薪酬激励VS总额控制
薪酬激励方案总额管控
薪酬激励方案总额管控薪酬激励方案总额管控可以通过以下几个步骤来实现：1. 制定总额管理制度：公司应该制定明确的总额管理制度，包括薪酬总额的分配比例、奖励发放标准等方面的规定。
制度应该体现公司的价值观和员工管理理念，确保公正、公平、透明。
2. 设定薪酬激励目标：公司应该根据员工的不同岗位和职责，为不同类别的员工设定相应的薪酬激励目标。
这些目标应该与公司的业绩和经营目标相一致，既可以激励员工的积极性和工作热情，又可以促进公司的发展壮大。
3. 按照比例分配薪酬激励：在制定总额管理制度的基础上，公司应该按照不同的岗位和职责，制定相应的薪酬分配比例。
这个比例应该是公正、合理、透明的，既要体现员工的绩效评价，又要考虑公司的经济实力和业绩表现。
比例的制定需要经过多方面的沟通和协商，使得员工和公司的利益得到最大限度的保障。
4. 建立奖惩机制：对于员工的绩效好坏应该建立相应的奖惩机制。
对于绩效优秀的员工应该给予更多的薪酬激励，提高他们的福利待遇和晋升机会；对于绩效较差的员工应该加强培训、辅导，同时对于严重失职的员工应该进行严肃处理。
这样可以最大限度地激励员工的工作热情，促进公司的长期稳定发展。
5. 定期检查和调整：公司应该定期对于薪酬激励方案进行检查和调整，及时进行反馈和改进。
这样可以不断完善制度，适应公司和员工的不断变化。
总之，薪酬激励方案总额管理是公司重要的人力资源管理任务之一，其实现需要公司高层的领导 attention，每位员工的共同努力和沟通协商。
只有不断改善管理制度、完善奖惩机制，并与公司发展相一致，才能更好的激励每位员工的积极性和工作热情，实现公司发展的稳健前行。
薪酬管理的五大原则
薪酬管理的五大原则薪酬管理是企业管理中的一个重要环节，对于企业的发展和员工的激励具有重要意义。
在薪酬管理中，需要遵循一定的原则，以保证薪酬制度的公平、合理和有效性。
本文将介绍薪酬管理的五大原则。
一、公正性原则公正性是薪酬管理最基本的原则。
企业在制定薪酬政策时，应该遵循公正、公平、透明、可操作等原则，以确保员工对薪酬政策的认可和接受度。
在实际操作中，可以采取以下措施：1.建立公正透明的评价机制对于不同岗位和职位所需具备的技能、经验和能力等因素进行评价，并将其转化为相应的工资水平。
2.建立绩效考核机制通过对员工绩效进行评估，根据评估结果给予相应奖励或惩罚。
3.建立信息公开机制及时向员工通报有关薪资调整、福利待遇等信息，让员工了解公司对待他们所做出的努力和付出。
二、差异化原则差异化原则是指不同岗位和职位的薪酬待遇应该有所差异。
这是因为不同岗位和职位所需具备的技能、经验和能力等因素不同，其对企业贡献的大小也不同。
在实际操作中，可以采取以下措施：1.根据工作内容和难度制定薪资标准对于需要较高技能、经验和能力的岗位，应该给予相应的薪资奖励。
2.根据绩效考核结果制定薪资标准对于表现优秀的员工，应该给予更高的薪资奖励，以激励员工持续提高绩效。
3.根据市场行情制定薪资标准要了解市场上类似岗位和职位的薪酬水平，并结合公司实际情况进行调整。
三、激励性原则激励性原则是指通过薪酬政策来激发员工积极性和创造力。
在实际操作中，可以采取以下措施：1.建立绩效考核机制通过对员工绩效进行评估，并将评估结果与相应的奖惩机制结合起来，以激励员工持续提高绩效。
2.建立股权激励机制通过向员工发放股票或期权等股权激励方式，让员工对公司的发展更有信心和归属感。
3.建立福利待遇机制通过为员工提供更好的福利待遇，如医疗保险、子女教育等，让员工感到公司对他们的关爱和尊重。
四、灵活性原则灵活性原则是指薪酬政策应该具有一定的灵活性，以适应企业发展和市场变化。
企业管理必备的杀手锏——薪酬设计，激励，约束机制（干货解析）
企业管理必备的杀手锏——薪酬设计，激励，约束机制（干货解析）一、关于薪酬：（一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。
这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。
通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。
因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。
晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。
考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。
对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。
因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。
在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。
其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。
薪酬包总额如何管控和调节？
薪酬包总额如何管控和调节？近期⼤家都在做⼈⼯成本预算，其中涉及薪酬预算包总额，如何对薪酬总额进⾏管控和调节，是⼀门技术活。
⼀、基于公司战略⽬标出发“以终为始”以⽬标为导向，明确企业薪酬预算的核⼼⽬标，来开展薪酬预算。
企业薪酬预算的核⼼⽬的是什么？提⾼薪酬与企业经营的适配性、提⾼⼈才匹配度、提升薪酬体系激励性。
1、企业经营适配性：薪酬总额预算关注的重点是薪酬整体⽽不是局部，要关注企业薪酬预算资源的总体投⼊，同时监控薪酬投⼊产出效果以及ROI最⼤化；2、提⾼⼈才匹配度：从“吸、⽤、育、留、激”⾓度，实现组织对⼈才的吸纳、保留与激励，从⽽合理控制员⼯流动率、吸引核⼼⼈才同时激励⾼绩效、⾼能⼒⼈才；3、提升薪酬体系激励性：企业薪酬预算应综合考虑薪酬⽔平、薪酬结构、薪酬等级及差距、薪酬激励等多种因素，再设计年度或中长期薪酬总额预算⽅案，从⽽提⾼薪酬体系的持续性。
⼆、薪酬包总额核定确定薪酬总额核定⽅法，重点是薪酬总额与经营业绩的关系。
常⽤的薪酬预算总额核定⽅法有三种：编制加总法、⽐率控制法和总额弹性增长法。
1、编制加总法这种⽅法通常就是我们常说的⾃下⽽上法，根据各个业务条线的需求，按照员⼯编制数量、职位等级、各职位的薪酬⽔平等确定⼯资总额。
好处是⽐较容易控制总量，操作简单。
但采⽤这种⽅法制定薪酬预算总额时，往往会忽略员⼯薪酬与企业发展⽔平之间的关系，同时对依据员⼯个⼈绩效表现进⾏差异性激励也受到限制，缺点是薪酬与公司业绩关联度不明显，经常存在编制博弈与甩锅，⼈⼒资源部压⼒很⼤。
⽬前⼤部分中⼩企业都是采⽤这种⽅法。
2、⽐率控制法这种⽅法通常就是我们常说的⾃上⽽下法，就是薪酬预算总额与公司总体业绩指标挂钩，全部挂钩或部分挂钩。
薪酬预算总额包与公司总体业绩指标全部挂钩时，主要也就是业绩⽬标和利润⽬标为主，可以选择⼀个或多个指标关联。
采⽤这种⽅式制定薪酬总额预算时，能够有效地将员⼯薪酬总额与企业效益直接关联，有效平衡员⼯薪酬与企业发展⽔平；但这种⽅法受市场形势的影响较⼤，市场形势好坏直接影响员⼯⼯作积极性。
集团 薪酬总额管理
集团薪酬总额管理【集团薪酬总额管理】一、总则1 、为了推进集团薪酬总额规范有序地发放，落实集团薪酬管理作业办法，明确管理环节，建立有效的薪酬管理机制，特制定本办法。
2 、本办法所称的集团，是指由全资子公司形成，并统一协调管理的企业集团，包括主体企业、子公司、分公司等。
3 、为规范各子公司的薪酬管理，本办法规定各子公司的薪酬发放行为必须按照集团薪酬管理政策规定，并报送集团审核。
二、薪酬标准1 、集团薪酬总额投入由集团管理层按照集团经营战略每年进行调整，并及时发布相关文件，通知各子公司。
2 、各子公司薪酬标准要符合集团薪酬管理政策规定，依据其经营规模、企业发展需要及行业竞争格局，各子公司可以根据实际情况拟定具体的薪酬管理措施。
三、薪酬发放1 、公司薪酬可以分期发放，但必须在每年的12月份完成发放工作，缴纳完集团薪酬总额后，可以给予部分财务管理调剂。
2 、各子公司采取按月发放的形式，可以择期完成发放工作，但月度薪酬发放总额不得超出总额范围。
3 、薪酬总额发放到账后，子公司需要计算薪酬总额与各部门的支出比例，并给予相应的分配调整。
四、薪酬管理1 、集团薪酬总额预算计划需要由集团财务管理部门及各子公司财务部门进行编制和审核，报集团总经理审核后正式发布。
2 、各子公司要按照规定的时间及形式正确报送月度薪酬发放信息，并定期上报集团。
3 、集团财务管理部门要定期对薪酬总额的统计和核算工作进行核查，及时报告集团总经理，由集团总经理组织成立薪酬审核小组，审核和审计各子公司的薪酬发放情况，对发放不合规的进行问责和纠正。
五、附则1 、本办法自发布之日起执行。
2 、本办法在执行过程中如有变动，集团总经理有权修订，并由集团财务管理部门发布并通知全集团落实。
薪酬总额管控：发挥薪酬激励的灵活性课后测试
薪酬总额管控：发挥薪酬激励的灵活性课后测试1. 引言薪酬管理是组织管理中一个重要的方面，它不仅关系到员工的薪酬福利，也影响到员工的工作动力和组织的绩效。
薪酬总额管控是一种能够平衡组织薪酬支出和员工激励的方法。
本文将对薪酬总额管控以及发挥薪酬激励的灵活性进行探讨，并通过课后测试来测试读者对该主题的理解。
2. 薪酬总额管控的概念薪酬总额管控是指组织在一定时间内对薪酬总额进行有效控制，以确保薪酬策略的灵活性和可持续性。
薪酬总额包括基本工资、绩效奖金、福利等各类薪酬组成部分。
薪酬总额管控包括控制总额的增长速度、分配比例以及合理设置薪酬上限等方面。
3. 薪酬激励的灵活性薪酬激励是指通过给予员工合理的薪酬激励来增加其工作动力和积极性。
在薪酬总额管控的前提下，如何发挥薪酬激励的灵活性是一个关键问题。
以下是几种常见的薪酬激励灵活性的方式：3.1 差异化薪酬体系差异化薪酬体系是指根据员工不同的工作职责、绩效表现以及市场竞争情况等因素，设立不同的薪酬水平。
通过差异化的薪酬体系，可以更有效地激励员工的积极性和动力，提高组织的绩效。
3.2 绩效奖金制度绩效奖金制度是一种根据员工绩效表现来进行薪酬奖励的方式。
根据不同的工作职责和目标，可以设置不同的奖金标准和比例。
绩效奖金制度可以激励员工的积极性和竞争性，使其更加关注工作质量和绩效。
3.3 弹性薪酬福利弹性薪酬福利是指给予员工一定的灵活性，使其可以根据自身需求选择合适的薪酬福利方式。
例如，提供员工自主选择的福利项目，如弹性工作时间、健身卡、员工旅游等，可以增加员工的满意度和工作动力。
4. 课后测试请根据以上内容回答以下问题：1.什么是薪酬总额管控？它的目的是什么？2.薪酬激励的灵活性有哪些方式？请分别进行简要描述。
3.差异化薪酬体系的优势是什么？4.绩效奖金制度如何激励员工的积极性和竞争性？5.弹性薪酬福利是如何增加员工满意度和工作动力的？请将你的回答以Markdown文本格式写在下面：1.薪酬总额管控是指组织在一定时间内对薪酬总额进行有效控制，以确保薪酬策略的灵活性和可持续性。
如何进行薪酬总额预算和薪酬管控
如何进行薪酬总额预算和薪酬管控大家好，本期为你分享的主题是——“如何进行薪酬总额预算和薪酬管控”。
薪酬总额预算和薪酬管控一直是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。
今天我们就来讲一讲薪酬总额预算有哪些方法，我们又该如何将薪酬成本控制在合理范围内。
首先，我们要搞清楚，企业为什么要进行薪酬总额预算。
其实这一步骤的目的是实现对薪酬总额的控制，从而帮助企业管控人工成本。
这个控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个“合理的薪酬总额预算”，然后以此为标准，实施薪酬控制，维持企业的正常人力支出。
薪酬总额变化受多方面因素影响，如编制、行业薪酬水平变动情况、企业自身调薪计划、奖励计划等。
下面我们详细来讲讲这些因素是怎么影响薪酬总额的：一是编制。
公司年度经营目标实现对人员数量的需求，即预计的员工编制。
预计的员工编制越多，薪酬总额也将越大。
二是行业薪酬水平变动情况。
某些行业相对成熟，每年薪酬水平变化不大；有些行业发展迅速，人才不足，薪酬水平增长快，那么企业下一年的薪酬总额的预算也将增长。
三是企业自身调薪计划。
企业根据自身发展，有计划地安排薪酬调整，调整时间、调整幅度都对薪酬总额有较大影响。
四是奖励计划。
公司的各项奖励机制也会对薪酬总额有较大影响。
一般情况下，超额奖励在目标任务完成之后才会产生，可以不在薪酬总额预算之内；但是，有些企业已经把员工薪酬转化为某种奖励机制，如如计件制，这时薪酬总额也对奖励机制产生的薪酬总额进行预算。
针对以上四种主要影响因素，我们可以通过编制法和工资投入产出法两种方式去进行薪酬总额预算。
其中编制法涉及到两个公式：1、薪酬总额=总编制×当年人均薪酬×（1+增长率）2、总编制=下年度销售收入目标总额/当年人均销售收入×（1+增长率）这两个公式很好理解，需要解释的就是公式中“当年人均薪酬”和“当年人均销售收入”中的“当年”都是指刚刚或即将过去的财政年度，这些数据都非常准确。
职能部门薪酬总额管理
职能部门薪酬总额管理
职能部门薪酬总额管理指的是对企业职能部门员工薪酬总额进行规划、控制和优化的过程。
以下是一些常见的职能部门薪酬总额管理策略：
1. 薪酬预算管理：制定职能部门的薪酬预算，包括基本工资、津贴、奖金等各项组成部分。
预算要合理、科学，能够满足职能部门员工的实际需求，同时又不会给企业造成过大的财务压力。
2. 绩效考核管理：建立科学合理的绩效考核机制，根据员工的工作表现和绩效评估结果，给予相应的薪酬激励。
这样可以激发职能部门员工的工作积极性和创造性，提高工作效率和质量。
3. 薪酬差异管理：根据不同的职能部门、岗位级别、工作内容等因素，合理设置薪酬差异，确保薪酬体系公平、合理、透明。
同时，也要根据市场信息和竞争对手情况，及时调整薪酬水平，保持竞争力。
4. 福利待遇管理：为职能部门员工提供具有吸引力的福利待遇，如医疗保险、住房公积金、带薪假期等。
这样可以提高员工的满意度和忠诚度，减少员工流失率，降低企业的用工成本。
5. 薪酬管理信息化：建立完善的薪酬管理信息化系统，实现对职能部门员
工薪酬数据的集中管理、统计分析和查询。
这样可以提高薪酬数据的准确性和及时性，方便管理人员进行决策和分析。
6. 薪酬透明度管理：在制定薪酬政策和执行薪酬管理过程中，要注重信息公开和透明度。
向职能部门员工公示薪酬标准、绩效考核指标和奖惩制度，让员工了解薪酬体系的构成和执行情况，增强员工的信任感和归属感。
通过以上策略的有效实施，可以优化企业职能部门员工薪酬总额管理，提高员工的工作积极性和生产力，同时保证企业的薪酬成本控制和管理效率。
薪酬激励VS总额控制
薪酬激励VS总额控制文／求是达明顾问在经济低迷的大环境与经济软着陆的转型期，企业经营更加趋于理性，也更加注重在内部管理方面追求精进。
于是乎，定岗、定编，流程优化、考核激励等管理提升工作纷纷展开。
尤其在与员工切身利益密切相关的薪酬激励方面，更是颇费脑筋：一方面，企业希望通过增加员工工资、奖金、福利等收入来提高员工的满意度、工作积极性，另一方面，又希望能控制、甚至适当缩减人工成本，以期能够为财务利润留下一点空间。
白话一点，就是希望能用恰当好处的或者说尽可能少的人工成本投入，获得最佳的激励效果。
但是很多企业在执行薪酬总额控制时，还是会发现存在诸多不合理之Array处，有时不仅薪酬总额难以控制，还会使的激励效果也大打折扣。
一、总额控制失效的几种表现1、主价值链各部门价值创造与激励不同步拿一般的生产性企业举例，企业员工一般包含管理人员、技术人员、销售人员、生产一线人员等。
基于有效激励的原则，根据不同岗位的工作性质，会产生不同的薪酬计算方法，其固定工资与浮动工资比例不同，绩效工资的考核指标不同。
对于生产一线人员，产品生产的数量和质量是其考核指标；而销售人员的绩效考核指标却是销售收入的完成或利润的实现。
原材料入库、制造成品与成品销售、货款回收显然不在同一时间点上。
因此，如果以当月的销售收入或利润进行月度薪酬总额控制，这些人员就站在了不同的起跑线上。
这就造成依据收入核算的薪酬总额与主价格链各部门实际创造的价值不相匹配，即或者收入高的时候产值却低，或者收入低的时候产值高，这就使得依据收入确定的薪酬总额显得不尽合理。
2、对职能部门的激励与公司业绩不同步公司当期效益的好坏，与行政职能、技术研发等支持性、战略性的部门，究竟有多大关联性才合适？作为间接支持与保障部门，比如行政部、研发部、财务部、人力资源部等，这些部门的工作量、工作难度不并随公司当期效益的波动而波动，相反，有些生产制造型企业，越是到了生产和销售淡季时，这些职能部门越忙。
建筑企业薪酬总额控制方案
建筑企业薪酬总额控制方案建筑企业薪酬总额控制方案一、引言薪酬总额是指企业在一定时间内向员工支付的各项薪酬总和，是企业维持正常运营和发展的重要支出之一。
合理控制薪酬总额对于企业的可持续发展和员工的稳定就业至关重要。
本文旨在提出一种有效合理的建筑企业薪酬总额控制方案，为企业提供一个可行的指导方针。
二、建议1. 薪酬绩效制度的建立建立薪酬绩效制度是提高薪酬效益的关键，通过将薪酬与个人工作绩效相结合，实行绩效工资制度。
建筑企业可以根据员工的工作任务与完成情况进行评估，将员工分为不同等级，给予相应的薪酬。
这样可以在激励员工积极工作的同时，避免浪费不必要的人力资源。
2. 薪酬结构和薪资水平的调整根据建筑企业的发展状况和市场竞争情况，适时调整薪酬结构和薪资水平。
对于那些能够为企业创造高附加值的核心岗位，可以适当提高薪资水平，以留住人才和激发员工的工作积极性。
而对于一些不是特别重要的岗位，可以适当降低薪资水平，减少企业的薪酬支出。
3. 控制招聘与培训成本建筑企业应在招聘和培训方面进行精打细算，合理控制成本。
在招聘时，通过优化招聘流程和适当减少中介费用等措施，降低人力资源招聘成本。
在培训方面，企业可以采用内部培训、岗位轮岗等方法，降低外部培训的费用，同时提高员工的工作技能和综合素质，提升企业整体竞争力。
4. 加强绩效评估和激励措施建筑企业应建立科学的绩效评估体系，明确员工的工作目标和绩效指标，定期进行绩效评估，并将评估结果作为薪酬分配的主要依据。
同时，建筑企业应加强对员工的激励措施，如提供奖金、股权激励、晋升机会等，激励员工为企业创造更大的价值。
5. 薪酬管理的信息化建设利用信息技术手段，建立薪酬管理的信息化系统，提高薪酬管理的效率和准确性。
通过建立综合人力资源管理系统，实现薪酬数据的统计、分析和对比，及时掌握并合理调整薪酬总额。
6. 建立监督和反馈机制建筑企业应建立监督和反馈机制，保持薪酬总额控制方案的有效性和可操作性。
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薪酬激励VS总额控制
文／求是达明顾问
在经济低迷的大环境与经济软着陆的转型期，企业经营更加趋于理性，也更加注重在内部管理方面追求精进。
于是乎，定岗、定编，流程优化、考核激励等管理提升工作纷纷展开。
尤其在与员工切身利益密切相关的薪酬激励方面，更是颇费脑筋：一方面，企业希望通过增加员工工资、奖金、福利等收入来提高员工的满意度、工作积极性，另一方面，又希望能控制、甚至适当缩减人工成本，以期能够为财务利润留下一点空间。
白话一点，就是希望能用恰当好处的或者说尽可能少的人工成本投入，获得最佳的激励效果。
但是很多企业在执行薪酬总额控制时，还是会发现存在诸多不合理之Array处，有时不仅薪酬总额难以控制，还会使的激励效果也大打折扣。
一、总额控制失效的几种表现
1、主价值链各部门价值创造与激励不同步
拿一般的生产性企业举例，企业员工一般包含管理人员、技术人员、
销售人员、生产一线人员等。
基于有效激励的原则，根据不同岗位的工作
性质，会产生不同的薪酬计算方法，其固定工资与浮动工资比例不同，绩
效工资的考核指标不同。
对于生产一线人员，产品生产的数量和质量是其
考核指标；而销售人员的绩效考核指标却是销售收入的完成或利润的实现。
原材料入库、制造成品与成品销售、货款回收显然不在同一时间点上。
因此，如果以当月的销售收入或利润进行月度薪酬总额控制，这些人员就站在了不同的起跑线上。
这就造成依据收入核算的薪酬总额与主价格链各部门实际创造的价值不相匹配，即或者收入高的时候产值却低，或者收入低的时候产值高，这就使得依据收入确定的薪酬总额显得不尽合理。
2、对职能部门的激励与公司业绩不同步
公司当期效益的好坏，与行政职能、技术研发等支持性、战略性的部门，究竟有多大关联性才合适？作为间接支持与保障部门，比如行政部、研发部、财务部、人力资源部等，这些部门的工作量、工作难度不并随公司当期效益的波动而波动，相反，有些生产制造型企业，越是到了生产和销售淡季时，这些职能部门越忙。
如果单纯根据公司业绩调整他们的工资收入，难免会让员工心生不满。
3、环境突变造成总额控制失效
薪酬总额控制的前提是公司的经营环境和技术水平相对稳定，但愈来愈多的外部环境突变却让薪酬总
额控制失去意义。
例如，高频度广告投入拉动、外部经济环境的突然好转、由于设备和技术的投资等种种
因素，使得员工并未付出额外努力而公司业绩却大幅增加，此时按照薪酬总额预算控制的规则支付薪酬又有何激励作用呢？
薪酬激励与薪酬总额控制两者的矛盾看似不可调和，怎样才让这两者协同起来，既能为企业留住核心人才，又能提高企业的运营效率和和经营效益呢？
二、激励与总额控制的矛盾
1、总额控制是自上而下，由外及内，是基于公司业绩、物价水平的总体控制；而薪酬激励是自下而上，需要考虑的是员工收入与业绩的关系；
2、总额控制需要考虑员工的平均收入水平，而薪酬激励则需要考虑每一位员工的实际收入与感受，实际发放的薪酬则总是围绕薪酬总额预算上下波动的；
3、总额控制依据的条件是公司的支付能力，如整体业绩收入或利润等，或者依据外部标杆企业的薪酬水平，以保障关键岗位薪酬水平的竞争性；而薪酬激励则主要依据员工所担任的岗位、员工所在团队的整体业绩、员工个体业绩等因素所确定的。
三、总额控制与激励的统筹兼顾
1、为薪酬总额设定弹性区间
薪酬总额核算的一种方法是通过指标控制，即通过工资总额比率（工资总额占销售额比率）、劳动分配率（工资总额占净产值比率）以及盈亏平衡点等确定薪酬总额的合理水平，从而实现对工资总额的控制。
另一种方式是通过岗位设置、定编的控制实现对工资总额的控制，即通过“三定方案”即“定岗、定员、定编”首先对员工总数量进行控制、然后确定各类岗位的工资水平，这样，工资总额也就随之确定了。
另外，无论是哪一种总额确定的方法，还是综合运用两种方法，都应为薪酬总额预算设定一个弹性区间。
这一弹性应当在两方面体现：一是薪酬总额预算时留有一定比例的弹性空间，而非一个点的确定值。
二是设定依据一定情景变化的薪酬总额预算，例如设定当市场情况变化到一定程度时随之调整的薪酬总额浮动比例。
这样，在保持总额控制原则不变的前提下，可以保障薪酬灵活性和激励性。
2、对总额进行分类控制
一是将薪酬结构分为固定工资与浮动工资，然后再根据不同的影响因素使薪酬总额预算贴近实际。
二是根据不同岗位序列的业务性质，将薪酬总额切分至各业务模块，以分别实施总额控制，而不是全部与收入或者利润挂钩。
例如生产一线人员的工资是计入生产成本的，生产车间不是利润中心，而是成本中心，这一部分人员的薪酬总额预算控制就应当与成本，而非销售收入或利润挂钩。
3、薪酬总额实发核算
每到年底要根据企业经营绩效核算薪酬总额实发额。
一般来讲，企业会在工资总额中切分出一部分，作为“蓄水池”机动使用，留存到年底根据企业经营状况核算出薪酬总额实发额，在“蓄水池”基础上多
退少补，作为年终奖金一次性使用。
还有一种方法，企业也可以根据本年度薪酬总额实发额调整下年度薪酬总额，即奖惩部分在下年度兑现。
4、薪酬总额分析与调整
薪酬总额管理还需要从更长的时间跨度和更广阔的范围上进行趋势分析。
一是对企业薪酬总额多年度纵向比较，尤其是对人工费用比率、劳动分配率的比较；二是要对同行业、同类型企业的上述指标进行横向比较；然后根据上述指标的合理性程度、企业竞争力情况对薪酬总额以及管理机制进行调整。
特别需要说明的是，企业不应当片面追求薪酬总额绝对值的下降，而应当追求人工费用比率这种相对值的下降，因为当相对值提高时，说明劳动效率提高了，企业绩效提升了，那么根据共赢的原则，员工的收入也理应有一定幅度的增长。
薪酬中的岗位工资（或基本工资）、福利部分具有一定的刚性，一旦确定，不宜轻易变化；薪酬中的绩效工资、提成、奖金、年终奖部分具有一定的弹性，是根据事先约定的激励条件发放的，这部分即是薪酬总额测算和控制的重点，也是发挥好薪酬的激励作用的重点。
薪酬管理的问题看似复杂，一旦看透其本质，实际也是有章可循的。