由《平台战略》想开去

由《平台战略》想开去
【关于“平台”是什么】
陈威如，余卓轩《平台战略》中的“平台”概念：
在《平台战略》一书中，作者开篇就为我们描绘了一个便利的生活图景，转而告诉我们，这一切皆来源于“平台战略”。

那“平台战略”是什么呢？——平台商业模式是指连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式。

一个成功的平台企业并非仅提供简单的渠道或中介服务。

平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。

它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。

迈克尔·库苏玛诺《平台领导》中的“平台”概念：
而早在2002年，麻省理工斯隆商学院的教授迈克尔·库苏玛诺就和安娜贝拉·加威尔合著了《平台领导》一书，并总结出平台战略的四个杠杆：
1.确定公司的业务范围：由公司内部制造产品补足品，还是由市场生产补足品更有利？
2.制定产品技术战略：产品模块化到什么程度较合适？产品的接口程序是应该公开还是保密？平台领导有哪些信息应该向其他公司透露？
3.与外部补足品开放商形成友好关系：公司应该如何权衡与外部参与者的竞争与合作关系？
4.优化内部组织结构：什么样的措施和组织结构允许公司更有效地处理公司内部和外部利益冲突？
迈克尔·库苏玛诺指出要想成为平台领导，即成功的平台型企业，必须同时考虑技术和商业两个层面上的战略。

技术战略需要考虑上述第二个杠杆，而商业战略则需要考虑其他的杠杆和与之相关的问题。

具体而言，“平台战略”下有两个策略供企业参考：第一个是Coring，即如何从无到有地创立一个新平台；第二个是Tipping，即如何通过培育市场动能来赢得平台战争。

胡泳，郝亚洲《平台的逻辑》中的“平台”概念：
在《IT经理世界》369期，《平台的逻辑》一文中，作者表示将平台和商业模式、公司战略联系在一起是一种认识的误区。

作者强调：平台既不是“商业模式”，也不是“公司战略”，而是一种天然属性。

那何为天然属性？作者梳理了平台的缘起，引用了同样是斯隆商学院的教授施马兰西的理论。

其中，教授并没有直接用“平台”一词，而是使用了“触媒”这个比喻——催化其他的物品之间发生化学反应。

他认为平台理论是“源”理论，彻底区别与迈克尔·波特的五力竞争模型“流”理论。

企业扮演的是搭建者的角色，为用户提出价值主张，并设定管理的规则和标准。

因此《平台的逻辑》提出，平台的开放应该从两个维度来看，能力的开放（包括了底层的技术开放、用户入口的开放、资源的开放等等）以及组织的开放。

能力的开放最后形成的是平台型的产品，组织的开放形成的是平台型的组织。

以上三处皆是讨论同一个概念，即“平台”是什么，更深层地，平台能做什么，以及怎么做。

三者的核心都在于——通过网络效应，形成正反馈，扩大产品（或组织）的范围和影响力，从而提高产品本身的价值，也为用户提供更好的服务和价值。

在管理学领域，有人提出，当今的竞争是供应链与供应链间的竞争，亦有人指出，当今的竞争是商业模式之间的竞争。

诚然，平台企业兼具了商业模式创新和供应链管理的两大特点。

但“平台”的成长，并不仅仅是这两大意义。

前面三文对“平台”的定义显然没有达成一个共识。

《平台战略》分析得较多的是平台型的产品，比如平台产品的机制设计、创新思路等等；后两者虽然回避了对“平台”概念的正面回答，但其逻辑有着异曲同工之妙，平台型产品和平台型组织的成功走的是不同的路径，技术层面和商业层面的创新不能单用“平台模式”一言以概之。

因而，笔者也更为认同这样的观点，应该从不同的出发点去分析某一平台的定位，这样才能更好地挖掘到平台生态圈的本质。

【关于“平台”做什么】
“平台”是一个创新的理念吗？平台模式的确在今年才受到热捧，但在古老的年代，“平台”就已存在并为大众提供了很大的便利，那就是集市。

古代的集市就是一个“平台”，它连接了市民或农民间的交易，通过它即可实现商品的流转或物物的交换，各得其所。

但为什么现在大部分取得成功的“平台”皆诞生于互联网行业？
首先，互联网行业没有地理限制，能取得大规模的用户基础；其次，在庞大的用户基础上，可以达成规模经济，降低边际成本；再次，行业的创新基因以及大数据的获得，促使企业更快更准确能洞察到消费者的心思，迅速调整自己的方向。

2013年移动互联网市场上出现了“产销逆转”的新现象，过去的商业模式都是B2C，商业上运营商对着消费者，运营商有什么就给消费者提供什么。

但是现在反过来了，一切资源都是从消费者那儿开始，生产者是散乱的，绕着消费者转。

那如何对这种快聚快散的需求进行有效的市场开发，就是平台要做的事情。

高度集中的组织结构难以快速地响应差异化的市场需求，而平台依靠多个聚合点的结合形成良性的生态，则可以很大程度上包含这些个性化的存在，且降低平台内部各个主体的风险。

因此，平台做的就是推动用户之间的互动，它在这个场景里更像是一个社区搭建者的角色，为用户提出价值主张，并设定管理的规则和标准。

平台是一个信息的集中地，也是一个信息的发散地，它的每一个动作都极大地影响着用户，如曾经的淘宝商城的信用评价体系升级而引起了内乱。

尽管平台拥有如此大的影响力，但它的权威都是来自与用户的信任和依赖。

所以说，平台理论不是“流”理论，企业和顾客不是上游和下游的关系，而且形成了一个循环的生态链。

【关于“平台”怎么做】
现在，微信是一个众所周知的优质产品。

在微信诞生前，也有这一个移动语音通信应用——米聊。

虽然基本功能大致相同，但微信上市后就迅速地占据了市场。

而在两个月前，中国电信和网易也推出了一款类似的应用——易信，目前看来，依然未能撼动微信的霸主地位。

同样是平台型的产品，但是三者的前途却各异。

所以，平台模式并不是杀手锏，正如迈克尔·库苏玛诺所言，在不确定的世界中，管理战略及创新应该关注平台，而非仅仅关注产品；关注服务，而非仅仅关注产品或平台；关注能力，而非仅仅关注战略；关注“拉动”，而非仅仅关注“推动”；关注范围，而非仅仅关注规模；关注灵活性，而非仅仅关注效率。

媒体行业常言道：“内容为王”。

对于“平台”而言，同样如此，必须有吸引顾客的服务或信息，才能聚集起第一批顾客，从此以往才有第二批、第三批。

以上关注的是平台型产品，至于平台型组织，海尔就是一个绝佳的例子。

海尔CEO张瑞敏说道，做平台必须要开放。

只有开放，才能形成更多的生命接口，而这种开放不仅仅是简单的纵向供应链的开放，横向客户群体之间的开放，甚至要形成供应链和客户群之间的纵横交错的开放，最后形成一张巨大的、关系交错复杂的价值网络。

因而，在第三次工业革命的前瞻下，海尔开启了最新一次的组织结构变革，形成了一个可以快速配置资源的框架，要求组织成为一个自组织而非他组织。

网状组织的最终目的是要搭建用户资源和个性化生产的
通路，通过“在线”的方式让组织的边界尽可能往用户端靠拢，将组织内外的资源彻底打通。

由此，平台型组织的发展方向可能是“大生态，大组织，小公司”。

【由平台战略得到的启发】
平台战略是一个包容性极广的模式，从互联网行业，到传媒行业，到产品制造，都可以看到一些出色的平台运作。

当我渐渐了解平台战略及其模式的时候，我想，这魔法是否也可以施在实体书店的身上？
近年来，在电商的飞速发展背景下，实体书店的命运愈趋坎坷，众多知名的实体书店纷纷倒闭，引起爱书人的一阵唏嘘。

在电子阅读便捷易得，网上书店成本低、覆盖范围广，这样的对比下，实体书店是弱势的。

虽然能提供出色的阅读体验，但除了要面对上述的挑战外，还要承担高额的租金成本和其他运营成本。

顾客的习惯是到实体书店看书休闲，决定购书至会选择价格更低的网上书店或下载电子书。

诚品书店是在实体书店衰退的趋势下的一个奇迹，多业态经营就是它的一个秘诀。

借鉴诚品书店的成功经验，备受压力的实体书店可以转型为平台型的组织。

阅读者显然是作为被补贴方，其他的业态，如餐饮、艺文活动组织等的提供者，则是付费方。

实体书店可以承担一个网络的构建者，而非被动的单一业态经营者。

另外，实际上有很多消费者都很喜欢书店的休闲、优雅的环境特性，那么在城市或者社区的设计中，是否可以看到居民的这种诉求，由公共设施建设者或者楼盘的地产商来布建书店，通过在某个地点引入书店，来改善城市和社区的文化环境。

从书店的角度看，可以维持正常的经营；从居民的角度看，可以提升生活质量；从公共设施建设者或者地产商的角度看，可以改善城市和社区的文化氛围，增加卖点。

岂不一举三得？。