2019-精益思想与精益生产体制(精髓版)-文档资料
精品精益生产的思想和方法(DOC 72页)
第一章精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。
为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。
而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。
提高生产效率有以下三种途径：1.投入不变，产出增加；2.产出不变，投入减少；3.投入减少，产出增加。
第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。
要避免这种状况,就必须采用第三种途径。
精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。
第一节精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。
精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。
1有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。
2产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论：1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。
这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。
精益生产管理精益生产的思想和方法DOC105页
精益生产管理--精益生产的思想和方法第一部分精益生产的思想和方法一精益生产的诞生及其特点二传统生产向精益生产转变示例三准时化生产方式四一个流生产五看板生产六案例：一汽的精益生产与准时生产第二部分精益生产过程中的改进一不断改进过程(CIP)二、精益生产的实现(小组工作法)第三部分精益管理之班组质量管理一质量管理概述二如何开展全面质量管理三全面质量管理的常用七种工具四上海汽车工业(集团)总公司精益管理评价体系第四部分精益生产之TPM 基础一 TPM 概况二 TPM的思想和方法精益生产管理第一部分精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。
为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。
而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增1有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。
值的基本单元，是提高生产效率的主战场。
提高生产效率有以下三种途径：1.投入不变，产出增加；2.产出不变，投入减少；3.投入减少，产出增加。
第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。
要避免这种状况,就必须采用第三种途径。
精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。
一精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。
精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。
本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论：1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智能和创造力的发挥2产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
精益思想和精益生产体制..
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2008年 第16页
销售与生产运作：磨刀不误砍柴工 PSI计划、PDCA的产品导入计划
订单
销售部 •产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录 •人工、机器设 备计划 •材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作
生管部
人力需求
物料需求
制造命令
人事部门
采购部门
2008年 第5页
精益思想与精益生产体制 培训
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2008年 第6页
企业使命及其实践:
企业存在的最直接目 的就是生产金钱。为世界 作贡献是企业的共同理念！
为世界 作贡献 创造？？ 达成经营目标 为顾客创造价值 使顾客满意 生产、质量、 安全、成本等各项经营活动
思考：
获取利润的2种方式？ 显性成本与隐性成本？小花销 与大浪费？
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2008年 第22页
设备专业技能的资格制度
自主保全体系
设备生产性提升 充满活力的现场 产品品质提高
设备技能强者
做事方式的转变 技能、知识的提升 解决问题能力的培养
●我的设备,我来维护
●清扫、点检、加油、 紧固 ●正确的操作
● 异常发现能力 = 点检能力 ●不合理发现、改善 复原能力 ● 简单维修能力
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2008年 第3页
精益思想及精益生产的精髓
精益思想与精益生产体制 培训
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2008年 第4页
世界500强热潮的思考： 1）世界500强？世界500大？ 2）如何认识？
业务 结果
优秀的个人
人员管理 组织管理
做大
做强
做长
精益生产的五项原则——精益思想
精益生产的五项原则——精益思想在现在制造业中把以丰田汽车发明被欧美等全世界制造业广泛采用的制造技术称为精益生产方式。
虽然精益生产这个术语并非丰田汽车发明的，但是精益生产方式确源于丰田汽车。
精益生产以准时制（JIT，Just In Time）为核心，寻求精益的方式进行产品开发、生产和销售，而精益思想体现在一下五个相互关联的领域：1．根据用户需求，重新定义价值2．按照价值流重新组织全部生产经营活动3．使价值流动起来4．让用户的需要拉动价值流5．不断完善，达到尽善尽美精益思想是和浪费直接对立的，浪费包括很多，如：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等待等。
所有这些都将导致不精益，因此也必将和精益思想从本质上是对立和不可调和的，因此精益思想反对和致力于消除任何形式的浪费。
只有所有的活动和行为在致力于为顾客创造价值时这才是符合精益的原则，否则就是和精益是对立的。
一、根据用户需求重新定义价值价值流是产生特定产品的价值的一系列相关的活动，它包括三个方面：产品设计、产品制造和产品送交和售后服务。
价值流与迈克尔·波特（参见迈克尔·波特著的“竞争优势”一书）的价值链是不同的。
价值链是对某一特定产品从原材料对成品的全部活动，从自己、供应商和销售商的关系上改变求的最大利润，而价值流在企业范围内从用户的立场寻求整体最佳。
因此在范围、出发点和直接目标上存在显著差异。
传统的方式并不是从顾客角度去定义价值（他们经常这样宣称），实际上是需求企业的方便。
他们在制定目标成本时不是考虑成本的本身，而是根据预定的市场价格减去利润来决定目标成本，就导致了对浪费的不能从根本上考虑消除（他们已经满足了！！）。
因此要真正的实现价值的合理定义就应该真正从顾客的角度出发，致力于为顾客创造价值的活动，消除一切浪费。
二、按照价值流重新组织全部生产经营活动即使已经完全按照顾客需求定义了价值并不能保证实现“精益”，因为并不能确保生产经营活动是按照价值流进行组织的。
精益生产的思想和方法
精益生产的思想和方法精益生产思路与方法什么是精益生产精益生产（Lean Production ，LP ），又称精良生产，其中" 精" 表示精良、精确、精美；" 益" 表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
它是美国麻省理工学院在一项名为" 国际汽车计划" 的研究项目中提出来的。
它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种高质量低成本生产。
精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动, 精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。
为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。
在物料的生产和供应中严格实行准时生产制（Just - In －Time ）。
精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力。
精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。
而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。
为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。
当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。
小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。
精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性，精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。
按此原则来提高设备的效率和柔性。
在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。
精益生产不断改进，以追求" 完美" 为最终目标。
精益生产把" 完美" 作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。
精益生产的思想和方法
第一章精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。
为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。
而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。
提高生产效率有以下三种途径：1. 投入不变，产出增加；2. 产出不变，投入减少；3. 投入减少，产出增加。
第一种途径适用于产品的成长期2,即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的•但是，市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效，从而使企业的经营状况步入低谷。
要避免这种状况，就必须采用第三种途径。
精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。
第一节精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。
精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。
本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论：1. 大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处2. 大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。
这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
精益生产与精益思想
全价值链 全局性
全面成本管理（TCM）
全面成本管理。通过建立科学的成本管理体系， 发挥全员主动性，让各部门员工自主改善不断 降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成 本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生 产管理与组织运作。
全要素 全过程
全面预算管理
科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目 标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期 间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量 说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战 方案。
全方位 全员性
全面设备管理（TPM）
TPM（Total Productive Maintenance）全面生产维护，是企 业提升生产运营效率的所采用的有效战 略。既使用一系列的方法使得现有设备 产出更多优良品。TPM的目标：全面生 产维护追求一种理想的生产环境，其中 没有停机，没有缺陷品，没有由于品质 问题导致的损失，没有安全事故，没有 人员损伤和损害健康。
福特汽车公司是由亨利·福特先生创立于 1903年。1908年福特汽车公司生产出 世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型 车，世界汽车工业革命就此开始。 1913年，福特汽车公司又开发出了世 界上第一条流水线，开创了大规模生产 方式。
克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车工 业公司，创立于1925年创始人名叫沃尔 特·克莱斯勒。公司总部设在美国底特律。 1998年，戴姆勒奔驰汽车集团与克莱斯 勒合并，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团， 成为世界第5大汽车公司。
全理念
并行工程 QCD改善
精益生产与精益思想
1.“零”理念
精益生产追求7个
零
☆ 零库存 ☆ 零缺陷 ☆ 零浪费 ☆ 零故障 ☆ 零等待 ☆ 零切换时间
☆ 零伤亡
精益生产与精益思想
精益生产基础理论
管理水平。
4
“精益生产是一种以最大限度地减少运营成本为主要目
标的生产方式”。
精——少而精，不投入多余生产要素，只在适当时间
生产必要的产品。
益——，所有经营活动有益有效，具有经济性。
5
第一节 精益思想和精益企业的标准
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业
纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的
方式的代表 •工人被当成工作的机器，技能单一
• 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式 • 以应付小订单多品种的挑战
7
第一节 精益思想和精益企业的标准
市场竞争及全球化的要求
• • • • • 快速并准时交货 需求品种增加，特殊定制 不断改进质量及降低销售价格 产品的生命周期越来越短 无国界，业务的国际化和全球化
提纲
第一章 精益生产基础理论
第一节 精益思想和精益企业的标准 第二节 精益生产的原则
第三节 精益生产方式两大支柱
第四节 识别和消除7种浪费
1
《JAC宪章》 第五章：生产制造
坚定不移地学习实践TPS，坚持持续的品质进
步和成本改善，强化生产工艺管理，注重应用资源
节约型的制造技术和管理技术，突出以预应和预防
产方式.
12
第一节 精益思想和精益企业的标准 精益生产的理论框架
一个目标：低成本、高效率、高质量的进行生产，最大限度地
使顾客满意。
两大支柱：准时化（JIT）和自働化（Jidoka）。
准时化生产:以市场为龙头，在合适的时间生产合适的数量
ห้องสมุดไป่ตู้
的高品质的产品，需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。
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精益思想与精益生产体制 培训 (版权所有、不得翻印）
2008年 第3页
精益思想及精益生产的精髓理念
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2008年 第4页
世界500强热潮的反思： 1）世界500强？世界500大？ 2）做大与做强的评判标准？
业务 结果
优秀的个人
优秀的组织
优秀的文化
人员管理 组织管理 文化管理
资源性原材料涨价
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2008年 第9页
日本Toyota的成功经验 ---狼来了、路在何方？
核心课题（Toyota成功的启示）： 生产何等品质的产品？ 以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、 “微利时代”的挑战）
路在何方？何谓核心竞争力？ 制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术 制造的链接技术（管理技术）：精益体制 ME+IE（完成产品任务？以何种代价完成任务？） Intel、Microsoft：技术核心力 富士康的成功启示：成本核心力
2008年 第31页
设备专业技能的4星资格制度
自主保全体系
设备生产性提升
充满活力的、知识的提升
解决问题能力的培养
●我的设备,我来维护
●清扫、点检、加油、 紧固 ●正确的操作
● 异常发现能力 = 点检能力
●不合理发现、改善复 原能力 ● 简单维修能力
●消除生产LOSS能力 ●问题原因分析能力 ●原因对策能力
订单
•产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录
销售部 生管部
•人工、机器设 备计划
•材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作
人力需求
物料需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
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2008年 第25页
生产计划应满足的条件1）日程
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2008年 第10页
精益-LEAN --ME+IE的思想 （Process & Cost）
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2008年 第11页
思考：何谓效率？何谓浪费？
无附加价值的劳动 浪费!!!
超额使用资源而产生附加价 值的劳动 浪费!!!
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2008年 第30页
我们的出路是…….? --缺陷管理、消除故障（TPM）
维护部门维修保养
全体人员日常保养
1968年Nippon Denso 首次创立日本特色的 全员生产性保全体制 ，80%~90%员工参
与
X O 机修工
全员预防保全
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2008年 第41页
日本人之理念：成本观
品質是零缺點──在第一次就把它 做對
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2008年 第42页
质量成本的分类
1、预防成本 2、鉴定成本 3、内部损失成本 4、外部损失成本 5、外部质量保证成本
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内外部故障成本 ＜40%
预防成本＞50%
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2008年 第45页
实战1）工程能力指数 Cpk
设计容许范围
设计容许范围
设计容许范围
LSL
M μ USL
两侧有规格的情况
Mμ
USL
LSL
只有一边有规格的情况
不考虑偏移的第1代工程能力指数Cp上考虑偏移指数K的工程能力指数(考虑M与μ差异). 如果 K = 0 (偏移指数0的话)因为没有偏移 Cpk = Cp.
2008年 第27页
案例分享：
--PSI计划体制
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2008年 第28页
设备微缺陷是杀手！
劣化产生故障！
故障
微小缺陷 微小缺陷 微小缺陷
微小缺陷 微小缺陷 微小缺陷
中缺陷 中缺陷
大缺陷
吱吱
轰轰 嘟嘟
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2008年 第43页
质量成本分类
•
其它费用
第一次就做 对的成本
质量损失成本 --做错事的成本
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2008年 第44页
质量总成本区域图
质量总成本曲线
质量最适宜点
质量改进区 质量控制区 质量过剩区
内外部故障成本 内外部故障成本
＞70%
≈50%
预防成本＜10% 预防成本≈10%
库存 / WIP（在线库存） 隐藏了问题
设计 不良
机械 故障
产品 不良
材料不 良
产能 不均
人员过多
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2008年 第23页
案例分享：
--PSI计划体制
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2008年 第24页
销售与生产运作的游戏规则：磨刀不误砍柴工 PSI计划、PDCA的产品导入计划
垄断或寡头垄断
利润根据售价变动 属于被动利润型 竞争或完全竞争市场
根据售价变化 主动降低成本 竞争或完全竞争市场
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2008年 第8页
中国企业面临的4大成本压力与机遇挑战：
清洁化生产 （环境成本上升）
劳动力成本上升
国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值
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2008年 第32页
易
缺
足
难
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2008年 第33页
精益生产5大思想
Perfect 完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
Value 价值
站在客户 的立场上
Lean Manufacturing
精益生产
精益生产要素3）：质量的过程控制 ---Statistical Process Control
---防患于未然
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2008年 第40页
品质的现代观：价值导向 （Value）
价值只能由最终的用户确定
价值只有由具有特定价格、能在特定时间内 满足客户需求 的特定产品或服务来表达时才能体现（Pull式品质观念）
咔咔
2008年 第29页
1. 小缺陷的种类 - - > 灰尘, 脏乱, 摇晃, 磨平, 锈, 漏水, 裂缝, 变形
1. 2. 应该重视小缺陷的理由 由小缺陷直接引发的连续反应是没有的 通过小缺陷可以找到解决的头绪 小缺陷可以诱发其它的要素 小缺陷是设备故障的元凶 小缺陷是品质不良的元凶 小缺陷是设备劣化的元凶 小缺陷是设备速度低下的元凶 小缺陷是设备安全事故的元凶
精益生产要素1）：价值流分析
价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任 务时所必须的一组特定活动。这三项任务是:从概念设想，通过详细， 到投产的全过程中解决问题的任务;从接订单到制定详细进度，再到送 货的全过程中的信息管理任务;从原材料到制成最终产品，送到用户手 中的全过程中的物质转化任务。
产品出货日期
计
执
产品生产日期
划
零件生产时期
行
零件采购日期 以出货日为“基准”！！
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2008年 第26页
生产计划应满足的条件2）能力
生产组织形式 产品特征 原材料性质
生产能力
设备与场地
人力水平
管理水平
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2008年 第35页
精益生产体系支柱与目标
精益企业 挑战极限目标：零浪费、零缺陷、高柔性
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 ·全员改善活动
2008年 第15页
操作规程
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2008年 第16页
示例：治具操作步骤可视化 （防呆作业）
操作简便、 失误骤减！！
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2008年 第17页
治工具形迹管理
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价值提供者常见的曲解“价值观” 美国人：
低减成本的巧妙方法为：巧妙的裁员、垄断性销售、榨取上游供应商的 利润 财务中心型（赚取了利润=正确的价值实现）
德国人：
产品与工艺技术中心型（高档产品=高品质=满足客户需求）
日本人：
价值的地域观（日本本土=正确价值）
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Value Stream 价值流
从接单到发货 过程的一切活动
Demand Pull
需求拉动 BTR-按需求生产
象开发的河流 一样通畅流动
Flow 流动
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期、提升柔性
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2008年 第34页
“精益生产”的实践
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