多元化战略存在的机理分析
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策企业在面对市场竞争的过程中，为了增加收益、降低风险、掌握更多产业资源等一系列目的，常常会采取多元化经营战略。
然而，多元化经营也同时存在诸多问题。
本文将从几个角度，分析多元化经营战略存在的问题并探讨解决对策。
一、恶果之一：资源分散、失去核心竞争力为了实现多元化战略，企业必然要在多个板块或多个领域展开合作或收购等行动，从而容易使得企业的资源分散，相应的核心竞争力受到影响。
举例来说，原本在某一个领域有很强实力的企业，在多元化战略操作过程中，可能会失去原来的专注点，因而使得企业的资源无法得到有效的利用，其实力将变得不如从前。
对策: 需要在多元化资本决策中考虑企业核心业务的关联性和整体价值优先级，有选择地进行投资和资源分配，避免不必要的资源浪费，同时还应提高企业的管理水平，加强对公司的整个资源配置和管理，以确保企业能够在核心业务方面保持过往的优势，以保证企业的核心竞争力不断增强。
二、恶果之二：资金不足、负债过高多元化经营战略等于意味着企业将在更多的领域或行业进行投资或并购等操作，投资成本高、判断的准确性、资金连续性等都会对企业而言是一个巨大的挑战。
为了跟上市场竞争，企业常常会大量地使用负债资本运作，导致企业的债务负担过高，从而进一步削弱企业的经济实力。
对策: 企业在实现多元化经营战略的过程中，应尽可能确保内部的现金流充足，对于债务的利用应该以谨慎作为基础，同时应该谨慎评估投资行为与预计的回报，利用各种风险管理工具，以减小风险，并规划企业的资金管理，加快资金流转速度。
三、恶果之三：运营困难、流程拖延当企业针对多个领域、多个业务方向时，会因为需要协调各项业务的利益，并进行复杂的管理协调，而出现运营上的困难，从而影响企业的整体经营效率。
对策: 企业应建立现代化的管理体系，加强人力资源、营销、品牌、审计等管理方面的专业化和规范化，保持良好的协调，并逐步对内部流程进行调整和优化，以适应多元化经营的管理目标。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场经济的发展，我国企业越来越倾向于多元化经营，以期在不同领域获得更多的收益。
多元化经营也带来了一系列的问题，如资源分散、管理困难、风险扩大等。
本文将从多元化经营的问题入手，探讨我国企业多元化经营战略存在的问题及对策。
一、问题分析1.资源分散多元化经营意味着企业需要投入更多的人力、物力、财力去开发新的业务领域，这就意味着企业的资源将被分散。
当企业资源过度分散时，就会导致各个业务之间的资源不足，降低了整体效益。
2.管理困难不同领域的业务需要不同的管理经验和技能，而企业往往缺乏这样的经验和技能。
多元化经营使得企业管理变得更加困难，尤其是在跨国经营中，语言、文化、法律等方面的差异会增加管理的难度。
3.风险扩大多元化经营意味着企业在不同的领域中承担着不同的风险，一旦某个业务出现问题，就会对整个企业造成较大的影响。
特别是在金融危机等不可控因素的影响下，企业的风险更加不可控。
4.资源重复多元化经营中，往往存在着资源的重复利用，不同业务之间的资源无法充分整合，导致了资源的浪费。
以上问题使得多元化经营战略面临挑战，需要对我国企业多元化经营战略进行调整和完善。
二、对策建议1.实施集团化管理对于资源分散和管理困难的问题，企业可以通过实施集团化管理来解决。
集团化管理意味着不同业务之间的资源可以进行整合利用，避免了资源分散的问题；同时集团化管理还可以充分利用企业内部的管理经验和技能，提高整体的管理水平。
2.强化风险管理面对风险扩大的问题，企业需要强化风险管理。
在多元化经营中，企业应该建立完善的风险管理体系，对各个领域的风险进行评估和控制，及时应对各种可能出现的风险。
企业需要建立跨领域合作机制，降低单个业务风险对整个企业的影响。
3.优化资源配置针对资源重复的问题，企业需要优化资源配置，避免不同领域的资源重复利用。
可以通过实施资源整合计划，将不同业务之间的资源进行整合，避免资源浪费。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着我国经济的不断发展，越来越多的企业开始探索多元化经营的战略，希望通过拓展多元化的业务领域来获取更多的利润和增加企业的稳定性。
多元化经营也面临着诸多问题和挑战，需要企业在实施战略的过程中加以应对和解决。
本文将重点探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：战略定位不清晰在实施多元化经营战略的过程中，很多企业往往没有明确的战略定位，导致投资领域过于零散，缺乏整体规划。
这样不仅会增加企业运营的复杂性，还会让企业在不同领域的投资效果不佳，影响整体经营业绩。
对策：企业在制定多元化经营战略时，必须明确自身的核心竞争力和发展方向，确定长期目标和规划，合理安排资源，确保各个投资领域之间的协同效应，避免盲目投资和资金过度分散。
问题二：资源分散多元化经营意味着企业需要在多个领域进行投资和运营，这需要大量的资金投入和资源调配。
部分企业在进行多元化经营时，由于资源有限，往往会面临资源分散的问题，导致各项业务的发展受到制约。
对策：企业应该在进行多元化经营时，充分考虑自身的资源情况，合理安排投资和资金运作，避免资源过度分散。
可以通过合作、兼并等方式，有效整合内外部资源，以提升综合实力和运作效率。
问题三：管理困难企业在拓展多元化经营的往往需要面对不同领域的管理和运营问题，而不同领域的特点和规律各异，需要不同的管理经验和技能。
如果企业没有有效的管理机制和团队，很容易陷入管理混乱和效率低下的困境。
对策：企业在拓展多元化经营时，需要建立灵活高效的管理体系和团队，提升管理水平和专业能力。
可以通过培训、引进人才、建立跨部门的合作机制等方式，加强管理能力和资源整合能力。
问题四：风险加大多元化经营意味着企业在多个领域进行投资和运营，这就意味着企业所面临的风险也会相对增加。
一旦某个领域出现问题，就有可能对整个企业产生重大影响，甚至危及企业的生存。
对策：企业在进行多元化经营时，需要充分评估各个领域的风险，建立风险预警机制，采取相应的防范和控制措施。
企业多元化战略的风险分析与控制
企业多元化战略的风险分析与控制随着市场的不断变化和竞争的不断加剧，企业为了更好地生存和发展，往往会采取一些多元化战略，以降低风险和获得更多的收益。
然而，多元化战略也带来了一定的风险。
本文将就企业多元化战略的风险进行分析与控制。
1. 多元化战略的风险1.1 业务风险实行多元化战略意味着企业扩大业务范围，涉足行业或领域的不同板块，带来了更多的机会，同时也带来了更多的风险。
由于行业的不同，企业面临的风险也不同。
一旦新业务失败，可能会对企业的整体业务质量产生影响，造成企业口碑和信誉度下降。
1.2 资金风险随着企业规模的扩大，需要更多的资金支持企业扩大业务，这也会带来更大的融资压力。
在实行多元化战略时，如果没有经过充分调查和分析市场，投资过大或不适当的业务，企业面临的资金风险就会更大。
1.3 管理风险实行多元化战略后，企业的管理会变得更加复杂。
新业务板块的管理需要投入更多的时间、资源和财务支出。
如果企业管理不当，造成新业务的低效率、低产出，那么将无法获得预期收益。
如果新业务板块的管理不当，也会给企业带来严重的管理风险。
2. 多元化战略的控制2.1 充分调查和研究市场实行多元化战略前，企业应该进行充分的调查和研究市场，掌握更全面的信息，并确定最有利的实现多元化战略的方法。
同时，企业也应该了解其他企业的成功经验和失败原因，以便特别的注意风险。
2.2 多元化战略的阶段性实施企业可以分步骤逐渐实现多元化战略，先试水一个新的业务板块，以观察投资的情况，并及时根据情况进行调整。
如果情况不利，及时停止或改变策略。
如此，即使不同板块的业务发展效果不同，也能保证企业整体质量所受的影响尽可能小。
2.3 加强财务管理企业应加强财务管理，建立全方位的财务管理制度。
从财政角度审查严格的决策机制，并建立科学的预算制度。
确保企业所投资的初期资金有足够的保障，同时评估投资回报的风险和收益。
2.4 加强管理团队、技术团队和人才队伍建设企业需要充分关注公司管理团队和技术优化，并建立专业化的团队，改善内部监控机制。
从多元化发展规律看我国企业的多元化战略
从多元化发展规律看我国企业的多元化战略企业的多元化发展存在一定的规律，即从专业化到多元化再到归核化。
其中，归核化又可以分为：回归主业进行国际多元化的第一阶段和国际多元化基础上进行产品多元化的第二阶段。
多元化发展的进程决定于企业的内外部环境。
决定企业多元化发展进程的企业内外部环境因素主要是企业的资源(尤其是财务资源)、外部资本市场和多元化的市场机会。
走向归核化，是我国企业多元化发展的必然趋势。
20世纪80年代，当世界惊讶于“亚洲四小龙”的经济崛起和东亚的经济奇迹的时候，我们发现多元化和规模经济是世界成功企业的特征，于是得出了“大就是好”的结论。
借鉴韩国政府在组建企业集团中发挥的积极作用，我国政府利用行政力量主导了许多国有企业的“拉郎配”式的合并，但效果并不理想。
1998年“亚洲金融风暴”席卷东南亚，韩国的巨型企业集团遭受沉重打击。
此后，“小即是美”的论调喧嚣尘上，我国企业的多元化(尤其是不相关多元化)的举措备受质疑。
而近年来，我国许多实施多元化的企业遭遇困境，似乎也验证了“小即是美”的观点。
我国企业的多元化该往何处去?本文在回顾多元化的相关理论的基础上，对比分析我国企业与美国企业的多元化发展历史，力求为我国企业的多元化发展指明方向。
一、多元化战略及其相关理论多元化(Diversification)，又称多角化，是指企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务，或者向不同的市场(尤其是海外市场)提供产品或服务。
所以，多元化包括产品多元化和地域多元化(即国际化)。
我们平时所说的多元化，大多指产品多元化。
一般而言，来自公司非主营业务的收入超过公司总收入的30%，即认为是多元化经营的企业。
范围经济理论是相关多元化的理论基础。
范围经济是指企业由于经营范围的扩大而带来的经济性，即联合生产的成本小于单独生产的成本之和。
范围经济优势的来源是企业资源和活动的共享。
共享的资源包括厂房设备、商标、分销渠道、研发水平等。
企业多元化发展下战略协同中存在的问题及对策
企业多元化发展下战略协同中存在的问题及对策【摘要】企业在进行多元化发展时，面临着战略协同中的种种问题。
挑战包括协同难题和资源整合的困难。
为了有效应对这些问题，企业需要在内部加强资源整合和沟通，同时选择和管理外部合作伙伴。
本文将探讨多元化发展的意义和挑战，揭示协同难题及其对策，强调内部资源整合与沟通的重要性，以及外部合作伙伴的选择与管理。
最终，通过有效解决多元化发展中的战略协同问题，企业能够实现更好的发展与持续增长。
【关键词】企业多元化发展、战略协同、问题、对策、意义、挑战、协同难题、资源整合、沟通、合作伙伴、选择、管理、有效解决、结论1. 引言1.1 企业多元化发展下战略协同中存在的问题及对策企业多元化发展是企业在追求持续增长和盈利的通过拓展多元化业务领域，实现业务结构的多样化和风险的分散化。
在多元化发展过程中，不同业务领域之间存在着一定的协同难题，给企业战略协同带来了挑战。
多元化发展的意义与挑战需要充分认识。
多元化发展可以拓展企业的业务范围，降低风险，提升持续增长性，但同时也需要面对不同业务领域之间的差异性、竞争性和风险性。
这就需要企业在实施多元化发展战略时，充分考虑战略协同的重要性。
多元化发展的协同难题是企业在多元化经营过程中不可避免的问题。
不同业务领域之间可能存在着业务模式的冲突、资源的浪费、管理的分散等问题，导致企业在战略协同上面临挑战。
针对多元化发展的战略协同对策，企业可以通过加强内部资源整合与沟通，构建统一的战略目标和文化，提升业务协同的效果；选择合适的外部合作伙伴，建立良好的合作关系，共同推动多元化发展战略的实施。
如何有效解决多元化发展中的战略协同问题是企业在多元化发展过程中需要认真思考和解决的关键问题。
只有通过有效的战略协同，企业才能实现多元化发展战略的成功实施，实现长期持续增长和盈利。
2. 正文2.1 多元化发展的意义与挑战企业多元化发展是指企业通过进入不同行业或领域来分散风险、实现持续增长，并提高竞争力的策略。
多元化企业战略的实践与效果分析
多元化企业战略的实践与效果分析第一章引言随着经济全球化的发展，企业必须适应全球市场的变化，不断追求创新和进步，以保持市场竞争力，实现长期可持续发展。
在这种背景下，多元化企业战略已成为企业发展的一种重要方式，它通过整合和协调不同的业务领域，降低企业经营风险，提高企业效益和品牌影响力。
本文将探讨多元化企业战略的实践与效果分析。
第二章多元化企业战略的定义多元化企业战略是指企业通过在不同业务领域开展经营活动，以实现经营风险的分散化，降低企业对单一市场的依赖度，增强企业竞争力的战略计划。
多元化企业战略通常包括垂直整合、水平整合和多角化战略，垂直整合是指向上或向下扩展企业的生产和供应链，水平整合是指通过收购或合并成为不同领域的企业，多角化是指通过发展横向的业务领域，来扩大企业的业务范围。
第三章多元化企业战略的实践1.垂直整合垂直整合是企业通过向上或向下扩展，实现生产和供应链的垂直整合，以提高效率和降低成本。
例如，汽车制造商通过向上扩展到零部件制造业，向下扩展到汽车销售和服务行业，从而形成了完整的汽车产业链。
此外，垂直整合还可以帮助企业控制原材料的供应和价格波动，从而降低了企业的风险，提高了企业的稳定性。
2.水平整合水平整合通常是通过企业的合并和收购来实现的，以扩大企业的规模和业务范围。
例如，电子产品生产商苹果公司通过收购Beats Electronics扩大了音乐业务，通过收购Shazam扩大了音乐搜索业务，从而实现了水平整合。
水平整合还可以通过扩大企业的市场份额和知名度来提高竞争力，进一步巩固企业的地位。
3.多角化多角化是企业通过进入新的市场和业务领域，实现业务范围的扩大。
例如，广告业巨头奥美公关公司在扩大传统广告和公关业务的同时，还进入了数字媒体和数字市场营销领域。
多角化战略可以为企业带来更广泛的客户群体和更多的收入来源，降低企业对单一市场和业务领域的依赖度，提高企业的竞争力和创新能力。
第四章多元化企业战略的效果分析多元化企业战略的实施可以降低企业风险，提高企业效益和品牌影响力。
简述企业多元化战略的主要内容
简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。
它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。
1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。
通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。
2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。
无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。
选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。
3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。
内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。
外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。
不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。
4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。
不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。
此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。
企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。
5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。
例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。
这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。
企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。
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多元化战略存在日ｇ机理分祈
·李卫宁陈康娣杨晓梅华南理工大学工商管理学院
基金项目：华南橡胶轮胎有限公司战略研究项目（编号：Ｎ６０６０９００） 【摘 要】本文追溯了整个多元化战略思想的历程，并在阐述多元化历史和思想渊 源同时，深入定性分析企业多元化经营存在的一般机理，分析企业选择多元化的原因。 ｆ关键词】多元化战略经营 企业
步形成了基于企业核心资源的多元化战略与归核化战略的理论框架。在此研究的基础上，我们运用企业核心资源理论与有限理性决策理论作为基本的分
析工具，并构建了多元化与归核化战略实施成本的期望值模型以及多元化与归核化动态交互作用的企业成长模型，对多元化、归核化与企业核心资源三
者之间的内在关系问题进行了考察和研究。最后，我们以我国上市公司作为研究样本，以改进的Jacquemin-Berry熵值测量法来度量样本企业的多元化水
力模型．公司地位、价值链分析模型对多 元化战略进行了分析．提出了”目标集中 战略”。巴尔尼｛Ｂａｒｎｅｙ．１ ９９１）提出多元化 拓展方向必然是与资源相关的。Ａｍｉｔ．Ｒ＆ Ｓｃｈｏｅｍａｋｅｒ．Ｐ Ｊ．（１ ９９３）提出了内部资源整 合理论。马凯兹（Ｍａ ｒｋｉｄｅｓ Ｉ在《多元化． 归核化与经济绩效》（１ ９９５）一书中．正式 提出了归核化（Ｒ ｅｆ ｏ ｃ ｕ ｓｉ ｎ ｇ）的概念。 ＣｈｒＪｓｍａｎ．Ｊ．Ｊ，Ｃｈｕａ．Ｊ Ｈ＆Ｓｈａｒｍａ．Ｐ（２００５） 讨论了整合视角下的多元化展露问题。由 于此阶段多表现出对企业经营的理性思 考，因此这时期及此后就被称为对企业多 元化的反思阶段。
核化战略交互作用的动态过程。由此，多元化战略与归核化战略成为两种常态化的、彼此互为补充的企业经营战略。在此意义上，多元化战略与归核化
战略既非可以相互替代、也非本质上截然不同的两种企业行为，而仅仅是企业不断调整、改变自身的实际多元化水平，以求适应企业核心资源与经营业
务的最优匹配，从而获得较好的经营绩效、赢得竞争优势的同一类战略手段。关于我国企业多元化与归核化经营的实证研究表明，我国上市公司的多元
以上梳理的就是整个多元化战略管理 思想的脉络。
二．多元化战略决策存在的机理分析 从企业的经营发展历程来看，多元化 往往成了它们的阶段性选择。这一点无 论是何种类型的企业都必须面对的现实。 这是因为企业要获取竞争优势．长久生存． “做强“与”做大”就如孪生姐妹一样有 着密不可分的关系。这一观念在亚洲儒 家文化圈内尤其如此。当企业还处于”幼 年”时期，考虑多元化或许还不是企业须 关注的．但是当企业成长到一定的规模， 市场在已知领域竞争激烈，其他市场或未 知市场存在潜在机会的时候。企业如何 进行战略选择，这往往是事关成败的重 要问题。这一观点在ｗ．钱金和勒尼莫 博涅出版的《蓝海战略》一书中已作重要 说明。目前．我国私营企业所谓”泛家族 化”经营战略的趋势．也在阐述这样一个 事实一～以血缘关系为纽带的民营企业 集中发展“做强“后，不断融合企业资源 与社会资源，从而借助资源的整合，走上 ”稳健”的多元化之路。 企业为何要多元化７这是一个类似 于“存在还是亡”的严肃问题。既然企业 是理性人的集合，那么它（至少是企业的 最高管理者）一定会有这样的基本判断 一一趋利避害。多元化战略作为企业趋 利避害的一个途径．必然是企业所必须
，因而其最终收益水平显著高于持续以无关多元化为主导的企业的收益水平。上市公司中的过度多业务企业，在实施归核化经营之后，其收益能力获得
了显著的提升，归核化经营之后的企业收益能力显著优于归核化之前的收益能力，并且企业收益能力的提升幅度与其归核化程度之间呈现出显著的正相
关关系。
2.期刊论文 彭熠.姚耀军.邵桂荣.PENG Yi.YAO Yao-jun.SHAO Gui-rong 我国农业上市公司非农化经营成因分析 -
去精心考虑的。企业将多元化视为战略 目标，并开展实施．一般而言主要出于三 个理由：一是战略性扩张：二是分散风 险；三是协同效应。
１ 战略性扩张。将蛋糕做大几乎是 所有企业家的梦想。企业做强之后．总是 希望能够做大。甚至有的企业还没有做 强就想做大。大在中华文化圈里是正统 思想。若把修身．齐家．治国、平天下看 作是企业发展战略的话，平天下（可视为 巨型跨国多元化企业）这个宏伟蓝图大 概是每个企业家所追求的。而且扩大市 场容量，扩展规模可为企业健康的存活 提供一定的基础。只有具备了大规模系 统作战的能力，才可在战略上保证企业 的长久生存。
化水平与其经营绩效之间没有表现出显著的相关关系，但随着多元化水平的提高，上市公司收益水平的波动幅度似渐趋减小，显示多元化经营似有助于
减小上市公司收益水平的波动，可能会在一定程度上降低其经营收益风险。上市公司中持续以相关多元化经营为主导的企业的收益增长率显著高于持续
以无关多元化为主导的企业收益增长率；经过较长一段时间的经营，持续以相关多元化经营为主导的企业较高的收益增长率会转化为较高的收益水平
１ ２４
万方数据
８１
多元化战略存在的机理分析
作者： 作者单位： 刊名：
英文刊名： 年，卷(期)： 引用次数：
李卫宁， 陈康娣， 杨晓梅 华南理工大学工商管理学院
商场现代化 MARKET MODERNIZATION 2008，(29) 0次
参考文献(2条) 1.Amit.R.Schoemaker,P.J Strategic assets and organizational rent 1993(1) 2.Ansoff,H.I Strategies for diversification 1957(5)
参考文献： ［１】Ａｍｉｔ．Ｒ，＆Ｓｃｈｏｅｍａｋｅｒ．Ｐ．Ｊ（１ ９９ ５）．Ｓｔｒａｔ；ｅｇｉｃ ａｓｓｅｔｓ ａｎｄ ｏｒｇ＆ｎｉｚａｔＩｏｎａｌ ｒｅｎｔ［Ｊ】．Ｓｔｒｍｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅ— ＩＴ虻ｎｔ Ｊｏｕｒｎ＆ｌ，１４（”：５３～４６ ［２］Ａｎｓｏｆｆ，Ｈ．Ｉ．（１ ９５７）．Ｓｔ ｒ＆ｔｅｇｉｅｓ ｆｏｒ ｄｉ、，ｅ—ｆ魄ｔｊ叭Ｊ】．Ｈａｒｖａｎ：ｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐ，ｍｖｉｅｗ，５５（５）：１ １ ５～
业务形成适当的匹配状态。
本文对多元化、归核化与企业核心资源之间的内在关联性问题进行了较为系统和全面的研究。首先，我们回顾和评述
了企业多元化与归核化研究的一些重要理论和实证文献，介绍了企业资源、能力理论的演进和发展情况，并着重阐释了企业核心资源的涵义、基本特征
及其对于持续竞争优势的作用机制。随后，我们分析和探讨了多元化经营成功的影响因素、归核化经营的本质以及二者与企业核心资源的关系问题，初
一．多元化战略思想的历程 企业发展究竟是走专业化道路还是 选择多元化经营一直是理论和实践界争 论不休的话题。“多元化”概念由伊戈尔． 安索夫｛Ｈ．Ｉｇｏｒ Ａｎｓｏｆｆ）在上世纪５０年代 率先提出，它是指企业在原主导产业范围 以外的多个相关或不相关的产业领域同 时经营多项不同业务的战略，是与专业化 经营战略相对的一种企业发展战略。继 １ ９５７年安索夫（Ｈ·Ｉ·ＡＮＳＯＦＦ）多元化的 启蒙思想之后．霍普金斯大学的彭罗斯 （Ｅ．Ｔ Ｐｅｎｒｏｓｅ）在其专著袋企业成长理论》 （１ ９ ５ ９）专辟章节分析了多元化战略问 题。钱德勒（Ａ Ｄ．Ｃｈａｎｄｌｅｌ＂）在《战略与 组织结构》（１ ９６２）中提出了与多元化战略 相适应的“事业部制”的分权模式。１ ９６２ 年．哥特｛Ｍ·ＧＯＲＴ）在其《美国产业的多 元化和一体化》中指出．多元化是指为单 个企业服务的市场异质性的增加。换言 之，哥特的多元化观点不仅包括了企业产 品的多元化，还包括了市场的多样化，从 企业的内部走到了影响企业发展的外部 环境。总的来说，２０世纪五六十年代．是 企业多元化问题研究的开端阶段。 １ ９７４年．鲁梅尔特（ＲｕｍｅＩｔ）认为： 多元化的实质是延伸到新的领域．要求 发展新的能力或者增强现有能力．一种 的新的业务活动可能与现有活动有各种 各样的关系．但仍然需要掌握不同的生 产技术，不同的营销理念和方法．以及新 的投资决策．计划和控制的办法。赖利 ＩＬ．Ｗｒｊｇ Ｊｅｙ，１ ９７０）研究了１ ９６７年美国 Ｆｏｒｔｕｎｅ５００强调查．描述了企业多元化经 营战略的差异。Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎ，Ｒ．Ｅ＆Ｈｉｔｔ． Ｍ Ａ．【１ ９９０）在赖利研究的基础上．提 出了多元化战略的测量方法。可以说这 一时期是企业多元化问题的发展阶段． 人们多从既有的多元化企业各种表现对 其进行测度和绩效评价。 近期．在多元化战略研究领域出现了 重新考虑相关性含义的趋势（Ｂｅｒｇｈ．Ｄ Ｄ． ２００１）。波特（Ｐｏｒｔｅｒ．１ ９９７）使用五种竞争
２．分散风险。避免所有的鸡蛋都会打 烂的好办法就是把鸡蛋分别放在多个不同 的篮子里。企业为了分散经营风险．比较 理想的选择就是分散经营，采用多元化的 增长方式。这样，即使企业原有产品的技 术．市场发生变化，也可以靠其他领域的 产品来开拓市场，互相弥补。同时，由于各 种产品所处行业发展的不平衡性，会给企 业带来新的发展机遇。特别是其他行业中 成功企业的示范效应，使得具备多元化增 长条件的企业扩大了想象的空间。向有发 展前景的行业进军既可以找到新的发展机 遇和增强企业的发展后劲．又能使企业获 得丰厚的回报．还可以大大提高企业的竞 争优势。
３协同效应。企业进行多元化经营的 一个重要理由是为了谋求协同效应。从 事多项业务的企业可以共享剩余资源． 通过有效整合这些资源，可以实现分摊 成本．共用信息、渠道、人力．从而使企 业达到傲大又做强的战略目的。企业的 协同效应可产生于关联产品生产中的技 术依赖性，也能产生于企业在营销方面的 经验和技能。当企业利用可分享性和半 公共’陛的战略资产进行多元化经营时可 以获得协同效应。管理理论和实践都证 明了协同效应甚至能确保低成本和差异 化战略的同时实施。为企业进行资本扩 张寻找新的突破口。
中南财经政法大学学报2008(2)
农业发展不足和投入不足的现实成为我国农业上市公司非农化经营取向的最大产业背景因素.农业上市公司非农化经营成因主要可以归纳为理论层面 成因和一般性原因.本研究运用农业比较利益理论、外部性理论以及羊群行为理论,形成对农业上市公司非农化经营成因的理论分析框架,同时,对其非农 化经营的一般性成因做了分析.研究认为,政府应当为农业上市公司改善经营绩效创造外部条件,才可能真正引导农业上市公司"专心务农";政府扶持政策 应当逐步实现市场化导向;农业上市公司目前主要应当实施农业专业化经营战略,在条件具备的情况下才实施农业主业相关多元化战略,现阶段应尽量避免 非相关多元化经营.