合同
战术目标
运营副总裁 •在未来１０年开设１５０家新餐馆 •５年内削减１５％的餐盒成本 •本年度将顾客平均等待时间缩短３０秒 营销副总裁 •在未来１０年内单店销售每年增加５％ •５年内确定和吸引两个细分市场 •为明年制定新的营销计划 财务副总裁 •未来１０年内保证公司负债不超过 流动资产的２０％。 •在５年类改进计算机会计系统 •本年度增加９％的自由现金
设定目标的责任与多重目标的管理
目标由谁设定?
• 所有各个层次的经理都应当 参加目标设定的过程 • 每位经理设定目标的责任是 由他在组织内的层次所决定 的。
多重目标的管理
• 由于组织会设定许多不同的目 标，这些目标之间有时会出现 冲突。 • 为了处理好这些问题，经理们 必须理解最优化的概念： 最优化指的是认识到目标之间 的冲突并做出平衡和协调
正式的目标设定程序
正式的目标设定的优势和劣势
• 优势（成功）
• 增强员工激励 • 改进沟通 • 提供更客观的绩效评估标准 • 帮助专注于适当的目标和计划 • 有助于挑选出有才能的管理者 • 提供一种系统性的管理哲学 • 帮助组织控制
• 劣势（失败）
• 目标设定程序不理想 • 缺乏高层管理者对目标设定的支 持 • 将目标设定程序授权给较低层次 的管理者 • 过于强调数量目标
6.3组织规划
目标是什么?
规划的功能
如何完成目标
目标
行动
规划的四大 要素
资源
实施
规划的重要性
做什么？
要想完成任务， 管理者必须知道
怎样做？
在什么 时间做？
组织规划的种类
•战略规划是为实现战略目 标而制定的指导资源配置、 优先次序和行动步骤决定 的规划；针对范围、资源 配置、竞争优势和协同的 问题。
• 组织的优势是组织据 以形成和实施战略的 技能和能力。
• 组织优势分为一般优 势和独特竞争力 • 一般优势是许多有竞 争力的企业都拥有的 能力。
SWOT:评估组织的优势
• 独特竞争力（distinctive competence）是只有少数竞 争性企业才拥有的优势。独特竞争力是竞争组织间稀少的 能力。 • 独特竞争力的模仿。拥有独特竞争力并且将其在战略中进 行发挥的组织将获得竞争优势，实现高于平均水平的经济 绩效。
应急规划与危机管理
• 应急规划是当原定的行动计划被打乱或者无法 实施时采用何种替代方案的决定
• 危机管理是在灾难或其他未预见到的不幸事件发生 后组织启动的一组程序。
6.4战术规划
战术规划的制定与实施 :
• 战术规划是为了实施战略规划中的某一部分而制定 的规划。每一项战略规划通常都由若干战术规划来 实施。有效的战术规划既强调制定过程也强调实施 过程。
• 战略模仿是复制其他公司独特竞争优势、实施有价值的战 略的行为。
• 持续的竞争优势是所有的战略模仿尝试停止后仍然存在的 竞争优势。 • 独特竞争力的来源：来自独一无二的环境；性质或特性无 法被竞争对手公司理解；复杂的社会现象。
评估组织的劣势
• 组织劣势是那些无助于组织选择和执行实现其使命战略的 技能和能力。
7.4 实施业务层战略
实施波特的基本战略
• 差异化战略 营销和销售职能必须强调产品或服务的高品质、高价值的形象。 会计和财务部门的职能是保证资金流不会妨碍持续开发新产品 和服务以满足顾客的需求。 制造职能必须注重品质和满足特殊的顾客需求。 企业文化强调创造、创新和客户响应。 • 成本领先战略 营销和销售职能应当专注于简单的产品属性以及如何使用低成 本和有效的方式令这些属性满足顾客的需要。 会计和财务部门应严格进行控制，尽可能降低成本。 制造方面通常从高度标准化产品的大规模制造中获益。产品设 计同时考虑顾客需求和制造时的便利。 企业文化倾向于专注提高制造、销售和其他业务职能的效率。
• 战略制定阶段决定战略是什么，而实施阶段则关注战略如 何实现。 • 预定战略是为了实现某一具体目标而选择和实施的规划。 • 应急战略是在没有使命或目标，或者不顾原来使命和目标 情况下的一种行为模式。是在组织还没有确定其战略的情 况下进行资源分配。
7.2运用SWOT分析法构建战略
• SWOT是优势（stren gth）、劣势（weak ness）、机会（oppo rtunities）和威胁（t hreats）四个词的首 字母的缩写
6.6目标设定与规划过程的管理
主要障碍
• • • • • • 目标不恰当 奖励系统不恰当 环境复杂多变 抗拒设定目标 抗拒变革 约束条件
克服障碍
• • • • 理解目标和规划的用途 沟通和参与 一致性、修正和更新 有效的奖励系统
利用目标来实施规划
• 目标管理法（MBO）是一种保证目标设定和规划过程匹配 的方法。
第三篇：规划与决策
第6章 规划与决策的基本要素 第7章 战略与战略规划的管理 第8章 决策与问题解决
第6章 规划与决策的基本要素
6.1决策与规划过程 6.2组织目标 6.3组织规划 6.4战术规划 6.5作业规划 6.6目标设定与规划过程的管理
案例：万科的战略管理
• 做减法 1993年的时候，万科成立已经快10年了，最初经营办公设备进口业务。万科对市场 机会十分敏感，“什么赚钱做什么”，业务包括进出口、零售、房地产、投资、广告、 饮料、印刷、电子电器等13大类，年营业额3.5亿元，利润0.3亿元。这样的成就，让 王石不无得意。但是，一些香港基金经理的提问去让王石陷入思考：万科的主业是什 么？虽说万科在13个产业中都有赢利，但这些产业有的本身规模不大，有的受政策限 制，有的属于投机性经营，花费的精力很多，规模和利润却总也上不去。如果万科想 要给投资人提供一个长期、稳定的回报，它首先必须明确自己的主业。1993年，万科 高层决定选择房地产作为自己的主业，在此后的7年时间里陆续卖掉非主业企业。万科 卖出的不仅包括经营状况一般的企业，还包括当时一些非常著名的品牌。万科在确定 战略后通过这些坚决的行动向投资人和员工清楚地表明了自己的战略转变。 专业化 万科长期专著与驻扎开发，不涉足商业地产和持有性物业。万科早期缺乏土地资源， 所得到的地块通常位于城郊。万科根据对城市发展趋势和中产阶层置业需求的分析， 在主要城市的城郊结合部位开发大型的、生活服务设施配备齐全的中档社区，将原本 受冷落的地区变成了住宅的热点。为了实现全面的专业能力提升，万科采用主题年的 形式激发员工的专业意识。万科还有计划地向其他先进企业学习专业化的技术。例如 向索尼学习服务以提供国内最好的物业服务，向日本前田建设学习施工管理，向香港 新鸿基学习质量管理和客户服务等。专业化的另一个表现是充当行业内的领跑者。当 绝大多数的住宅产品还停留在毛坯房阶段时，万科已经开始着手推进装修房战略。万 科还是住宅工业化的主要倡导者，近年来对绿色建筑等理念的推广和应用，也体现专 业化的开创性。以专业化为引导的前瞻性战略是万科长期保持竞争优势的基础。