战略分析工具
常用的战略管理分析工具
常用的战略管理分析工具一、常用的战略管理分析工具1.SWOT分析：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以制定战略。
2.PESTEL分析：分析外部环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，以预测未来的趋势和制定战略。
3.五力分析：分析企业所处行业的竞争情况，包括供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等。
4.BCG矩阵：分析企业产品组合的市场份额和市场增长率，以确定产品组合的发展战略。
5.价值链分析：分析企业的内部价值链，以确定如何提高企业的效率和降低成本。
6.核心竞争力分析：分析企业的核心能力和独特性，以制定战略并在市场上获得竞争优势。
不同的工具适用于不同的情况和问题，企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
二、各工具的优缺点1.SWOT分析优点：简单易用，能够系统地分析企业内外部环境，帮助企业制定战略。
缺点：可能存在主观性和不准确性，需要对分析结果进行合理解释和使用。
2.PESTEL分析优点：全面分析外部环境因素，能够预测未来的趋势和制定长期战略。
缺点：分析结果可能不够具体，需要进一步分析和解释。
3.五力分析优点：分析企业所处行业的竞争情况，帮助企业制定战略。
缺点：需要大量数据支持，容易受到数据限制或不准确性的影响。
4.BCG矩阵优点：简单易用，能够快速评估企业产品组合的发展情况。
缺点：只考虑市场份额和市场增长率，忽视了其他因素的影响。
5.价值链分析优点：能够帮助企业发现内部的优化空间，提高效率和降低成本。
缺点：需要对企业内部流程和价值链有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
6.核心竞争力分析优点：能够帮助企业发现自身的优势和独特性，制定战略并获得竞争优势。
缺点：需要对企业自身的能力和市场情况有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
战略分析与规划工具
战略分析与规划工具战略分析与规划工具可以帮助组织制定有效的战略计划和决策，在不同方面提供有针对性的数据和信息支持。
从企业竞争环境的分析到资源配置和绩效评估，这些工具为组织提供了全面的战略管理框架。
下面将介绍几种常用的战略分析与规划工具。
1. SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis）SWOT分析是一种经典的战略分析工具，它通过评估组织的优势、劣势、机遇和威胁，帮助组织发现内外部环境中的关键要素。
通过SWOT分析，组织能够确定其核心竞争力，并制定相应的战略。
2. PESTLE分析（Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental Analysis）PESTLE分析是一种用于了解宏观环境的工具，它评估组织所处的政治、经济、社会、技术、法律和环境六个方面的因素。
这些因素对组织的业务运营和战略决策具有重要的影响。
PESTLE分析可以帮助组织预测未来的环境变化，为其制定相应的战略应对措施。
3. 五力模型（Porter's Five Forces Model）五力模型通过评估行业内的竞争压力、供应商和买家的议价能力、潜在进入者和替代品的威胁，帮助组织分析市场竞争的激烈程度。
通过这种分析，组织可以了解自身的市场定位，并制定相应的竞争策略。
4. VRIO分析（Valuable, Rare, Inimitable, Organized Analysis）VRIO分析是一种评估组织资源和能力的工具，它分析资源是否有价值、是否稀缺、是否不易模仿和是否能够被组织有效整合。
通过VRIO分析，组织可以确定其核心资源和能力，并制定相应的战略利用这些资源和能力。
5. BCG矩阵（Boston Consulting Group Matrix）BCG矩阵是一种用于评估组织产品组合的工具，它基于市场增长率和相对市场份额，将产品分为四个类别：明星、问号、现金奶牛和瘦狗。
战略分析工具发展历程和分类
战略分析工具发展历程和分类战略分析工具是指用于帮助组织分析和评估其外部环境、内部资源和能力以及制定相应战略的工具和方法。
随着经济全球化和市场竞争的加剧，战略分析工具的发展逐渐成为组织管理的重要组成部分。
战略分析工具的发展历程可以追溯到20世纪50年代，当时美国波士顿咨询公司（BCG）首次提出了产品组合矩阵和成本收益矩阵等工具。
随后，波特（Michael E. Porter）提出了波特五力模型（Porter's Five Forces Model），并在1980年代进一步发展了价值链分析和竞争优势理论，成为战略分析的经典模型。
在20世纪90年代和21世纪初，麦肯锡全球研究院（MGI）提出了战略性创新矩阵和市场经济周期分析等工具。
威尔森（David C. Wilson）提出了人力资源战略分析模型，为人力资源管理提供了辅助工具。
战略分析工具可以根据其所关注的方面和目标进行分类。
最常见的分类包括外部环境分析工具、内部资源和能力分析工具以及战略制定和评估工具。
外部环境分析工具主要用于评估组织所处的行业竞争环境。
波特五力模型被广泛应用于分析竞争对手、供应商、顾客、替代品和新进入者对组织的影响。
PESTEL分析模型用于分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等外部环境因素，并评估其对组织的风险和机会影响。
内部资源和能力分析工具主要用于评估组织内部资源和能力的优劣。
波特的价值链模型用于分析组织的内部价值创造活动，并评估其在行业中的竞争优势。
SWOT分析模型则用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁，以制定相应的战略。
战略制定和评估工具主要用于帮助组织制定和评估战略目标和行动计划。
战略地图和平衡计分卡（Balanced Scorecard）用于制定战略目标和评估绩效，以保证组织战略的执行和控制。
战略分析工具的发展历程从上世纪起至今逐渐成熟，分类也变得更加多样化和细分化。
通过合理利用战略分析工具，组织能够更好地了解和应对外部环境的变化，利用内部资源和能力获得竞争优势，并制定和评估相应的战略目标和行动计划。
管理学分析工具
管理学分析工具在管理学中有许多分析工具和模型，用于解决各种管理问题。
本文将介绍一些本科论文中需要了解的管理学分析工具和模型。
1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估组织内外部环境。
SWOT代表着组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这四个方面的评估，组织可以制定出相应的战略以优化其竞争力。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）：由迈克尔·波特提出的五力模型，用于评估一个行业的竞争力。
这五个力量包括供应商的谈判能力、客户的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争。
通过对这些力量的分析，企业可以更好地了解行业的竞争情况，并制定相应的策略。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于评估一个组织的内部运作，从原材料供应到产品销售的整个过程。
通过分析各个环节的成本和附加值，组织可以找到改进的空间，提高效率和降低成本。
4. 波特的三元管理理论（Porter's Three Generic Strategies）：波特提出了三种基本的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略通过提供低价格来获得竞争优势，差异化战略通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势，专注战略通过专注于特定细分市场来获得竞争优势。
组织可以根据自身的资源和竞争环境选择适合的竞争战略。
5. 马斯洛需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）：马斯洛需求层次理论认为人类的需求可以分为五个层次，从最基本的生理需求到更高层次的社交需求、尊重需求和自我实现需求。
了解这个理论可以帮助管理者更好地满足员工的需求，提高员工的工作动力。
6. PDCA循环（Plan-Do-Check-Act Cycle）：PDCA循环是一种持续改进的管理方法。
战略分析内容与工具
战略分析内容与工具战略分析是指通过对外部环境和内部资源的分析，帮助组织制定战略方向和目标，确定行动计划，以便在竞争激烈的市场中取得竞争优势。
本文将介绍战略分析的内容和常用工具。
一、战略分析的内容战略分析主要包括对外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析旨在了解和评估组织所面临的竞争环境和市场机会，包括经济环境、政治环境、社会文化环境、技术环境、竞争环境等。
内部资源分析则着重评估组织的核心竞争力和资源优势，包括组织结构、人力资源、品牌价值、技术能力、资金实力等。
1. 外部环境分析(1) 经济环境分析：评估宏观经济环境对组织的影响，包括经济增长、通货膨胀、利率、汇率等指标的变化对组织经营的影响。
(2) 政治环境分析：了解政府政策、法规对企业的影响，政府的干预和支持对产业的发展和竞争格局产生的影响。
(3) 社会文化环境分析：研究社会文化的变化对企业所在行业和产品的需求的影响，挖掘社会文化变化带来的机会和挑战。
(4) 技术环境分析：关注科技的进展和应用对产业和市场的影响，了解竞争对手的技术水平和创新能力。
(5) 竞争环境分析：研究竞争对手的策略、产品、定价等，找出竞争对手的优势和劣势，评估自身的竞争优势。
2. 内部资源分析(1) 组织结构分析：评估组织的结构是否合理、高效，能否适应市场需求的变化，找出组织结构的优势和不足之处。
(2) 人力资源分析：评估组织的员工素质、能力和潜力，确定人才储备和培养计划，以及员工的动力和激励机制。
(3) 品牌价值评估：评估品牌在市场中的知名度、认可度和信任度，确定品牌价值的评估指标和提升策略。
(4) 技术能力分析：评估企业的研发实力、生产技术和创新能力，找出技术优势和滞后之处，制定技术创新策略。
(5) 资金实力分析：评估企业的财务状况、资金来源和使用情况，制定合理的财务战略和资金运作策略。
二、战略分析的工具为了更科学和系统地进行战略分析，管理学界和实践中提出了一系列的工具和方法。
【战略管理】第三讲战略分析工具
公司非常重视速递业务中物流信息技术的应用，并在信息技术、信 息系统与信息管理三方面提升公司的核心竞争力。
公司不断运用现代化管理及高科技技术提升公司在技术、营运和管 理方面的科技优势，建立先进的货品物流与信息流双重网络，实现 了货品全流程0
2.3
2.2
2.8
从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优
顺丰快递公司
EFE矩阵、CPM矩阵战略分析
一、顺丰速运有限公司简介
顺丰速运有限公司成立于一九九三年，总部设在深圳，系外商独资 企业，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险、货物监装与 仓储等业务，公司现有员工12万多人，服务网络覆盖全国31个省、 直辖市及香港特别行政区。
1、从业人员素质较低。 2、快递网络区域局限。 3、人才缺乏。 4、品牌意识不足。
韵达快递
1、知名度高。 2、网店密集。 3、拥有运输车队。
1、加盟式经营模式对公司的制约。 2、企业缺乏凝聚力。 3、人才缺乏。 4、客户满意度低。
关键因素
市场份额 价格竞争力 配送速度 用户忠诚度 邮递员服务态度 售后服务 信息系统 快递网络局限 自身的企业文化 总计
权重
CPM矩阵分析
顺丰快递公司
申通快递公司
评分 加权分数 评分 加权分数
韵达快递公司 评分 加权分数
0.25
3
0.75
3
0.75
2
0.12
3
0.36
2
0.24
4
0.12
3
0.36
3
0.36
3
0.15
1
0.15
管理人员必须了解的20个战略与组织工具(包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等)
管理人员必须了解的20个战略与组织工具【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具 —— 分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。
【2】 PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 ——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。
【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 ——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
【4】 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 ——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 ——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。
【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。
这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
【7】 竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 ——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 ——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
【10】战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 ——按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。
罗兰贝格战略分析内容和工具
罗兰贝格战略分析内容和工具1.环境分析：环境分析是企业战略制定的重要环节，罗兰贝格提供了多种工具帮助企业进行环境分析，包括PESTEL模型、五力模型、竞争地图等。
PESTEL模型帮助企业分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等外部环境因素对企业的影响。
五力模型则帮助企业评估竞争对手、供应商、买家和替代品对企业的威胁程度。
竞争地图则是通过绘制竞争对手的战略地图来帮助企业了解行业竞争格局。
2.客户洞察：罗兰贝格通过深入了解客户需求和行为来帮助企业分析市场机会和制定市场策略。
他们使用多种工具和方法，如市场调研、用户画像、客户旅程等，帮助企业了解目标客户的特点、需求和消费行为，以及客户与企业之间的接触点和互动过程。
通过客户洞察，企业可以更好地满足客户需求，提高市场份额和竞争力。
4.组织和运营优化：罗兰贝格帮助企业优化组织结构和运营流程，以提高效率和灵活性。
他们运用组织设计、运营瓶颈分析、业务流程管理等工具来帮助企业识别问题、排除障碍并改进工作方式。
组织设计关注如何构建高效的组织结构、划分明确的岗位和职责，并优化沟通和决策流程。
运营瓶颈分析和业务流程管理则帮助企业发现并解决流程中的瓶颈和问题，提高工作效率和质量。
5.价值链优化：罗兰贝格帮助企业优化供应链和价值链，以降低成本、提高效率和增加价值。
他们通过价值链诊断、供应链整合、财务优化等工具来帮助企业找到价值链中的问题和机会，并提供相应的解决方案。
价值链诊断是一种评估企业价值链各环节的工具，帮助企业了解价值创造和成本分布情况。
供应链整合则关注如何优化供应链合作和协同，实现高效的物流和供应服务。
以上是对罗兰贝格战略分析内容和工具的简要介绍。
通过环境分析、客户洞察、业务模式创新、组织和运营优化以及价值链优化，企业可以更好地理解市场和客户需求，制定有效的战略并实现可持续发展。
常用的23种战略分析工具
常用的23种战略分析工具在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要准确了解自身的竞争优势和市场环境，以制定有效的战略来应对挑战和机遇。
战略分析工具作为帮助企业洞察内外部环境、制定战略的重要方法之一，被广泛运用。
下面将介绍23种常用的战略分析工具，帮助企业更好地进行战略决策。
1. SWOT分析: SWOT分析是一种评估企业内部优势和劣势以及外部机会和威胁的工具，有助于企业制定适应性战略。
2. PESTEL分析: PESTEL分析用于评估宏观环境对企业战略的影响，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
3. 五力分析: 五力分析是迈克尔·波特提出的一种评估竞争环境的工具，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。
4. VRIO分析: VRIO分析用于评估企业核心资源的价值、稀缺性、难以模仿性和组织能力，以确定企业的竞争优势。
5. 价值链分析: 价值链分析是用于理解企业内部活动如何创造价值的工具，有助于确定每个环节的优化点和降低成本的机会。
6. BCG矩阵: BCG矩阵用于评估企业产品组合的盈利能力和市场份额，可以指导企业资源的分配和业务战略的制定。
7. GE矩阵: GE矩阵是通用电气公司提出的一种多维度战略分析工具，用于评估企业业务单元的相对竞争力和市场吸引力。
8. 战略群体分析: 战略群体分析用于确定同行业内具有共同竞争特点的企业群体，并评估其竞争力和利润潜力。
9. 核心竞争力分析: 核心竞争力分析有助于企业识别和发展自身的核心能力，以利用市场机会。
10. 六顶思考帽: 六顶思考帽是爱德华·德·博诺提出的一种思考模型，可以帮助企业全面考虑问题，从不同角度进行思考。
11. 战略地图: 战略地图是一种将企业的愿景、使命和战略目标可视化的工具，有助于员工理解和执行战略。
12. McKinsey 7S模型: McKinsey 7S模型是用于评估企业内部要素之间相互关系的工具，包括战略、结构、系统、技能、风格、员工和共享价值观。
战略分析工具发展历程和分类
战略分析工具发展历程和分类随着市场竞争越来越激烈，企业战略分析工具越来越受到重视。
战略分析工具的发展历程可以追溯到20世纪70年代，在此后的几十年中随着理论和技术的不断发展，战略分析工具逐渐成为企业家和管理者的必备工具。
发展历程：1. SWOT分析法（1970s）SWOT分析是最早使用的战略分析工具，是英国管理专家Albert S. Humphrey在20世纪60年代发明的。
它将企业内部因素（Strengths和Weaknesses）和外部因素（Opportunities和Threats）结合起来，用于企业战略定位和管理。
PEST分析在20世纪80年代逐渐开始被应用于企业管理，它主要考虑企业外部因素对经营的影响，包括政治、经济、社会和技术等方面。
PEST分析法通常与SWOT分析法结合使用，用于制定企业的长期战略规划。
3. Porter五力分析法（1980s）Porter五力分析法是哈佛商学院教授Michael E. Porter提出的一种企业战略分析工具，它强调了企业所处行业的竞争力，包括竞争对手、顾客、供应商、替代品和进入门槛等要素。
Porter五力分析法可以帮助企业认清竞争环境，进而制定对策。
4. BCG矩阵（1960s）BCG矩阵是波士顿咨询集团（BCG）创始人之一布鲁斯·亨德森提出的一种产品组合战略分析工具，通过市场份额和市场增长率两个指标，将企业产品分为四个类别：明星、现金奶牛、瘦狗和问号。
这样企业就可以明确各个产品的战略地位，采取不同的经营策略。
7S分析法是管理学大师Tom Peters和Robert H. Waterman在《优秀的公司》一书中提出的一种企业内部分析工具。
7S分析法将企业内部要素分为7个方面：战略、结构、系统、技能、人员、风格和共享价值观。
通过这种方式，企业可以全面检视自己的内部环境，发现问题并采取对策。
分类：1. 外部环境分析工具外部环境分析工具主要是对企业所处的宏观环境进行分析，主要包括PEST分析法、Porter五力分析法等。
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Learning where value is created
Waterfall charts by product and customer segments
Evaluating strategy
Industry average profit per unit Company’s profit vs industry average
Motorcycles
Instant Photography Cameras
Accessories (consumer products), leasing, service, restaurants
Film
2020/11/1
Darral G. Clarke for BM 499
6
Managerial Implications
Profit Pools and Core Competence
2020/11/1
Darral G Clarke Professor of Management The Marriott School Brigham Young University
1
Profit Pools: A Fresh Look at Strategy
2020/11/1
Darral G. Clarke for BM 499
9
Looking Ahead: Profit Pools and the Five Forces
Profit pools are computed by multiplying the size of the revenue by the unit profit margin
Current vertical integration may be disintermediated
2020/11/1
Darral G. Clarke for BM 499
8
Creating and managing a profit pool
Profit pool analysis may indicate new opportunities or threats
Deep drilling in business data to measure value creation
• Product segments • Customer segments
2020/11/1
Darral G. Clarke for BM 499
12
How Strategy Happens
Shape of the profit pool reflects the competitive dynamics of a business
• Interactions of companies and customers • Competitive strategies of competitors
2020/11/1
Orit Gadiesh and James L. Gilbert Harvard Business Review May-June 1998
2
THE PC INDUSTRY’S PROFIT POOL
40% 30 20 10
The value chain for the PC industry includes six key activities; the profitability of the activities varies widely. Manufacturers compete in the largest but least-profitable segment of the chain.
Consultants to many large corporations
Coca Cola, HP, GM, CitiCorp, etc. Clients have returns 3.1% higher than
industry peer group
Goal is to increase shareholder value through analysis of economic profit
Imperatives
Be open to a new perspective on your business and industry
Developing new strategy may require overturning elements of the current strategy
Product pools are not stagnant
2020/11/1
Darral G. Clarke for BM 499
4
THE U.S. AUTO INDUSTRY’S PROFIT POOL
operating margin
25% 20 15
The automotive industry encompasses many value-chain activities. The way that profits and revenues are distributed among these activities varies greatly. The most profitable areas of the car business are not the ones that generate the biggest revenues.
Segment profitability may vary by customer group, product category, geographic market, or distribution channel
Profit concentration may be very different than revenue concentration
0
0
other components
personal computers
microprocessors
share of industry revenue
software
peripherals
Value chain focus Axes
Vertical—operating margin Horizontal—share of industry data
10
5
0
0
new car dealers
used car dealers
auto loans gasoline
leasing
auto insurance
auto manufacturing
warranty
share of industry revenue
source: Harvard Business Review, May-June 1998
The five forces tells us (which will study next)
the underlying determinants that determine both the revenue size and the unit profit margin
The profit drivers which allow us to forecast the direction of change
Essentially an accounting process-- no theory Most valuable in situations in which external conditions
are essential stable and/or unimportant (Often dominated by internal data alone)
Be open to reevaluate the role played by current competitors
Be vigilant to identify possibility that new entrants may seek to enter your industry with radical strategies
100%
services
2020/11/1
Darral G. Clarke for BM 499
3
The Profit Pool Lens
The profit pool is the total profit earned in an industry at all points along the industry’s value chain
service repair
100%
aftermarket parts auto rental
2020/11/1
Darral G. Clarke for BM 499
5
Profit Pools: Company Examples
Companies
Automakers U-Haul Elevators (OTIS) Harley Davidson
Such changes can open new profit pool opportunities and drain old ones
Choke points may change or be eliminated
Opportunities for either forward or vertical integration may emerge