渠道管理策略(中版)
渠道管理制度(标准版)(一)2024
渠道管理制度(标准版)（一）引言概述：渠道管理制度是企业在市场经济环境中为了有效管理渠道资源、实现销售目标而建立的一套规范化的管理体系。
本文将介绍渠道管理制度的标准版，包括渠道管理的基本原则、渠道策略的制定、渠道伙伴的选择与管理、渠道激励机制的建立以及渠道绩效评估与改进的要点。
正文：一、渠道管理的基本原则1. 渠道管理的目标及意义2. 渠道管理的原则和基本要求3. 渠道管理的组织与领导体系4. 渠道管理的角色与职责划分5. 渠道管理的沟通与协作机制二、渠道策略的制定1. 渠道策略的定位与目标2. 渠道策略的选择与调整3. 渠道组合的优化与结构调整4. 渠道策略的实施与监控5. 渠道策略的风险评估与应对三、渠道伙伴的选择与管理1. 渠道伙伴的筛选与甄别2. 渠道伙伴的合同与协议管理3. 渠道伙伴的培训与支持4. 渠道伙伴的关系维护与沟通5. 渠道伙伴的绩效评估与激励四、渠道激励机制的建立1. 渠道激励的原则与目标2. 渠道激励的方式与手段3. 渠道激励的方案设计与执行4. 渠道激励的绩效指标与评估5. 渠道激励的改进与优化五、渠道绩效评估与改进1. 渠道绩效评估的指标体系2. 渠道绩效评估的数据收集与分析3. 渠道绩效评估的结果与解读4. 渠道绩效评估的问题发现与解决5. 渠道绩效评估的改进与推进总结：本文从渠道管理的基本原则、渠道策略的制定、渠道伙伴的选择与管理、渠道激励机制的建立以及渠道绩效评估与改进五个大点进行阐述，对于企业建立和完善渠道管理制度具有指导意义。
通过遵循渠道管理的基本原则，制定合理的渠道策略，选择和管理好渠道伙伴，建立良好的渠道激励机制，进行渠道绩效评估与改进，企业将能够提升渠道管理水平，提高销售效益，实现可持续发展目标。
《渠道管理(数字教材版)》PPT课件第2章
渠道战略服从于市场营销战略
一方面，渠道战略必须统一于营销战略。 渠道战略的制定必须以公司市场营销战 略为出发点。
另一方面，渠道战略为公司营销战略以 及公司发展战略目标的实现提供了途径。
渠道战略与顾客需求分析
渠道战略要以顾客的服务需求为核心 服务需求的具体内容：
（1）为顾客购买提供空间上的便利性 （2）减少顾客等待和交货的时间 （3）弥补生产者和消费者信息的不对称 （4） 满足顾客需求产品品种、规格、花色多样化的需
第2章 制定渠道战略
本章要点
1、渠道战略的含义 2、渠道战略的制定流程 3、渠道战略的环境影响因素 4、渠道战略与市场营销战略的关系 5、渠道战略的选择与评价
小米电视的线下渠道战略发布
小米电视的线下渠道战略发布
2018年8月28日，主题为“All in，共赢 ”的小米电视战略发布会在北京召开， 发力补贴线下市场
案例讨论：爱他美打通数字营销全链
爱他美的主要销售渠道以母婴连锁门店 及平台电商为主
2018年3月，作为最先尝试数字化促销的 母婴奶粉品牌，爱他美联合孩子王，投 放了第一波微信朋友圈促销广告，开启 了母婴零售三方的数字化促销之路
2018年9月第13届“奶粉节”，孩子王与 爱他美在线下联合发布爱他美《探索卓 萃科技的奥秘》纪录短片，并在腾讯视 频平台进行播出
要 （5）满足顾客消费经常性、零散性的需要 （6）为顾客提供各种售后服务
渠道战略与产品
1.产品不同，顾客的需求心理不同，适 宜的销售渠道相应不同。
2.产品不同，适应的渠道特征不同。 3.产品的生命周期的不同阶段适用不同
的渠道策略。
渠道战略与定价
1.能够影响单位商品的总成本。 2.渠道成本本身是商品成本的重要组成
典型渠道冲突案例_渠道管理(第二版）_[共4页]
![典型渠道冲突案例_渠道管理(第二版）_[共4页]](https://img.taocdn.com/s3/m/529f783fb8f67c1cfbd6b849.png)
第七章渠道冲突管理第四节典型渠道冲突案例一、水平分销渠道冲突案例：七匹狼——解决渠道冲突 培养网络经销商传统渠道进军电子商务，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。
在这样的电子商务大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入自己的渠道战略中是许多传统品牌的老板们思考的问题：是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。
大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。
“这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。
”七匹狼实业股份有限公司电子商务中心（以下简称“七匹狼电商”）总监钟涛指出。
据了解，2012年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额达到了6.2个亿，这样的成绩正得益于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。
（一）渠道策略：招安“五虎上将”从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。
那时候，大多数传统品牌商还没有开始重视电商渠道。
当时，网络上销售的主要是库存货或者窜货来的商品。
“我们的策略是扶良除假。
”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。
因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格、拿货渠道等，公司都不加干涉。
与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。
目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。
经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的七匹狼经销商，其平均一年的回款量在3 000万元左右，营业额差不多5 000多万元，七匹狼将其称为“五虎上将”。
在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎上将”进行“招安”。
平安银行零售业务营销渠道策略
平安银行零售业务营销渠道策略四、平安银行零售业务营销渠道现状及存在的问题(-)平安银行介绍1、平安银行概况平安银行股份有限公司是原深圳发展银行股份有限公司以吸收合并原平安银行股份有限公司的方式完成两行整合并更名后的银行，是总部设在深圳的全国性股份制商业银行。
中国平安保险（集团）股份有限公司及其控股子公司持有平安银行约52.38%的股份，为平安银行的控股股东。
作为平安集团三大战略支柱业务之一，依托平安集团的品牌、客户基础、运营效率、企业文化、高端人才及公司治理优势，平安银行致力于成为为零售客户和中小企业提供市场领先金融服务的全国性银行。
原深圳发展银行是中国内地第一家面向社会公众公开发行股票并上市的商业银行，于1987年12月22日正式成立，并于1991年4月3日在深圳证券交易所上市。
原平安银行的前身深圳市商业银行成立于1995年6月，是中国第一家城市商业银行。
根据两行股东大会决议，并经相关监管机构批准，2012年6月12闩，原深圳发展银行以吸收合并平安银行的方式完成两行整合工作；2012年7月27日，公司名称由深圳发展银行股份有限公司变更为平安银行股份有限公司。
平安银行拥有28家分行，400多个营业网点，在北京、香港设立代表处，并与境外众多国家和地区的600多家银行建立了代理行关系。
分行与营业网点覆盖了中国平安约80%的客户群。
平安银行将依托中国平安强大的资源优势，包括约7000万个人客户和200万个公司客户，提升交叉销售的广度与深度，并凭借中国平安强大的品牌、渠道、客户、产品、IT等综合金融服务优势，为其多元化且不断增长的客户提供多样化的创新产品及服务，探索一条银行业发展的创新路径。
面对纷繁多变的经营环境，平安银行制定了清晰、可持续的发展战略，扎实推进各项改革，稳步推动业务发展，在包括供应链金融、零售业务等核心业务领域方面继续加大投入，进一步夯实竞争优势。
零售业务方面，平安银行坚持以客户为中心、不断创新产品和服务，加强"一站式”综合金融服务能力。
IPD流程管理详细版
公司Logo
6
IPD包括三个重组
流程重组
项目和管道管理 结构化流程 跨部门团队
公司Logo
基于市场的创新 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
7
目录
公司Logo
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
结构化开发的层次
• 阶段
• 步骤
• 任务
阶段
• 活动：详细的开发指南（指导书、
模板、表单、评价要素CHECKLIST）
步骤
任务
活动
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结构化与流程和组织的关系
结构化的设计思想
公司Logo
阶段 步骤 任务 活动
一级计划 二级计划 三级计划
一级流程 二级流程 三级流程
16
产品开发项目结构性流程概览
公司Logo
IPD 流程袖珍卡 6个阶段及步骤流程
17个面向对象的支持流程
公司Logo
一级流程(面向评审点的）： 对全流程提供快速浏览，体 现阶段和主要任务
二级支持流程（面向对象）： 指导各功能部门的具体开发工 作
文档模板
6个阶段及步骤流程：
PP001 PP002
概念阶段流程 计划阶段流程
PP003 开发阶段流程
制定企业标准和内控标准
硬件开发 软件开发 结构开发 工业设计
UCD（以用户为中心的设计）
提供技术 备选方案
和 寻求替代
概念
选择一 个概念
营销渠道管理考核制度
文件制修订记录
第1条目的
为加大营销渠道的开发力度，充分发挥现有营销渠道的作用，加强对公司营销渠道的管理，避免无序竞争，特制定本考核制度。
第2条考核周期
1．独家代理商，每____个月考核一次，从合同签署生效之日起计算。
2．经销商，每____个月考核一次，从合同签署生效之日起计算。
第3条考核指标管理
1．考核指标提取。
每个年度（季度、月度）公司对KPI指标进行提取，将各项KPI指标分类管理、实行分级激励机制。
公司对各营销渠道的运营状况进行定期检查，指标如下所示。
定量指标定性指标
2．指标分解。
让各区域营销中心负责人根据各自销售区域的情况进行指标任务的领取。
3．过程跟踪。
在具体的实施、执行过程中，公司要对各销售区域的销售情况进行过程管理，一方面可以更好地推动各销售区域中心执行公司的销售计划，同时有效地掌握各个区域的业绩达成情况，为后续的KPI优化提供依据。
4．KPI优化。
根据之前进行的过程跟踪，对各个区域的计划执行及业绩（指标）达成进度有了了解之后，公司对之前各个销售中心领取的任务指标进行分析，并对各个区域的KPI指标进行优化。
第4条考核奖惩
1．各项销售业绩达标者，可按照购货款的____%获取公司提供的广告费。
2．第一个考核期结束，考核不合格的独家代理商，取消独家资格。
3．低于全国统一销售执行价的，公司有权取消该代理商的资格。
4．具体考核奖惩标准见公司渠道激励管理相关规定。
附件：渠道管理量化考核制度设计。
(完整版)MT渠道运作
MT渠道运作KA渠道,作为快消品行业最重要的渠道，是企业培育品牌、提升形象、获得利润的最主要平台，是各企业都不愿失去的渠道领域，其竞争程度亦十分激烈。
而KA卖场日益高涨的进入门槛亦让诸多企业望而却步、望洋兴叹，卖场的“苛捐杂税”名目繁多，企业进入的成本越来越高。
卖场规则繁多，尤其国际大卖场。
国内很多企业，经销商对运作大卖场经验不足，不知如何下手,造成了恐惧感，但是只要你理顺思路，卖场销量还是很客观的，这就需要和卖场进行博弈,绝对的公平不存在，不能改变它,那就去适应它。
下面讲一下运作卖场的一些细节分进场前，进场中，进场后三个环节:进场前：先期应调查进场费用（进场费用包括：开户费、单品费、节庆费、无条件返利、促销档期费、DM单费、促销员管理费、广告/推广费等）卖场销量，结款信誉，买手性格特点，竞品费用,了解竞品情况，卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式,了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员的简况，做到知己知彼，方能百战百胜。
进场中:1、如何进KA卖场？a）做点不做面:这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场,这个卖场一定是最大、最有影响力的。
企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。
这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。
b）曲线迂回法：这是比较常见的一种方法，就是与KA买手套近呼、拉关系.但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。
吃吃喝喝、送个红包都是行不通的.如何用情感来沟通？我们来看以下的例子:有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进KA一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。
因为KA买手软硬不吃,态度非常坚决:品种太多，没有货架。
给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外.最后老板不得不亲自出马，老板经过调查,终于找到了接近KA买手的突破口.该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖.这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”，比赛的冠军可想而知,又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培养书法冠军的事迹。
渠道设计的含义原则与流程-文档资料
可控性评估
适应性 评估
一般说来，在渠道环境稳定的情况下，渠道成员倾向于长期合作 对渠道进行较多的资源投入，且相互依赖和信守承诺。但在渠道环境 不断变化的情况下，渠道成员之间会减少依赖，较少对渠道投资，而 且还降低相互之间的承诺水平，以降低风险。
《营销渠道：理论与实务》（第2版） 广东外语外贸大学 制作
全新的营销 渠道
建立合并或购并后 产生一个新公司时
公司进军一个 全新的目标市场时
改进现有的 营销渠道
4.1 渠道设计的含义、原则与流程
公 司 内 部 因 素
企业战略发生变化时 现有渠道对新开发的产品不适合时 将现有产品投入到新定位的目标市场时 对营销组合的其他内容做出重要变革时 对现有渠道检查和评估时发现现有渠道存在问题后
《营销渠道：理论与实务》（第2版） 广东外语外贸大学 制作
4.6 渠道构建方法 —— 以点带面
“面”是点、线所构成框架的总体功能和综合作用，主要表现为地域 扩张。地域扩张主要是指销售范围的渗透和覆盖。
《营销渠道：理论与实务》（第2版） 广东外语外贸大学 制作
4.6 渠道构建方法 —— 逆向重构
顺向
【一、渠道设计的含义】
从而创建全新的营销渠道或改进现有营销渠道的过程中所做出
的决策。
批发商
零售商
《营销渠道：理论与实务》（第2版） 广东外语外贸大学 制作
4.1 渠道设计的含义、原则与流程
1．畅通高效的原则
2．稳定性原则 3．发挥优势原则 4．协调平衡原则
【二、渠道设计的原则】
《营销渠道：理论与实务》（第2版） 广东外语外贸大学 制作
【三、渠道设计的流程】
改 进 现 有 的 营 销 渠 道
适应分销商的改变 公 司 外 部 因 素 遇到渠道方面的冲突或面临渠道中其他问题的挑战 商业经营业态的发展 面临大环境的改变
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3．通过周报能了解到渠道的客户项目数、进度情况,以便渠道管理经理能实时掌握渠道的销售进况，分析IＡD端口预计、当月的销售达成，保障渠道部门业绩的有效达成。
财务审核返款金额：2天审核
财务部
财务相应人
8
渠道发票返回
渠道收到款后把相应发票开出寄回北京
渠道发票返回:5天之内
渠道部
渠道销售经理
9
财务消账
财务收到发票后消账
财务消账：１天
财务部
财务相应人
–
1．渠道销售经理每周定期报备渠道的客户项目变动，项目进度和渠道所需支持,以了解渠道的销售进展和市场反馈，保证公司渠道销售的业绩达成。
通过对渠道的分类,使我们对渠道的管理更有层次，让对中信大东有更多产生的渠道有更好的收入与支持,提高渠道积极性和能动性。
通过培训与渠道人员努力把更多的普通渠道发展成银牌渠道,甚至金牌渠道,为公司产生更多的收入。
(详见附件)
给所有的渠道以培训和宣传资料支持,让其了解中信大东的服务与销售方式,能够找到相应的目标客户，并能把中信大东的服务销售到其客户中,达成中信大东的公司目标和推广中信大东的市场形象与品牌。
渠道
1．认证和升降级标准(详见附件)
a)以渠道的销售业绩为标准,每季度考核一次
i.确以财务出的渠道销售业绩报表，每季度评出相应的核心代理与普通代理
ii.根据季度渠道策略，每季度返给相应的奖励。
b)每季度发新的普通,银牌和金牌代理证书,有效期为一个季度,以鼓励渠道每季度都能有好的积极性,达成更多客户销售。
渠道管理策略
一、渠道定义与分类
二、渠道佣金策略
三、渠道管理策略
四、渠道销售策略
五、渠道执行计划
附录一ﻩ渠道代理协议
附录二ﻩ客户试用协议
一．
•
–
•
1．话批型
2．虚拟运营商
3．关系型
4．发展型
(祥见附件）
寻找认同中信大东公司业务理念，有强列意愿成为我们代理的渠道,并能提供一家以上可以成为我们目标客户的现有客户，发展成中信大东的普通渠道。
财务出渠道上月实收销售数据:１。财务从公司财务软件及BOSＳ中计算每个渠道的客户收入数据２。根据渠道合同和渠道策略计算出此渠道的佣金数量３。此统计表定期（每月和季)发给渠道管理经理
统计渠道销售数据:3天1。渠道客户的端口收入２。渠道客户的ＡSP、电话会议收入
财务部
财务相应人
2
数据生成
应付费用汇总,生成佣金明细单
渠道认可其数据确:2天
渠道部
渠道销售经理
6
渠道部内部审核与请款
根据渠道策略确认渠道附合要求：1。渠道管理经理根据渠道的级别、合同和当月渠道策略审后报给渠道总监２。渠道总监批准3．CＯO批准转财务部
确认渠道佣金合附渠道策略与要求:1天
渠道部
渠道管理经理
７
财务审核渠道佣金并支付
财务根据合同与渠道策略审核:1
2０%端口佣金+电话会议的1０%DDＤ/IDＤ给与优惠底价
我们对其支持：
客户来源
CAＬLＣＥNTER发展的意向客户优先给金牌渠道
帮助其业务人员对其客户销售
帮助其业务人员对其客户销售
我们对其支持：
市场活动
与核心渠道共同作市场活动
宣传资料支持
宣传资料支持
我们对其支持：
广告
广告上会有核心渠道联络方式
保证金制度
人工操作后台进程，自动完成计算,生成渠道佣金明细单
ＢOSS
系统管理员
３
帐单打印
批量打印佣金明细单
前台操作员操作系统自动打印佣金明细单
CａllCentｅr
坐席
4
寄送帐单
帐单寄送到渠道手中,确认
一周内准确，及时传递佣金明细单到渠道手中
ＣａｌlCenter
坐席
5
渠道确认其销售数据
渠道给出书面认可:1。渠道管理经理把每个渠道的统计数字以书面并盖章发给各区渠道销售人员２。渠道销售人员把此书面通知发给渠道确认后，盖上渠道公章后传回给渠道管理经理
1．核心渠道与普通渠道要押一定金额保证金，作为其最终客户端口退费和电话会议、AＳP服务收入的保证金,如果渠道的客户中途终止中信大东的服务,中信大东要退还余下端口收入费用,同样渠道要退回此部份收入的佣金，如渠道不能按期退回,中信大东将从渠道的保证金中扣除。
2．渠道的客户在使用中信大东的电话会议和ＡSP服务后,除因中信大东服务品质原因外欠费不交者,渠道要积极配合中信大东收款工作，如果渠道不能收回客户所欠中信大东款，中信大东可以从渠道的保证金中直接扣除。
4．渠道销售经理每周四与渠道RＥＶＩEW其本周新增项目和上周项目的进展情况,了解渠道手上项目进展、所需帮助等。并记入自己的周报中。
5．周五汇报给分公司经理和渠道管理经理、渠道产品市场经理。
表格见《渠道项目周报表》
–
1．渠道冲突分成两种情况：渠道间的相互冲突与渠道与中信大东大客户部销售的冲突,解决原则以谁先报备谁先作为准。
2．渠道认证和升降级流程
序号
过程名称
解释
目标
部门
负责人
1
考核数据生成
每月定期给出渠道上月销售业绩报表，作为考核资料
定期生成签约渠道的实际销售数据
银牌渠道和金牌渠道给予更好的支持:培训\利润\奖励,鼓励核心渠道让更多的销售投入到中信大东的业务销售上来。
金牌渠道
银牌渠道
普通代理
对我们销售产出
每季度10--15家成交客户
每季度5－-10家成交客户
每季度５--10家成交客户
渠道利润
40%的端口佣金＋电话会议1０%，ＤDD/IDD给与最优惠底价
30％端口佣金+电话会议的10%，ＤDD/ＩDD给与优惠底价
3．金牌渠道保证金:９万，银牌渠道:4万元，普通渠道:５000元
4．话批代理保证金以1０万为最低限,根据其月话务量为参考算出。如果话务量达到保证金金额时,中信大东将自动停止话务批发业务，话批代理补足新的保证金后方能继续业务。
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–
–
–
–
渠道对其发展客户的端口收入
ﻬ
序号
过程名称
解释Βιβλιοθήκη 目标部门负责人１
统计渠道上月实收销售数据
2．渠道间冲突的解决：中信大东发展的渠道在作客户时为同一客户产生的予盾。渠道间冲突的解决以谁先报备者谁先作为原则，根据周报资料,支持先报备的渠道。
3．渠道与中信大东大客户部销售间冲突解决：同样以谁先报备谁先作为原则,渠道与大客户部对冲突客户同时报备的,优先照顾渠道。
4．先作的渠道或大客户部,如果4周后无明显进展,经渠道部与大客户部协商后,可由另一家接手。