华润集团人力资源政策指引
华润集团有限公司投资管理办法
欢迎共阅投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资管理办法续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，争能力，提高盈利能力。
严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。
第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。
即：1.集中资源重点发展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足投资需求，以加速发展。
2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。
3.研究发展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才等高风险投资。
第十一条集团和一级利润中心及各控股公司均应以公司的名义参与投资。
所有投资活动必须是有限责任的。
第二部分投资可行性研究第十二条集团和一级利润中心及各控股公司对拟参与的投资必须做详细的可行性研究，并完成可行性研究报告。
编写可行性研究报告时，须聘请有关专家及专业机构参加。
第十三条各投资主体在选择投资时，必须深入调查，全面收集第十七条可行性研究报告须对投资对象所提供产品或服务的市场作出预测。
并对目标市场的现状以及发展趋势、投资后将要采用的市场营销策略、销售手段和渠道、产品预计销售数量、销售价格、目标市场及占有率等作具体分析。
第十八条可行性研究报告应对全球市场及目标市场的主要竞争对手进行竞争优势分析。
第十九条如为合资项目，可行性研究报告须对合资方的资信状况、财政实力、投资意图、合作条件作具体分析。
预计投资回报率和投资回收期；影响收益主要因素的敏感性分析。
第三部分投资项目的评估第二十四条集团企业开发部作为集团战略发展委员会的工作机构，具体负责项目评估工作。
集团公司华润组织管理手册
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】目录第一部分手册说明................................................. 第二部分组织设计的基本思路.......................................一、组织设计的基本原则.......................................二、项目管理模式的设计....................................... 第三部分组织架构.................................................一、公司组织架构图...........................................二、岗位规划总图.............................................三、决策委员会构成及职责.....................................四、专业工作小组及其工作机制................................. 第四部分部门职责.................................................一、部门通用职责.............................................二、各部门主要职责...........................................1................................................................................................ 战略运营部2................................................................................................ 财务管理部3................................................................................................ 人事行政部4........................................................................................................ 开发部5................................................................................................ 营销管理部6................................................................................................ 客户服务部7................................................................................................ 设计管理部8................................................................................................ 合约管理部9........................................................................................................ 项目部10.............................................................................................. 商业发展部手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。
华润公司人力资源项目咨询岗位设置
首创置业有限公司部门岗位设置情况（草）说明：所有员工都负有完成总裁、副总裁及所属部门负责人临时交办的事务。
董事会办公室（ 2）（一）高级文员岗（ 2）：香港、北京各 1 人1、协助董事会秘书处理与香港联交所的日常事务；2、就公司关联交易事项提出审核意见；3、就公司对外披露重大事项提出建议；4、负责董事会的会务工作等办公事务；5、负责起草董事会文件及文件的保管；6、负责董事会日常事务性工作；7、协助董事会秘书组织重要会议、重大活动。
总裁办公室（ 6）：部门经理 1 人一）高级文员岗兼总裁秘书岗（ 1 ）：1、负责公司总裁、副总裁秘书工作；2、协助总裁、副总裁与总部各职能部门及总部与子公司之间的联系；3、负责公司行政、党务、工会等重要文件的起草；4、协助组织公司的重要会议、重大活动。
（二）行政文员岗（ 1）：1、负责公司行政、党务、工会及日常事务性工作；2、负责公司公文打印及收发管理工作；3、负责公司非经营性固定资产的购置、保管、发放；4、负责公司商务接待落实工作（酒店预定、票务预定等）；5、负责公司营业执照年检。
（三）档案管理岗（ 1）：1、负责公司各类文件的分类、编号管理工作；2、负责公司文件和档案的接收、汇总、分类、整理；3、负责建立公司文件和档案电子化体系，实现公司文件和档案的电子化管理；4、负责日常公司文件和档案的录入工作，建立公司文件和档案的数据库；5、为公司信息的发布提供必要的资料；6、负责公司印章和介绍信的管理。
（四）信息管理岗（ 1）：1、负责公司信息化建设；2、负责公司网站、内部局域网的建设维护工作；3、负责公司重要信息收集整理、对外联络、信息发布、宣传工作；4、负责公司办公自动化设备（电脑、复印机等）的配置与维护；5、负责公司重要活动的拍摄工作及相关设备器材的维护、保养工作。
（五）行政助理岗（ 1）：1、负责公司公务活动的接送工作；2、负责公司公务车辆的维护、保养工作；3、负责公司交通安全管理工作；4、负责公司非经营性固定资产的购置、维修和维护工作；5、负责与物业、保安的联系工作；六）前台秘书岗（外聘）：1、负责总机电话转接；2、负责来宾接待、引导；3、负责公司信报收发及管理。
华润置地人力资源政策
华润置地有限公司人力资源制度及政策为实现公司的战略目标，明确公司人力资源工作的职责与范围，规范人力资源管理模式，提高人力资源的管理效率，特制定如下制度及政策。
一、人力资源政策人力资源是体现在企业员工身上的才能，包括专业素质、文化素质、创造力、解决问题的能力、执行能力，也包括管理层的领导能力等，市场竞争归结到底是企业间的人才的竞争。
注重员工较高的教育背景，把代表行业专业水平的员工凝聚在公司内部，这是人才竞争的基础。
地产行业处于快速进步时期，企业必须是学习型的团队，组织学习能力强、速度快，只有这样才能在人才竞争中占取先机。
人力资源工作目标在于致力于提高组织的运行效率，促进行动和目标的一致，促进员工的最大贡献，让员工能够充分发挥才干。
华润置地有限公司人力资源政策概括为：以人为本，知人善用，业绩主导，诚信为先，注重培训，建立市场化的薪酬体系，确立以业绩为主体的考核制度，实现股东价值与员工价值的最大化。
二、人力资源管理体系华润置地有限公司人力资源管理体系由招聘政策、管理架构及管理权限、薪酬政策、考核政策、事业经理人培养政策和培训政策构成。
（一）招聘政策1. 招聘原则：因应需求，择优录取；精干高效、杜绝冗员。
2. 人员编制：公司总部要求总部各部门及各地区公司的人员编制向国际、国内行业先进水平看齐；公司总部审定总部部门及各地区公司的人员编制规模。
3. 进人原则：以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅，这是华润置地人员调入的主渠道。
需要较长时间专业积累的岗位，注意招聘代表行业水平的人才。
精心挑选特别需要创意和行业视野的岗位（诸如设计、营销策划）的员工。
4. 招聘计划：各地区公司在每年9月底之前将下一年度毕业生招收计划上报公司总部，由公司总部确定公司年度招聘计划，并上报集团。
5. 招聘实施：应届毕业生在公司总部统一计划与具体要求下，由各地区公司自行招聘。
总部视情况安排必要的校园推介。
6. 招聘方式：校园招聘、社会招聘、内部选拔、员工推荐等。
华润集团人教材力资源工作介绍
用于人员招聘、培养发展、人才管理体系建设方面的整体经费预算2015年达到工资 总额的5%
《人才战略规划》—目录
1 概述 1.1 目的和意义 1.2 业务战略 1.3 人力资源战略 1.4 人才价值观陈述 1.5 人才范畴 1.6 人才战略
人力资源工作定位
以集团战略和业务发展重点为导向，以提升组织能力和组织效率 为目标，以提供专业指导和服务为手段，利用5年时间，通过塑造优秀 企业文化、夯实基础管理体系、培养优秀员工队伍，支撑和保障集团 战略实施。
人才规划与发展
人才战略简述
华润“十二五”人才战略规划目标是：利用五年时间，培养和造就一支赢得市场领 先、创造组织优势、引领价值导向的人才队伍，支持华润实现“十二五”战略目标
人才培养 职业化经理人 推行全员培训
集团多元化、利润中心专业化（2001-2007）
业务与管理 2001年，啤酒收购四川蓝剑 2002年，华创收购万佳、励致收购华晶 2003年，华润电力上市，水泥、混凝土整合上市 2006年，整合华源，收购深国投 2007年，整合三九 资本运作和经营管理并重
人才培养 推行行动学习 采取具有前瞻性的激励措施 明确经理人选拔标准，经理人十二条 建立业绩导向的经理人考核评价体系
经理人概览
目前，集团直接管理的经理人共290余人，总体呈现“四化”特点： • 年轻化。坚持业绩导向，不拘一格降人才，一大批年轻干部脱颖而出， 形成了一支以30多岁、40多岁干部为主体、结构合理的干部队伍; 最年轻 的33岁;50岁以上占比25%，40岁-49岁占比61%，30岁-39岁的占比14%，30 多岁、40多岁的总共占75%。 • 专 上学业历化占。比遵9循广139%专东；%业经的济人管做理专类业、的财事务江苏，及强金调融人类岗教的育高和匹从配业。背大景学占本比科62及%。以 • 市场化。按照市场需求、通过市场方式招聘，通过市场渠道引进占比12%。 • 多元化。按业务发展需求，不论出身、不论身份、不限来源，广纳贤才， 女性领导人员占比16%；港澳台地区及外籍领导人员占比8%。
(财务预算编制)华润置地人力资源预算(定稿)
华润置地人力资源规划与预算2009-2011人事行政部2008·12目录一、人力资源环境与现状分析 (5)1.预算编制背景 (5)2.人力资源现状 (6)3.人力资源SWOT分析 (14)二、人力资源战略、核心竞争力与战略目标 (15)1.人力资源战略 (15)2.人力资源核心竞争力 (16)3.人力资源三年战略目标(2009-2011) (16)三、人力资源部门的角色定位 (17)四、人力资源战略三年实施路径(2009-2011) (18)1.人力资源规划 (19)2.领导力发展 (21)3.组织与岗位管理 (25)4.薪酬激励管理 (28)5.招聘与甄选 (31)6.绩效管理 (35)7.培训与发展 (36)8.员工关系 (39)9.人力资源信息平台 (43)附件：华润置地人力资源实施路径释义 (45)2009华润置地人力资源预算一、人力资源环境与现状分析1.预算编制背景华润集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的提升。
2008年，领导力发展、《华润集团人力资源政策指引》的颁布，以绩效为导向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有华润集团特色的市场领先的人力资源体系。
国内宏观调控政策及由美国次贷危机引发的金融海啸，使得国内房地产行业由2007年的历史高峰大幅回落，而且回落的幅度越来越大，总体人力资源供不应求的紧张情况得到缓解，但市场对关键岗位人才需求仍紧张。
华润置地大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过程，公司整体仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关键岗位的人才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛盾尤为突出。
华润置地开始实施2008-2010年的战略评价体系。
公司经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转变；发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推动向规模效益型转变。
华润集团内控手册人力资源管理
1人力资源管理1.1职能框架图：人力资源管理职能框架1.2总部部门定位与职责华润水泥控股总部人力资源部定位：制定控股人力资源战略、政策与制度，统筹水泥控股关键岗的选用育留，制定与管理控股人力资源预算，对区域和基地人力资源工作进行指导和统筹，负责控股总部人员的人力资源管理与服务工作。
华润水泥控股总部人力资源部定位：表：控股人力资源部职责描述职能与流程对应关系表：人力资源管理职能与流程对应关系流程清单表：人力资源管理流程清单管控流程1.5.1HR-01 定薪/调薪管理1.流程图图：定薪/调薪管理流程图2.流程说明表：定薪/调薪管理流程说明HR-02 年度调薪管理1.流程图图：年度调薪管理流程图2.流程说明表：年度调薪管理流程说明HR-03 劳动纠纷管理1.流程图图：劳动纠纷管理流程图2.流程说明表：劳动纠纷管理流程说明HR-04 敬业度管理1.流程图图：敬业度管理流程图2.流程说明表：敬业度管理流程说明HR-05员工试用与转正1.流程图图：员工试用与转正流程图2.流程说明表：员工试用与转正流程说明HR-06 员工休假管理1.流程图图：员工休假管理流程图2.流程说明表：员工休假管理流程说明HR-07 员工离职管理1.流程图图：员工离职管理流程图2.流程说明表：员工离职管理流程说明HR-08 组织架构变更1.流程图图：组织架构变更流程图2.流程说明表：组织架构变更流程说明HR-09 增岗增编1.流程图图：增岗增编流程图2.流程说明表：增岗增编流程说明1.5.10HR-10 组织绩效管理1.流程图图：组织绩效管理流程图2.流程说明表：组织绩效管理流程说明HR-11 关键岗绩效管理1.流程图图：关键岗绩效管理流程图2.流程说明表：关键岗绩效管理流程说明HR-12 培训项目管理1.流程图图：培训项目管理流程图2.流程说明表：培训项目管理流程说明HR-13 课程管理1.流程图图：课程管理流程图2.流程说明表：课程管理流程说明1.5.14HR-14 内部讲师管理1.流程图图：内部讲师管理流程图2.流程说明表：内部讲师管理流程说明HR-15 关键岗任免管理1.流程图图：关键岗任免流程图2.流程说明表：关键岗任免流程说明HR-16 中层任免管理1.流程图图：中层任免流程图2.流程说明表：中层任免流程说明HR-17 招聘计划1.流程图图：招聘计划流程图2.流程说明表：招聘计划流程说明HR-18 社会招聘1.流程图图：社会招聘流程图2.流程说明表：社会招聘流程说明HR-19 校园招聘1.流程图图：校园招聘流程图2.流程说明表：校园招聘流程说明1.5.20HR-20 内部招聘1.流程图图：内部招聘流程图2.流程说明表：内部招聘流程说明HR-21 基层轮岗管理1.流程图图：基层轮岗管理流程图2.流程说明表：基层轮岗管理流程说明附1：控制矩阵2人力资源管理1.HR-01 定薪/调薪管理表：定薪/调薪管理控制矩阵2.HR-02 年度调薪管理表：年度调薪管理控制矩阵3.HR-03 劳动纠纷管理表：劳动纠纷管理控制矩阵4.HR-04 敬业度管理表：敬业度管理控制矩阵5.HR-05 员工试用与转正表：员工试用与转正控制矩阵6. HR-06 员工休假管理 表：员工休假管理控制矩阵7.HR-07 员工离职管理 表：员工离职管理控制矩阵8. HR-08 组织架构变更 表：组织架构变更控制矩阵9. HR-09 增岗增编表：增岗增编控制矩阵10.HR-10 组织绩效管理 表：组织绩效管理控制矩阵11.HR-11关键岗绩效管理表：关键岗绩效管理控制矩阵12.HR-12培训项目管理表：培训项目管理控制矩阵13.HR-13课程管理表：课程管理控制矩阵14.HR-14内部讲师管理表：内部讲师管理控制矩阵15.HR-15 关键岗位任免管理表：关键岗位任免管理控制矩阵16.HR-16 中层任免管理表：中层任免控制矩阵17.HR-17 招聘计划表：招聘计划控制矩阵18.HR-18社会招聘表：社会招聘控制矩阵19.HR-19校园招聘表：校园招聘控制矩阵20.HR-20内部招聘表：内部招聘控制矩阵21.HR-21 基层轮岗管理表：基层轮岗管理控制矩阵附2：总部制度清单表：总部制度清单。
华润水泥集团人事管理规定
) 发布时间：2009-11-20目录第一章总则第二章管理机构和权限第三章定编定员管理第四章招聘管理第五章人事管理第六章劳动合同管理第一节劳动合同订立第二节劳动合同的解除和终止第三节退休和退职第七章薪酬与福利第八章休假与考勤第九章员工奖惩第十章绩效考评第十一章培训与发展第十二章人事档案管理第十三章附则第一章总则第一条为进一步完善劳动用工管理体系，加大人力资源开发与管理，不断完善“骨干高工资、工作满负荷、考核严管理”的内部分配激励机制，切实做好人才的“选、育、用、留”，保障股东的利益及合法权益，根据《公司法》、《劳动法》、《劳动合同法》和有关法律、法规，特制定本办法。
第二条公司依法进行劳动用工管理，严格规范内部用工，注重提高劳动用工质量，加大人才的招聘、引进、激励、培训与发展，进一步完善公开选聘、平等竞争、择优上岗、考核淘汰的用工管理机制，切实做到选好人、育好人、用好人、留好人。
第三条根据“十七大”提出的“要坚持和完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”的要求，继续完善年功工资制度，建立以岗薪工资和绩效奖励为主体的工资分配体系，调整工资分配结构，完善考核评价体系，充分体现工资收入与个人业绩贡献和企业效益相挂钩的原则，通过创造效益和条件让全体员工充分享受公司发展的成果。
第二章管理机构和权限第四条集团组织人事部作为公司劳动人事专业管理部门，在集团公司的领导下，负责制订和实施公司人力资源管理规划，行使干部管理、劳动用工、员工培训、职员奖惩、绩效管理、薪酬福利等管理职能，同时，负责对子公司进行劳动人事日常指导、监督和管理工作。
第五条区域管理委员会作为区域管理中心，在区域内有中层干部考评调整权、员工招聘及调配权，所属子公司班子成员的任用建议权。
第六条按照“谁用工、谁负责”的原则，在董事会的领导下，公司享有劳动用工权、工资考核分配权、二级部门人事任免权和员工奖惩权。
华润集团人力资源政策指引
华润集团人力资源政策指引目录第一部分总述第一章总则 (1)第二章人力资源管理的基本架构 (7)第二部分经理人队伍建设第三章经理人队伍建设 (9)第三部分评价激励第四章岗位评估 (20)第五章考核评价 (23)第六章薪酬及激励政策 (32)第四部分人才发展第七章关键岗位 (39)第八章招聘 (41)第九章领导力发展与培训 (44)第十章人才后备计划 (53)第十一章职业生涯管理 (56)第十二章员工关系管理 (62)第五部分人力资源战略执行第十三章人力资源战略 (69)第十四章人力资源预决算 (72)第十五章人力资源审计 (74)第十六章人力资源监控体系 (77)第十七章附则 (80)第一部分总述第一章总则第一条．华润集团人力资源政策指引旨在对集团的人力资源政策进行阐述、规范，并对利润中心提供专业指导。
第二条．华润集团人力资源政策指引的核心是阐述华润集团对企业、对华润人、对价值观、对团队、对各单位主要负责人、对人力资源工作的基本立场和看法，清晰集团和利润中心之间的人力资源管理界面，统一集团人力资源政策，以促进全集团人力资源管理持续优化，促进人力资本有效提升，推动战略执行。
第三条．华润作为多元化控股企业，需要统一人力资源政策，这些政策既要反映华润集团的公司文化，又能够支持战略发展，还应凝聚各利润中心、各业务单元在实践工作中所创造出来的人力资源管理的最佳实践经验。
华润集团的人力资源政策要覆盖到每一个业务单元，作用到每一职级，渗透到每一名员工。
第四条．关于华润：华润坚持股东价值和员工价值最大化，致力于建立华润主营业务在行业中的优势地位，建立持续发展的竞争能力，建立长期的企业价值，建立基业长青的企业。
第五条．关于华润人：华润相信人是企业的资本。
华润的员工是职业化的员工、市场化的员工。
只要认同华润理念，只要具有职业精神和专业素质，只要能创造业绩，都是华润人；华润用市场化的方法选人、评价人、奖惩人、发展人。
要积极营造良性发展的人才成长环境，员工既是成长环境建设者，又是成长环境受益者。
华润置地薪酬管理制度
华润置地薪酬管理制度华润置地薪酬管理制度一、制度目的本制度旨在规范华润置地公司薪酬管理，确保员工的薪酬公平、合理、透明，提高员工的工作积极性和满意度，促进公司的稳定发展。
二、适用范围本制度适用于华润置地公司全体员工。
三、薪酬管理原则1. 公平原则：薪酬应该公平合理，遵循同工同酬的原则，不得因性别、年龄、种族等因素而产生不公平待遇。
2. 激励原则：薪酬应该能够激励员工积极性和创造性，提高员工的绩效水平。
3. 管理原则：薪酬应该与员工绩效相挂钩，根据员工表现进行调整和管理。
4. 透明原则：薪酬政策应该公开透明，让所有员工都能够了解自己的薪酬情况，并且能够对公司薪酬政策提出建议和意见。
四、职务等级与岗位分级1. 职务等级公司根据员工职务和职责划分为不同的职务等级，共分为10个等级。
每个职务等级都对应着一定的薪酬水平。
2. 岗位分级公司根据员工岗位的难易程度、技能要求、工作负荷等因素，将岗位划分为A、B、C三个级别。
每个岗位级别都对应着一定的薪酬水平。
五、薪酬构成1. 基本工资：基于员工所在职务等级和岗位级别，按照公司制定的标准进行计算。
2. 绩效奖金：根据员工绩效考核结果，按照公司制定的标准进行计算。
3. 年终奖金：根据公司年度经营业绩和员工表现情况，按照公司制定的标准进行计算。
4. 加班费：根据国家规定和公司制度规定，对于需要加班的员工给予相应的加班费。
5. 补贴福利：如交通补贴、住房补贴、通讯补贴等福利待遇。
6. 社会保险和公积金：依照国家法律法规和公司规定缴纳。
六、绩效考核1. 绩效考核周期为一年，分为上半年和下半年两个阶段。
2. 绩效考核指标包括工作任务完成情况、工作质量、工作态度等方面。
3. 绩效考核结果将作为员工绩效奖金和晋升的依据。
七、薪酬调整1. 职务调整：当员工职务发生变化时，其薪酬水平也会相应进行调整。
2. 岗位调整：当员工岗位发生变化时，其薪酬水平也会相应进行调整。
3. 绩效调整：根据员工的绩效表现，对其薪酬进行相应的调整。
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华润集团人力资源政策指引目录第一部分总述第一章总则 (1)第二章人力资源管理的基本架构 (4)第二部分经理人队伍建设第三章经理人队伍建设 (5)第三部分评价激励第四章岗位评估 (11)第五章考核评价 (13)第六章薪酬及激励政策 (18)第四部分人才发展第七章关键岗位 (22)第八章招聘 (23)第九章领导力发展与培训 (25)第十章人才后备计戈V (30)第^一章职业生涯管理 (32)第十二章员工关系管理 (35)第五部分人力资源战略执行第十三章人力资源战略 (39)第十四章人力资源预决算 (41)第十五章人力资源审计 (42)第十六章人力资源监控体系 (44)第十七章附则 (46)第一部分总述第一章总则第一条. 华润集团人力资源政策指引旨在对集团的人力资源政策进行阐述、规范，并对利润中心提供专业指导。
第二条. 华润集团人力资源政策指引的核心是阐述华润集团对企业、对华润人、对价值观、对团队、对各单位主要负责人、对人力资源工作的基本立场和看法，清晰集团和利润中心之间的人力资源管理界面，统一集团人力资源政策，以促进全集团人力资源管理持续优化，促进人力资本有效提升，推动战略执行。
第三条. 华润作为多元化控股企业，需要统一人力资源政策，这些政策既要反映华润集团的公司文化，又能够支持战略发展，还应凝聚各利润中心、各业务单元在实践工作中所创造出来的人力资源管理的最佳实践经验。
华润集团的人力资源政策要覆盖到每一个业务单元，作用到每一职级，渗透到每一名员工。
第四条. 关于华润：华润坚持股东价值和员工价值最大化，致力于建立华润主营业务在行业中的优势地位，建立持续发展的竞争能力，建立长期的企业价值，建立基业长青的企业。
第五条. 关于华润人：华润相信人是企业的资本。
华润的员工是职业化的员工、市场化的员工。
只要认同华润理念，只要具有职业精神和专业素质，只要能创造业绩，都是华润人；华润用市场化的方法选人、评价人、奖惩人、发展人。
要积极营造良性发展的人才成长环境，员工既是成长环境建设者，又是成长环境受益者。
第六条. 关于价值观：华润重视价值观的塑造，坚持全面的业绩观，坚持科学的发展观。
华润的全面业绩观强调战略成果，强调团队成长，强调管理创新。
华润的科学发展观强调发展是核心，兼顾长期发展能力和短期业绩指标，强调有质量地发展，持续地发展。
第七条. 关于团队：华润相信并推崇团队制胜；追求群策群力，注重组织优势。
第八条. 关于领导力：华润相信领导力的培养是经理人创造卓越业绩的核心动力。
华润的领导力不但源于经理人丰富实践的提炼升华，也源于立足社会、奔向未来的根本要求，无论是高层、中层、基层经理人，无一例外地要用核心领导力来塑造。
第九条. 关于各单位主要负责人：主要负责人应是一个诚信的人、一个成事的人、一个带队的人、一个反思的人。
诚信使人信赖、成事使人崇敬、带队使人凝聚、反思使人进步。
第十条. 关于各单位主要负责人人力资源开发的行为准则：讲人性，重人情，但不拿原则做交易；以身作则，善用榜样的力量；科学认知属下的长处和短处，调动员工的积极性；充分信任下属，并能有效授权；能用比自己能力强的人；有较强的感召力，能激发团队的激情，推动团队建设和人才培养；帮助属下设计职业生涯规划，并及时反馈指导；勇于承担责任，出了问题能与同事共同研究解决方案。
第十一条.关于人力资源工作宗旨：尊重人的价值，开发人的潜能，升华人的心灵。
第十二条. 关于人力资源战略愿景：秉承“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵”的宗旨，打造持续发展、不断创新的组织文化，培养一支理想崇高、才华卓越的人才队伍。
他们背负华润的使命，是华润的主人翁，是未来实现华润庄严使命的脊梁。
在华润发展的征途上，他们充分展示自己的才能，实现自己的人生梦想。
第十三条.关于人力资源核心竞争力：不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。
这是一个海纳百川的组织，在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。
第十四条.关于人力资源发展领域的长期目标：培养一支有崇高理想、有卓越才华和高度凝聚力的核心团队；培养大批在国际业内受到高度尊重的优秀经理人才和专业人才；培养千千万万的优秀员工；创建在国际上领先的学习型组织；不断创新、优化华润的组织文化；建立科学的、有市场竞争力的人力资源开发管理体系。
第十五条. 关于实现人力资源开发的战略途径：以集团为核心，通过人才选用、培养培训、考核评价、薪酬激励和规划审计等五大人力资源开发技术，积极推动上市公司、利润中心建立科学的人力资源体系。
第二章人力资源管理的基本架构第一条. 集团人力资源管理实行集团总部、利润中心分级管理。
集团人力资源部是人力资源工作的归口管理部门，分级管理体系见附件1。
第二条. 集团人力资源部负责制定华润集团人力资源基本政策并提供指引，负责专业指导和专业管理各利润中心的人力资源工作，负责总部员工人力资源管理工作。
第三条. 集团人力资源部负责考核、管理、发展利润中心管理团队，利润中心人力资源部门负责考核、管理、发展属下经理人及员工。
第四条. 集团人力资源部负责管理集团关注的关键岗位，并推动利润中心清晰公司内部的关键岗位。
第五条. 集团人力资源部就重点人才培养计划、规章制度进行指导规范、审计，利润中心人力资源部门予以实施、报备或报批。
第六条. 人力资源工作极具专业性。
各级主要负责人应充分重视和发挥人力资源经理的作用，人力资源工作者要逐步实行集团内部资格认证，持证上岗，人事经理应在集团范围内流动。
第七条. 人力资源经理会议每两年召开一次，研讨集团人力资源政策，分享最佳实践，制定前瞻性管理措施。
利润中心各级业务单元的人力资源主管级以上人员均应参加。
第二部分经理人队伍建设第三章经理人队伍建设第一条. 华润的经理人队伍是华润发展战略的根本支撑。
集团人力资源部要服务于华润经理人，提供华润式经理人增值体验，提高对集团整体战略推进的贡献度。
第二条. 经理人的培养要有标准，给机会、多关注、常提醒、事不过三；经理人自身也要找机会、多沟通、常反思。
经理人序列第三条. 集团管理的经理人分为领导层、执行层、关注层。
领导层指集团领导集体，包括国家批准正式任命的和集团根据需要自己聘用的两类。
执行层指利润中心及集团职能部室的管理团队成员。
关注层是指除领导层、执行层之外，集团需关注的关键岗位人员。
第四条. 集团人力资源部服务领导层，直接管理执行层，跟踪培育关注层。
第五条. 集团、各上市公司、各利润中心管理团队成员的职务称谓须规范统一，依次为董事长、首席执行官、副总裁、首席财务官、总裁助理。
利润中心可根据行业需要适当调整。
第六条. 集团为所管经理人建立管理名录与业绩档案。
进入管理名录的经理人须制定职业生涯发展计划，并享受相应待遇；遇有机构调整或业务整合，不再是管理团队成员的经理人，妥善安置，继续作为集团管理的经理人，享受有关待遇，业绩档案续延，保持完整，但不再参加管理团队成员会议。
第七条. 集团提倡各利润中心实行经理人管理序列和专业序列，淡化行政级别序列。
管理序列分为：高级管理人员、中级管理人员、初级管理人员、支持辅助人员。
具体包括：总经理、副总经理、助理总经理；高级经理、经理、助理经理、专员、助理。
专业序列分为：高级专业人员、中级专业人员、初级专业人员、支持辅助人员。
具体包括：总监、畐I」总监、助理总监；高级专业称谓、中级专业称谓、初级专业称谓、见习专业称谓、助理。
集团各职能部室须制定明确规范的序列，报集团批准后发布。
各利润中心可参照集团的制度和序列管理经理人。
职务称谓及管理和专业序列见附件2。
经理人行为规范第八条. 经理人要忠诚服务股东、合法管理企业、专心经营主业、培育忠诚客户、讲究商务礼仪；胸有大局，恪守规则。
第九条. 经理人在工作过程中，要严格遵守《华润经理人守则》，恪守诚信原则，诚信于股东、诚信于企业、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会，做“主人翁+CEO' 式的经理人。
一旦违反《华润经理人守则》的有关规定，将按其处罚办法执行。
第十条. 《华润十戒》均为华润集团严格禁止之行为，经理人如犯任何一戒，不论结果，不论往绩，考核评级作废，并立即撤职。
第十一条. 经理人若犯错误，错误原因不属有心所为，错误后果不属不可挽回，错误程度没有“十戒”严重，遵从“事不过三”原则。
集团派出核查小组，对事件进行核查，视情节严重情况，对当事人给予重大提醒、通报批评、降职、免职的处分。
第十二条. 各级利润中心主要负责人均须依据职位说明书上岗工作，职位说明书由主管领导和上级人力资源部共同制作。
主要负责人的职位说明书要对职务、职级、直接上级、工作目标、工作职责、任职资格、职务权利、薪酬待遇、考核奖惩做出明确说明。
职位说明书模板见附件3。
经理人培养第十三条. 经理人要从精神、修养、品格、能力和经历五个方面不断历练。
要求精神使人振奋、修养使人尊重、品格使人信赖、能力使人信服、经历使人放心。
重要领导岗位，经历不过关，一票否决。
第十四条. 经理人的培养要以内部培养为主，兼收并蓄国际化、专业化的人才，外部人才必须接受华润理念和领导力的培训。
第十五条. 注重经理人在实践中的提高与发展，辅以培训、轮岗等有意识的培养。
培养时遵循循序渐进的原则，先给事，后给官；先小事、再中事、后大事；一般不跳跃提升，但特别有能力的经理人可破格提拔。
第十六条. 集团将逐步建立经理人的监察体系，审计监督、业绩监督、年度评价、离职访谈逐步到位。
业绩不好将经常提醒、严厉批评，甚至免职。
第十七条. 集团领导层须有多行业、多岗位的体验，利润中心经理人要积极参加跨行业的轮岗。
经理人考核及业绩档案第十八条. 经理人的业绩要考核，选拔要考核，发展要考核。
业绩考核执行集团的专项标准和办法，选拔考核须经过规定程序，发展考核采用滚动评价方法。
第十九条. 经理人考核的原则是：立足当前、着眼长远、全面评估、滚动评价。
第二十条. 经理人的业绩档案是经理人过往业绩的系统反应，是经理人考核、晋升、培养发展的主要依据之。
第二十一条. 经理人业绩档案包括：所在公司的发展历程、年度预算批复、经理人述职、年度评价结果、奖惩文件、个人测评分析报告、滚动评价报告、经济责任审计报告、培训记录等。
第二十二条. 经理人过往业绩档案如有空白，采用自述、说明、商量、确认的方式建立。
经理人撰写述职报告，人力资源部通过访谈或请经理人说明以便核准，并对存疑之处与经理人进行商量，最终档案请主管领导确认。
第二十三条. 集团人力资源部负责建立所有利润中心主要负责人业绩档案，并提供建档指引。
各利润中心建立所有管理团队成员业绩档案并向集团报备。
经理人职业生涯规划第二十四条. 集团逐步建立经理人的职业生涯发展体系，在发展目标上给期望，在发展路径上给指导，在专业提升上给培训，在领导力上给予培育。