薪酬设计与绩效管理草案
企业绩效管理与薪酬设计方案
企业《绩效管理与薪酬设计》整套执行方案总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障：不是简单的打分评级。
绩效管理是促进业务目标达成的必要手段：不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
适用范围本绩效管理制定适用于——副总、财务总监、总经理助理部门经理员工职责分工公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划用战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标用标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标的完成进行指导员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案]5.4.4 进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——总经理助理以上人员考核责任者——高层的考核由总经理负责考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成纯净反馈沟通及今后工作计划沟通。
于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》次力资源部。
考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度纯净记分卡》。
考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行一步处理。
绩效管理制度及薪酬设计方案
绩效管理制度及薪酬设计方案一、绩效管理制度绩效管理制度是企业内部用于评估和管理员工绩效表现的一套体系。
它通过明确绩效目标、制定评估指标、进行评估和反馈，并根据评估结果采取相应的激励或管理措施，来推动员工的工作表现。
绩效管理制度的设计要考虑以下几个方面：1. 绩效目标的设定制定明确的绩效目标是绩效管理的基础。
绩效目标应与企业战略目标相一致，并能够量化和具体化。
例如，可以设定销售目标、生产效率目标、客户满意度目标等。
同时，绩效目标应该有一定的挑战性，既能够激发员工的积极性，又能够合理反映员工的工作表现。
2. 评估指标的制定评估指标是用于衡量员工绩效的标准。
评估指标应该与绩效目标相对应，并能够客观、全面地反映员工的工作表现。
常见的评估指标包括销售额、生产完成率、客户投诉率等。
在制定评估指标时，要考虑到不同岗位的特点和要求，并确保评估指标的公平性和可操作性。
3. 评估和反馈机制评估和反馈机制是绩效管理的核心环节。
评估和反馈应该及时进行，以便员工对自己的表现有清晰的了解，并能够及时调整和改进。
评估和反馈可以通过考核、360度反馈、绩效面谈等形式进行。
此外，还可以建立员工自评和上级评估相结合的评估方式，以增加评估的全面性和客观性。
4. 激励和奖惩措施激励和奖惩措施是绩效管理的重要手段。
激励措施可以包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等，以激发员工的积极性和动力。
奖惩措施可以包括奖金、荣誉证书、惩罚性措施等，以对员工的绩效表现进行激励或警示。
激励和奖惩措施应与员工的绩效表现相一致，公平、公正地进行，以避免不公平和不合理的情况。
二、薪酬设计方案薪酬设计是指企业为员工工作提供的报酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
薪酬设计方案应该与企业的战略目标相一致，能够激发员工的工作动力，同时又具有可操作性和可持续性。
薪酬设计方案的要点如下：1. 基本工资基本工资是员工工作的基础报酬，应该根据员工的工作经验、职位级别和市场行情进行合理确定。
薪酬设计与绩效管理草案
薪酬设计及绩效管理草案第一部分薪酬设计一、薪酬总则1、本方案适用于公司所有员工（含分公司管理人员和财务人员）。
2、本方案的目的在于使员工能够及公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益及中、长期收益有效结合起来。
3、本方案本着公平合理的原则，体现价值观念、绩效评估、责任、收益及团队意识。
4、薪酬分配的依据是：价值、业绩、能力和责任。
5、公司根据当期经济效益、可持续发展状况及市场薪酬水平决定总体工资水平。
二、薪酬体系1、总部员工共分成四个职位族：管理族：总经理、副总经理、总经理助理、总监、部门经理、分公司总经理、分公司副总经理、店长、部门主管。
专业族：财务（含会计、出纳等）、企划（含美工、文案等）、统计、市场营销（含导购、接线、验机、收银等）、信息网络人员、采购、仓管、配送。
行政族：人力资源、行政总务、文秘、驾驶员、厨师、厨工。
技术族：学徒、技术员、工程师2、针对这四个职位族，薪酬体系采取：基于年度绩效的等级工资制。
三、薪酬结构1、薪酬组成部分：基本薪酬、浮动薪酬。
基本薪酬基于职务的重要性、岗位所需能力和经验以及市场薪酬行情水平予以确定，基本薪酬按月度计发，试用期员工按基本薪酬的80%计发。
浮动薪酬基于经营业绩完成程度和对集团贡献的大小予以确定。
2、员工薪酬均为税前收入，个人所得税由员工自行承担。
四、职等及薪级1、针对四个职位族，划分为9个职等，薪级为11级，级差为：（顶薪 - 起薪）/10。
具体数据见下表：2、技术津贴：针对技术人员及培训讲师予以计发。
具体金额见下表：3、工龄工资：任职满半年后，自次月起，每月计发50元工龄工资；任职满一年后，自次月起，每月计发100元工龄工资；任职满两年后，自次月起，每月计发200元工龄工资；而后，不再随着任职时间的延续而增加工龄工资。
五、浮动报酬构成及计发办法总裁、副总裁、总裁助理子公司总经理浮动薪酬为效益年薪，其计算公式为：[税后利润-（净资产+长期负债）*资本市场平均收益率]*（1-风险基金计提比例）*分配比例*绩效系数其中,总裁、总裁助理根据集团整体税后利润及资产核计效益年薪，副总裁根据分管的若干子公司的整体税后利润及资产核计效益年薪，子公司总经理根据本公司的税后利润及资产核计效益年薪，若出现经营亏损或[税后利润-（净资产+长期负债）*资本市场平均收益率]为负数，则不计发效益年薪。
绩效量化与薪酬设计操作全案
绩效量化与薪酬设计操作全案绩效量化与薪酬设计操作全案作为企业的核心竞争力之一，员工的绩效与薪酬设计始终是所有企业必须面对的问题。
如何通过科学合理的绩效量化和薪酬设计来调动员工的积极性和创造力，提高企业经营业绩和核心竞争力呢？以下是一份针对绩效量化与薪酬设计操作的全案。
一、梳理企业绩效管理过程1.确定绩效管理目标：企业应通过确定企业战略目标和部门年度任务目标，为员工的绩效评估和考核打下基础。
2.制定绩效测量标准：建立能够反映员工绩效的关键绩效指标，并用数据和证据来验证。
3.确定绩效管理周期：绩效管理周期的设定是评估成功的重要因素。
一般而言，周期的长度应该与业务节奏相同，以保证在业务周期结束后能够接收到进展情况的反馈。
4.评估与考核：依据制定的绩效测量标准，通过评估和考核过程来确定员工的绩效得分，并设定相应的激励和惩罚机制，来调动员工的积极性和创造力。
5.反馈和改进：企业需要定期与员工进行绩效评估和考核的反馈，将员工反馈的问题和建议以及成果与企业的业务目标进行比较和分析，并采取改进措施来提高绩效水平。
二、绩效量化与薪酬设计操作全案1.绩效量化a.明确员工职责和工作任务，建立合理的绩效指标和考核体系以评估员工的绩效。
这些指标应具有可度量性、可验证性、可识别性和易于与业绩目标挂钩的特点。
b.考虑员工衡量绩效的心理因素，可适当地设置参考值和权重参数，以便员工可以充分理解绩效评估过程并看到它的公正性。
c.使用标准的绩效评估方法，如360度评估法、目标管理法、平衡计分卡等方法，以便确保测量结果的可靠性和准确性。
d.挖掘员工的潜力与发展机会，鼓励员工持续学习和反思工作，以提高员工的绩效水平。
2.薪酬设计a.基于绩效评估结果，梳理至少两种不同工资/奖励方案，以便员工有可选择的方案和激励机制。
b.考虑成本效益，并确保工资/奖励方案与市场水平相符，以吸引和保留高素质人才。
c.提供合理的福利制度来提高员工的生活质量和工作满意度。
薪酬制度设计与绩效考核方案
薪酬制度设计与绩效考核方案一、引言现代企业面临的竞争环境日益激烈，高效有序的薪酬制度设计与绩效考核方案成为组织成功的关键因素之一。
本文旨在探讨如何设计一套合理的薪酬制度，并建立科学有效的绩效考核方案，从而提高员工的工作动力和绩效水平。
二、薪酬制度设计薪酬制度设计应当兼顾组织与员工的利益，既能够吸引和激励人才，又能够保证组织长期发展的可持续性。
1.市场定位企业应该根据所在行业和地区的平均薪资水平进行市场定位，确保企业薪酬在同行业中具备竞争力，这有助于吸引和留住优秀的员工。
2.绩效管理薪酬制度应与绩效管理相结合，明确薪酬与绩效之间的关系。
可以采用绩效工资、奖金、股权激励等方式来激励员工，鼓励他们提高工作绩效。
3.灵活性薪酬制度应具备一定的灵活性，能够根据员工的不同需求和成长阶段进行调整。
例如，提供员工培训和晋升机会，逐步提高员工的薪资待遇。
三、绩效考核方案绩效考核方案是评价员工工作表现的重要工具，旨在激发员工的工作动力，提高整体绩效水平。
1.制定明确的目标绩效考核方案的首要任务是明确目标和标准，确保员工都清楚知道自己的工作任务和预期绩效。
目标可以根据员工所在岗位的不同，以及企业整体发展战略进行设定。
2.量化指标绩效考核指标应具体、量化，能够客观评估员工的绩效水平。
可以根据员工的职能和工作性质，制定相应的考核指标，例如销售额、客户满意度、项目进度等。
3.多元评价绩效考核方案应综合考虑员工的工作成果、工作态度和团队合作等方面。
可以采用360度评估法，由上级、下属、同事和客户对员工进行评价，以便获得全面准确的绩效评价。
4.定期评估和反馈绩效考核应定期进行，可以选择季度、半年或全年为评估周期。
及时给予员工评估结果和反馈，帮助他们了解自身的优势和改进方向，并与他们一起制定改进计划。
五、总结薪酬制度设计与绩效考核方案是提高员工工作动力和绩效水平的重要工具。
要设计一套合理的薪酬制度，需要市场定位、与绩效管理相结合和灵活性三个方面的考虑。
绩效管理中的绩效与薪酬制度设计
绩效管理中的绩效与薪酬制度设计绩效管理和薪酬制度是组织内部重要的管理工具，它们相互关联、相互影响，能够激发员工的积极性、提高工作表现，从而实现组织的目标。
本文将探讨绩效管理中的绩效和薪酬制度设计，并分析它们对组织和员工的影响。
一、绩效管理中的绩效设计绩效是衡量员工在工作中表现的标准，是评估员工工作成果的结果。
在绩效管理中，绩效的设计应具备以下特点：1. 目标导向：绩效应该与组织的战略目标相一致，明确反映出员工对组织目标的贡献。
通过设定明确的目标，能够激发员工的动力，并提高员工的工作表现。
2. 客观可衡量：绩效应该是客观可衡量的，基于可量化的指标和标准。
这样可以避免主观评价的偏见，并使员工对绩效评估结果有清晰的认识。
3. 全面综合：绩效评估应该综合考虑员工在工作中的各个方面表现，不仅关注工作成果，还应包括合作与团队合作、创新和持续学习等综合素质。
4. 反馈与改进：绩效管理需要及时给予员工关于表现的反馈，并提供改进和发展的机会。
这有助于员工了解自己的工作成绩，从而持续改进和提升表现水平。
二、薪酬制度设计在绩效管理中的作用薪酬制度是激励员工的重要手段之一，它与绩效管理密切相关，能够为员工提供明确的回报和激励。
1. 激励优秀表现：一个合理的薪酬制度可以激励员工在工作中取得优秀的表现。
通过将薪酬与绩效挂钩，员工会更加努力地工作，积极追求绩效目标，从而提高整体绩效。
2. 促进员工发展：薪酬制度设计可以鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
通过提供薪资增长的机会，促使员工主动参与培训和进修，提升技能水平，为组织发展提供更多的人才储备。
3. 公平和公正：薪酬制度设计应该注重公平和公正，避免一些员工因为特殊原因获得高额薪酬，而其他员工则因此感到不公平。
公平的薪酬制度可以增强员工的归属感和满意度，促进组织的稳定发展。
4. 吸引和留住人才：薪酬作为一种重要的组织资源，能够吸引和留住优秀的人才。
一个具有竞争力的薪酬制度可以吸引优秀的人才加入组织，并激励他们长期发展和为组织做出更大的贡献。
薪酬及绩效管理体系方案
薪酬及绩效管理体系方案薪酬及绩效管理体系方案一、背景介绍薪酬及绩效管理是任何组织中不可或缺的管理环节之一，它直接关系到员工的积极性、团队的凝聚力和组织的发展。
本方案旨在设计一个合理、公正、有效的薪酬及绩效管理体系，通过具体的激励和奖励机制，提高员工的工作积极性和绩效水平，增强组织的竞争力。
二、目标设定1. 建立一套公正、透明、有竞争力的薪酬体系，促进员工的努力工作和创新实践。
2. 搭建一套科学的绩效评估体系，准确测评员工的工作表现和贡献。
3. 设立合理的薪酬激励机制，鼓励员工提高工作效率和职业发展。
4. 加强沟通与反馈机制，使员工能够清楚了解自己的绩效状况和发展方向。
5. 提升组织整体的竞争力和绩效水平，实现可持续发展。
三、薪酬管理1. 薪酬体系设计根据岗位职能、工作内容和市场薪酬水平，设计一套合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
确保薪酬水平与员工的工作表现和市场价值相匹配，既能吸引优秀人才，又能激发员工的工作动力。
2. 薪酬福利制度完善制定完善薪酬福利制度，包括社会保险、住房公积金、年终奖金、节日福利等，确保员工权益的保障和福利待遇的合理性，提高员工的生活品质和工作满意度。
3. 调薪与晋升机制建立科学合理的调薪与晋升机制，考虑员工的工作表现、工作年限、学历背景等因素，为员工提供晋升和发展的机会。
同时，设立一套客观的评估标准，确保绩效考核结果的公正性和客观性。
四、绩效管理1. 目标设定与追踪制定明确的工作目标和绩效指标，与员工进行目标约定，并定期追踪和评估实际完成情况。
通过设定具体、可量化的绩效目标，明确员工的工作方向和职责，提高员工的投入度和绩效有效性。
2. 绩效评估与考核建立多元化的绩效评估体系，包括自评、互评和上级评估等方式，综合考量员工的工作成果、工作态度、团队协作和能力提升等方面。
评估结果要经过多方核查和反馈，确保公正、客观和有效。
3. 激励与奖励机制根据员工的绩效评估结果，设立激励和奖励机制，包括绩效奖金、晋升机会、专业培训和岗位拓展等。
快递公司物流部薪酬绩效管理设计方案(草案)
快递公司物流部薪酬及绩效管理考核标准设计方案一、岗位分类a)管理层：物流总监、站长b)执行层：副站长、骑士二、管理层工资结构a)薪酬结构：基本工资+绩效工资+提成b)基本工资：基本工资标准参照下表执行i.晋级周期：1.一级：一个月2.二级：三个月3.三级：六个月ii.晋级标准：1.按晋升期的时间，所有整月完成kpi考核。
如有1个月未完成，则晋升期增加一个月。
2.kpi考核没有达到60分，绩效部分将扣除。
3.当月kpi没有达到60分，给予降级。
连续两个月未完成kpi考核公司有权开除。
4.工资晋升者，次月计算，工资等级下降者，办理交接手续之日开始算。
c)绩效工资：i.计算方法：绩效工资基数*系数1ii.考核系数：（月度根据指标进行调整）（8月份标准如下：）KPI得分120分以上，按实际得分比例计提绩效工资；KPI得分100分以上，系数为1；KPI得分90分以上，系数为0.4；KPI得分90分以下，系数为0；iii.考核指标：（每月制定一次，基本指标：9540达标天数、骑士违规次数；基本管理指标运营评分并入绩效考核得分）（8月份考核指标见附件）d)提成i.计算方法：提成基数 * 系数2提成基数暂定500元（根据发展阶段进行调整）e)提成系数i.月初制定本月提成考核指标（基本指标：物流单等）ii.根据月度提成指标完成情况计算提成系数（8月份提成考评指标及系数计算方法见附件）i.权重1.2ii.计分方式：月度完成订单数低于上月同期订单数，系数为0；高于同期值的，按任务值比例计分，最高不得超过权重值；二、副站长工资结构a)工资结构：单量提成+岗位津贴+提成b)单量提成：同骑士工资体系计算标准及考评标准c)岗位津贴：500元d)提成：同站长提成计算方法及考核标准；三、骑士工资结构a)工资结构方案一：提成（按单量）+骑士等级考核+电车补助+岗位/工龄津贴（8月1日前入职骑士）方案二：提成（按单量）+骑士等级考核（8月1日后入职统一形象骑士）方案三：提成（按单量）（8月1日后入职非统一形象骑士）方案一方案二方案三b)骑士等级积分标准i.积分计算ii.等级奖罚标准c)工龄/岗位津贴i.工龄津贴：入职每满3个月给予50元/月工龄津贴，300元封顶；ii.岗位津贴：物流站组长、教官、对公司、团队有突出贡献的骑士，给予100-500元岗位津贴；管理层绩效考核标准一、考核指标a)9540达标天数（70分）9540达标天数目标25天，按照实际完成天数比例计算分值；b)骑士违规（30分）根据月度骑士人均违规次数制定指标，按照比例计算分值二、日常管理积分总监：公司、监察对总监形式奖罚权限；（扣款+KPI积分）站长：总监行驶对站长的奖罚权限；（扣款+KPI积分）骑士：站长对骑士形式奖罚权限；（扣款）日常管理细则。
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薪酬设计与绩效管理草案第一部分薪酬设计一、薪酬总则1、本方案适用于公司所有员工（含分公司管理人员和财务人员）。
2、本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与中、长期收益有效结合起来。
3、本方案本着公平合理的原则，体现价值观念、绩效评估、责任、收益及团队意识。
4、薪酬分配的依据是：价值、业绩、能力和责任。
5、公司根据当期经济效益、可持续发展状况及市场薪酬水平决定总体工资水平。
二、薪酬体系1、总部员工共分成四个职位族：管理族：总经理、副总经理、总经理助理、总监、部门经理、分公司总经理、分公司副总经理、店长、部门主管。
专业族：财务（含会计、出纳等）、企划（含美工、文案等）、统计、市场营销（含导购、接线、验机、收银等）、信息网络人员、采购、仓管、配送。
行政族：人力资源、行政总务、文秘、驾驶员、厨师、厨工。
技术族：学徒、技术员、工程师2、针对这四个职位族，薪酬体系采取：基于年度绩效的等级工资制。
三、薪酬结构1、薪酬组成部分：基本薪酬、浮动薪酬。
基本薪酬基于职务的重要性、岗位所需能力和经验以及市场薪酬行情水平予以确定，基本薪酬按月度计发，试用期员工按基本薪酬的80%计发。
浮动薪酬基于经营业绩完成程度和对集团贡献的大小予以确定。
2、员工薪酬均为税前收入，个人所得税由员工自行承担。
四、职等与薪级1、针对四个职位族，划分为9个职等，薪级为11级，级差为：（顶薪- 起薪）/10。
具体数据见下表：可编辑可编辑2、技术津贴：针对技术人员与培训讲师予以计发。
具体金额见下表：3、工龄工资：任职满半年后，自次月起，每月计发50元工龄工资；任职满一年后，自次月起，每月计发100元工龄工资；任职满两年后，自次月起，每月计发200元工龄工资；而后，不再随着任职时间的延续而增加工龄工资。
五、浮动报酬构成与计发办法总裁、副总裁、总裁助理子公司总经理浮动薪酬为效益年薪，其计算公式为：[税后利润-（净资产+长期负债）*资本市场平均收益率]*（1-风险基金计提比例）*分配比例*绩效系数其中,总裁、总裁助理根据集团整体税后利润及资产核计效益年薪，副总裁根据分管的若干子公司的整体税后利润及资产核计效益年薪，子公司总经理根据本公司的税后利润及资产核计效益年薪，若出现经营亏损或[税后利润-（净资产+长期负债）*资本市场平均收益率]为负数，则不计发效益年薪。
效益年薪于次年农历春节前计发。
其中：资本市场平均收益率=国债年均利率+2%，在此建议为6%。
风险基金计提比例：比例为15% ，是从税后利润中计提一部分金额，用于日后出现经营亏损时进行弥补。
分配比例：子公司总经理为3% ；副总裁为1% ；总裁助理为0.6% ；总裁为1% 。
绩效系数：年终时对各岗位KPI指标进行绩效评核得出。
举例一：若某子公司净资产为1000万，长期负债为500万，年度税后利润为300万，假定风险基金计提比例为15%，子公司总经理分配比例为3%，年终绩效系数为0.85，则该总经理的效益年薪为：[300万-（1000万+500万）*6%]*（1-15%）*3%*085=4.6万举例二:若某副总裁分管酒店、汽摩、保安三个子公司，三个子公司净资产合计为8000万，长期负债为3000万，年度税后利润为2000万，假定风险基金计提比例为15%，副总裁分配比例为1%，年终绩效系数为0.85，则该副总裁的效益年薪为：[1600万-（8000万+3000万）*6%]*（1-15%）*1%*085=6.8万举例三：若集团净资产为3亿，长期负债为1亿，年度税后利润为4000万，假定风险基金计提比例为15%，总裁分配比例为1%，年终绩效系数为0.85，则该总裁的效益年薪为：[4000万-（3亿+1.5亿）*6%]*（1-15%）*1%*085=9.4万其余员工的浮动薪酬为年终奖金：将月度基本工资之和设为基本年薪，针对岗位的不同，按基本年薪的一定比例计提为浮动报酬的基数，通过绩效考核得出分配系数，二者相乘得出实发金额，于次年初农历春节前计发。
若集团出现经营亏损，则不计发年终奖金。
六、薪酬附则1、集团可根据行业景气及经营发展状况，对本薪酬方案作出增薪、减薪及改变薪酬构成等相应调整。
2、本薪酬方案的解释权归集团行政人力中心。
3、本方案从年月日起开始实施。
第二部分绩效管理一、绩效管理理念1、绩效管理是实现集团经营发展目标的管理过程，而不仅仅是在事后对结果进行评估。
2、绩效管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者和员工的责任。
二、绩效管理目的1、改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。
2、为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。
三、绩效管理原则1、业绩导向，衡量指标合理。
2、与收入挂钩的标准透明，奖惩公正。
3、简便易操作。
五、主要考核指标释义六、绩效管理流程中相关人员主要职责1、集团绩效管理委员会：由总裁、副总裁、总裁助理及职能中心负责人组成，主要负责：当考核对象对考核结果持有异议时，对申诉进行仲裁。
2、总部行政人力中心：组织集团高层人员进行绩效考核的培训；拟定、分发和保管各类考核文件及考核表格；对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见；考核结果的整理、分析和保管；调研绩效管理的实效，提出改善建议。
3、考核人：与考核对象共同设定年度工作目标，制定目标契约；在实施过程中随时对下属的业绩进行监控和回顾；对考核对象的业绩写成情况作出客观评价；对考核对象的能力、潜力及未来发展作出评价；与考核对象就考核结果进行反馈沟通；参加绩效管理培训，掌握绩效管理的方法原理和实施流程；当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释。
4、考核对象：配合考核人制定年度目标契约；提出个人关于工作能力的发展计划；如实汇报目标实施过程中的完成情况，接受指导和监督；配合考核人顺利完成业绩评估；如有异议，循正常途径向集团行政人力中心反映。
七、总裁、副总裁、总裁助理、子公司总经理及在建工程项目负责人的绩效考核办法1、总裁、副总裁、总裁助理、子公司总经理及在建工程项目负责人实行业绩合同考核管理办法，体现业绩导向的理念，以合同的方式体现被承诺的业绩的严肃性。
业绩合同的有效期为一年，在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。
2、业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。
如遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商后予以调整。
3、关键业绩指标目标值确定原则（1）认同性原则：业绩合同的初始目标应由总裁根据集团发展战略而提出，然后经过总裁、副总裁、总裁助理、职能中心负责人与子公司总经理、在建工程项目负责人共同商讨而最终决定。
当双方在关于目标设定无法达成一致时，总裁具有最终的决定权。
（2）公正性原则：业绩合同目标必须客观公正，具有足够的挑战性，综合考察多方面的信息来确定。
例如：过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司未来发展预测、对子公司管理控制要求等等。
（3）严肃性原则：业绩合同目标一经设定，原则上不再轻易改变。
4、业绩合同签订步骤（1）每年十月份，经技协调中心根据集团下年度经营发展目标，对集团整体目标进行分解，在行政人力中心的配合下提出子公司关键业绩指标的目标建议值；（2）每年十一月份，子公司、财务资产中心对经技协调中心提出的目标建议值修正并进行反馈；（3）每年十二月份，经技协调中心根据子公司、财务资产中心提出的反馈意见进行修改，报分管副总裁、总裁审核；（4）次年一月上旬，董事会与集团总裁，集团总裁与副总裁、总裁助理、子公司总经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；（5）行政人力中心组织业绩合同的协商签署工作，并负责合同备案。
5、每季度跟踪业绩合同完成情况（1）财务资产中心、经技协调中心每季度向子公司搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据；（2）财务资产中心、经技协调中心对搜集到的数据进行分析、统计，对子公司完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；（3）财务资产中心、经技协调中心向集团总裁、副总裁、总裁助理、子公司总经理通报本季度业绩完成情况，表扬超额单位和鞭策未达标单位。
6、每季度子公司总经理应向分管副总裁，副总裁、总裁助理应向总裁，总裁应向董事会汇报业绩，提交工作总结报告。
（1）汇报时间为：一、四、七、十月上旬；（2）汇报目的是对关键业绩指标结果与目标进行对比，总结上一季度业绩合同目标完成情况；（3）当考核对象实际业绩低于合同目标时，有责任向考核人递交述职报告和下一季度如何改善业绩的具体行动方案。
7、考核人听取考核对象目标完成情况时，共同针对上季度中未达到业绩标准分析原因，为考核对象实施业绩改进提供帮助，并制定相应的改进措施计划。
8、集团采用符合我国会计准则的计算方法对考核对象业绩进行评估，每年一月上旬要对考核对象业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，两者的差异将作为考核对象浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。
9、业绩合同考核数据收集：财务资产中心负责收集、核实全年财务数据（销售收入、生产和经营成本控制、子公司管理费用），经技协调中心负责收集、核实全年运营数据（生产和工程质量控制、项目竣工时间、安全生产）。
财务资产中心、经技协调中心将收集数据交行政人力中心进行计算业绩合同综合分值，结合薪酬方案核计效益年薪。
10、当考核对象在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。
11、当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保考核对象继续保持良好的进取动力。
12、业绩考核结果的反馈：考核人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉被考核对象本人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。
13、业绩考核结果由行政人力中心存档，作为下一年考核对比依据，也是工作中涉及到人事问题的依据。
14、业绩合同关键考核指标、指标权重、指标目标值计算方法由经技协调中心与行政人力中心负责解释，财务指标计算方法由财务资产中心负责解释。
15、绩效考核综合评分的级别评定：90分（含）以上为优秀；80分（含）---90分为良好；70分（含）----80分为一般；60分（含）----70分为较差；60分以下为差。
优秀者可晋升薪级一级，特别优秀者可晋升两级，但须经过总裁审核批准；良好者保留原有级别不变，公司给予非金钱奖励；一般者保留原有级别不变，不给予其他奖励；较差者降低薪级一级，予以警告处分，视具体情况实施降职或安停职培训、留岗查看的处理；评分为差者，予以降职或辞退处理。