《公司战略》知识点：战略业务单位组织结构
CPA注会考试《公司战略与风险管理》重点知识点归纳,公式总结完整版
一公司战略与风险管理公式1、选择并购对象时的价值评估教材P69 可采用以下几种方法：(第四章)：（1）市盈率法。
目标企业的每股收益*特定市盈率（收购方或其它与目标企业处于同行业运行良好的企业）（2）目标企业的股票现价。
（3）净资产价值（包括品牌）。
（4）股票生息率=每年红利所得/买入价的百分数（5）现金流折现法。
（6）投资回报率。
2、可接受性——特定战略所产生的投资回报教材P78衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估1.投入资本回报率法。
投入资本回报率=获取利润的数量/新战略需要投入的资本。
2.现金净流量法。
现金净流量=折旧前的利润-在项目营运资本上的周期性投资。
3.投资回收期法。
收回初始投资所用的时间，通常以年来计算。
4.未来现金流折现分析法（DCF）。
3、风险可被定义为一事件发生的概率和相关后果的组合。
教材P80风险=概率*影响1、部门的绩效测评（第五章）：（1）已动用资本回报率（ROCE）又称作投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）。
（当期利润×100%）/当期平均已动用资本（2）剩余收益（RI）=部门利润–（部门净资产×必要报酬率）1.财务衡量指标（第六章）1.融资成本第七章（1）股权融资成本的估计（2）长期债务资本成本：等于各种债务利息费用的加权平均再扣除税的效应。
（3）加权平均资本成本（WACC ）：权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。
WACC=长期债务成本×长期债务总额/总资本＋权益资本成本×权益总额/总资本2、影响价值创造企业市场增加额=企业资本市场价值-企业占用资本2.权益增加值与债务增加值企业市场增加值＝（权益市场价值＋债务市场价值）－（占用权益资本＋占用债务资本）＝（权益市场价值－占用权益资本）＋（债务市场价值－占用债务资本）＝ 权益增加值 ＋ 债务增加值3、影响企业市场增加值企业市场增加值＝资本市场价值－投资资本其中：现金流量 ＝ 息税前利润×（1－税率）＋折旧－营运资本增加－资本支出＝ 税后经营利润－（营运资本增加＋资本支出－折旧）＝ 税后经营利润－投资资本增加由于增长率是固定的：● 投资资本增加/投资资本＝增长率● 税后经营利润/投资资本＝投资资本回报率1.盈利能力和回报（第十一章（1）资本收益率（ROCE ）：利润÷资本，衡量盈利能力的重要指标。
企业战略与组织架构
企业战略与组织架构企业战略和组织架构是一个企业成功发展所必不可少的两大要素。
企业战略指的是企业为实现长期目标而制定的战略方向和行动计划，而组织架构则是指企业内部不同职能和部门之间的分工、协调和权责关系的结构布局。
有效的企业战略和组织架构可以为企业提供明确的方向和高效的运作模式，确保企业持续稳定地向前发展。
首先，企业战略的确定对于企业的发展至关重要。
企业战略是企业长期发展的规划蓝图，是企业在竞争激烈的市场环境下的生存和发展之道。
通过制定明确的战略目标和战略方向，企业能够更好地应对市场变化和竞争挑战。
企业战略也需要与企业的核心竞争力相匹配，因此在确定企业战略时，需要充分考虑企业自身的资源、能力和市场定位，找到与企业核心竞争力相符的战略路径。
其次，企业组织架构是为了有效地实施企业战略而设计和构建的。
组织架构的设计关系到企业的内部协作和高效运作。
一个科学合理的组织架构可以促进信息流通、决策层级的畅通和工作职能的协调，提高企业的生产效率和运营效果。
在构建组织架构时，企业需要根据企业战略来确定组织的职能划分和层级关系，合理分配资源和权责，确保组织的各项工作能够顺利地进行。
在企业战略与组织架构的协调中，需要注意以下几个方面。
首先，战略和组织之间应该保持一致性。
企业战略和组织架构是相互关联的，战略的制定需要充分考虑组织的能力和资源，而组织的设计和运作也需要与战略目标相一致。
如果战略和组织之间存在不一致，将导致战略的执行受阻，影响企业的运营效果。
其次，企业战略和组织架构需灵活适应环境变化。
市场环境和竞争形势的变化是不可预测的，企业战略和组织架构需要及时作出调整，以适应不断变化的市场需求和竞争压力。
只有具备灵活性的战略和组织架构才能帮助企业保持竞争优势并获得持续发展。
另外，组织架构应注重沟通与协作。
在组织架构的设计中，需要充分考虑各个部门之间的沟通和协作。
建立有效的信息流通渠道、加强跨部门的合作和团队协作，都是有效的组织架构设计的关键因素。
公司战略 组织结构
公司战略组织结构
公司战略和组织结构是两个相互关联的概念，它们共同影响着一个公司的运营和成功。
公司战略是公司为实现其目标所选择的一种方式或方法。
它定义了公司的定位、目标和核心业务，并指导公司的决策和行动。
公司战略可以分为不同的类型，如成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
组织结构则是公司的内部组织方式和治理结构，它决定了公司内部各个部门和职位的职责、权力和沟通方式。
组织结构可以根据公司的规模、业务复杂性和战略需求进行不同的设计，常见的组织结构形式包括直线职能制、事业部制、矩阵制等。
公司战略和组织结构之间的关系是相互影响的。
一方面，公司战略需要通过有效的组织结构来实施和执行，组织结构需要适应和支持公司战略的实施。
另一方面，组织结构也影响着公司战略的制定和调整，组织的权力和利益关系会影响公司对不同战略的选择和实施。
因此，在制定公司战略时，需要考虑与之相适应的组织结构，并根据公司的发展阶段和外部环境的变化进行不断的调整和优化。
公司战略与组织结构
公司战略与组织结构组织结构的构成要素组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。
它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。
不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。
因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。
(一)分工将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。
组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。
一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。
1.纵向分工。
管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。
纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。
2.横向分工。
横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。
横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。
(二)整合整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。
纵向分工结构1.纵向分工结构的基本类型纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。
在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。
(1)高长型组织结构高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。
这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。
(2)扁平型组织结构扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。
企业战略规划战略组织结构
我们战略输赢如何？
战略 拟合测试
竞争性 优势 测试
成功 战略
绩效 测试
图4.1 单一行业的公司战略构成
通过提升产品设计 ，产品特色、提高质量、 选择多样化、调低价格、等 吸引客户、打败竞争对手。
研发、科技、生产设计战略
你生产战略
关 键
功
销售、营销和分销战略
能
战
信息技术战略
略
人力资源战略
财务战略
在宏观环境或行业竞争 条件下，随机应变。
小规模生产或定 产品，满足细分 场购买者的品味 需求
表 5.1 基本竞争战略的五个特征（续上表）
低成本供应商
广泛差异化
集中低成本供应商 集中差异化
营销重点
• 低价、优质 • 尽力找出导致低成
本的产品特点
• 宣传差异化特征 • 制定高价以支付差
异化特点带来的额 外成本
• 宣传低成本产品吸 引人的特点，以满 足细分市场购买者 的期望值
差异化战略如何 发挥最大作用
市场环境下需要 差异化
不同客户、多样化 产品需求
差异化 对客户有多 种价值
竞争公司很少采用同 质化 模式
战略
取得成本优势的方法
• 低成本 优势 • 公司在总价值链的累计成本必须低于竞争对 • 如何取得低成本 优势: • 价值链环节运行中，相对竞争对手，应该更 • 改进公司整体价值链，去除或摆脱增加成本
基于感知重要度， 给每个竞争优势 衡量标准设定加 权。
就每个竞争优势衡 标准给公司和竞争 手分别打分，再乘 每个衡量标准，再 以相应的加权。
表 4.4 一次具有代表性的加权竞争优势评估
主要成功因素/优势衡量指标
质量/产品性能 名誉/形象 生产能力 技术能力 销售网络/分销能力 新产品创新能力 财力 相对成本位置 服务顾客能力 重要度加权总和 加权竞争力总分
企业战略和组织架构
企业战略和组织架构是现代企业管理面临的两大挑战。
企业要在全球化、信息化、市场化和竞争化的环境下生存并发展，必须制定符合自己发展阶段和市场环境的战略，同时采取适合自己战略的组织架构。
首先，企业战略是企业经营的指导方针。
不同的企业在不同的发展阶段和市场环境下，应制定不同的战略。
比如，新兴企业应该把握市场机遇，快速扩张规模，提高市场占有率；而成熟企业应该强化自身品牌和技术优势，提高产品质量和服务水平。
同样，不同的市场也需要采取不同的战略。
比如，在竞争激烈、价格敏感的市场中，应该采取低价策略；而在高端市场中，应该采取高品质、高价位的策略。
因此，企业战略必须根据企业自身的实际情况和市场环境制定，不能生搬硬套。
其次，企业战略需要与组织架构相适应。
组织架构是企业内部的组织形式和职能分配，是实现企业战略的关键。
一家组织合理、职能分明、运转高效的企业，无论面对什么样的市场环境，都能够稳健发展。
而一家组织混乱、职能重叠、效率低下的企业，即便拥有再好的战略，也难以有效实施。
因此，企业战略必须与组织架构相适应，以达到战略目标。
那么，如何构建符合战略的组织架构呢？首先，要明确企业的核心竞争力，确定关键业务和职能。
企业应该根据自己的战略制定相应的职能部门和人员配置，保证每个部门和岗位都有相应的职能和任务。
其次，要建立科学、合理的组织结构。
一般来说，企业的组织结构应该遵循分层管理原则，上下级之间应该有明确的权责分工和指挥关系。
此外，还应该建立科学的绩效考核机制，以激发员工的工作积极性和创造性。
再次，要重视人才培养和团队建设。
企业的核心竞争力在很大程度上决定于人才的质量和团队的配合。
因此，企业应该采取多种形式的人才培养和团队建设，不断提高员工的综合素质和工作能力。
总之，是企业管理的两大核心问题。
企业应该根据自身情况和市场环境，制定符合自己的战略，同时构建适合自己战略的组织架构。
只有使两者相互协调、相互促进，企业才能在竞争激烈的市场中生存并获得更大的发展空间。
注册会计师《公司战略》考点 组织结构的构成要素
xx年注册会计师《公司战略》考点组织结构的构成要素分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。
一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。
(1)纵向分工。
企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。
例如，企业高层管理人员必须决定对事业部的管理人员授予多少权责。
(2)横向分工。
企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力。
例如，企业高层管理人员应该是设立销售部门与广告部门等促销部门，还是将两个部门合并为一个实体。
整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。
例如，为了开发新产品，企业可以建立跨职能的团队，使不同部门不同职能的员工一起工作。
证书管理准予的申请人，由会计师协会发给国务院财政部门统一制定的会计师证书。
已取得会计师证书的人员，后有以下情形之一的，由准予的会计师协会撤销，收回会计师证书：一、完全丧失民事行为能力的;二、受刑事处分的;三、因在财务、会计、审计、企业管理或者其他经济管理工作中犯有严重错误受行政处分、撤职以上处分的;四、自行停止执行会计师业务满一年的。
被撤销的当事人有异议的，可以自接到撤销、收回会计师证书的通知之日起十五日内向国务院财政部门或者省、自治区、直辖市人民政府财政部门申请复议。
依照第一款规定被撤销的人员可以重新申请，但必须符合本法第九条、第十条的规定。
企业战略中的组织结构设计
企业战略中的组织结构设计组织结构是企业内部管理的基础，是企业战略实施的重要工具。
正确的组织结构设计可以有效提升企业的运营和管理效率，并为企业未来的发展提供支持。
本文将探讨企业战略中的组织结构设计，包括组织结构设计的基本原则、组织结构设计的流程、以及如何将组织结构设计与企业战略相结合。
一、组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则包括合理性、简单性、灵活性、变革性和可行性。
合理性：合理的组织结构应该符合企业的战略发展方向和目标，保证企业的战略执行能力。
合理的组织结构应该充分考虑企业的业务特点、规模和经济实力等因素，确保组织能够高效地完成业务。
简单性：组织结构应该尽量简明扼要，避免过多的层级和繁琐的管理程序。
过于复杂的组织结构容易导致管理效率低下和决策缓慢，影响企业的竞争力。
灵活性：组织结构应该具有一定的灵活性，能够随着企业战略的变化进行调整和改变。
灵活的组织结构能够促进企业的创新和变革，使企业更加适应市场和竞争的变化。
变革性：组织结构应该具有变革性，能够适应环境的变化和发展趋势。
组织结构的变革应该是有策略、有计划、有前瞻性的，从战略高度进行规划和设计。
可行性：组织结构应该具有可行性，能够在实际应用中得以实现和维护。
组织结构的设计应该考虑企业自身的条件和限制，避免过度理想化和不切实际的设计。
二、组织结构设计的流程组织结构设计的流程通常包括明确组织目标、制定组织架构、确定职责和权限、设置岗位和编制职责清单等步骤。
明确组织目标：企业应该明确自身组织的目标和战略发展方向，具体包括企业使命、愿景和核心价值观等，从而确定组织结构的基本框架和特点。
制定组织架构：企业应该根据自身的组织目标和战略发展需要，制定相应的组织架构，明确各项职责和权利等。
确定职责和权限：企业应该详细规定每个职位的职责和权限，避免职责重叠和责任不明确的情况，保证组织结构的高效运转。
设置岗位和编制职责清单：企业应该设置岗位和编制职责清单，明确各项工作的责任和权力，以便于履行各项职责和完成各项任务。
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《公司战略》知识点：战略业务单位组织结构战略业务单位组织结构
①含义：战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构基础上建立的。
目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。
但它的出现并未改变M型组织结构的基本形态。
②优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。
③缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
④适用范围：战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。