HFDZTSC-C202-01 事态升级管理办法
公司事态升级管理制度
文件修订记录
公司事态升级管理制度
1. 目的
建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
2. 范围
适用于本公司设计开发、来料检验、生产、成品检验、交付和产品售后整个过程事态升级问题的处理。
3. 职责
3.1 技术部：负责制定产品设计开发及工程更改过程的事态升级要求与执行程序。
3.2 质量部：负责制定来料检验、成品检验与产品售后过程的事态升级要求与执行程序。
3.3 生产部：负责制定生产过程的事态升级要求与执行程序。
3.4 销售部：负责制定交付过程的事态升级要求与执行程序。
3.5 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
4. 术语
4.1 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。
根据事情的轻重程度分为0级、1级、2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。
5. 内容
5.1 事态升级要求及程序
第 3 页共 8 页
第 4 页共 8 页
第 5 页共 8 页
第 6 页共 8 页
第 7 页共 8 页
6. 相关支持文件
6.1 不合格品控制程序PGTEX-QA-P008
7. 相关表单
无
第 8 页共 8 页。
事态升级管理办法
销售部
品质部
销售部
2 时机
高风险项目 里程碑点
低库存产品 关键设备工装
产品交付延期 运输器具失效
产品外观/尺寸/功能 不符合技术及客户要
求
产品/包装/运输及服务等未满 足客户要求
3
升级 原因
1.未遵守预定的开发或更改 期限； 2.未实施决定性措施； 3.质量能力/质量绩效得不 到保障； 4.未遵守承诺； 5.项目或更改流程出现偏 差，目前责任层无法解决。
召集公司各部门相关 人员开会讨论，分析 研究产品交付问题并 提出解决对策。
品质部经理组织召开 会议，分析研究不合 格品处置方式并提出 解决对策。
召集公司各部门相关人员开会 讨论，分析问题根本原因并给 客户回复对策。
一级
7 输出
项目组会议记录
生产专题会记录
纠正措施报告
不合格通知书 1. 小组讨论会议记录及总结 纠正预防措施表 2. 改善对策结果验证数据。
1.未遵守预定的生产 计划； 2.生产流程出现偏 差，目前相关责任者 无法解决。 3.自然灾害突发无法 解决。
1.未遵守预定的交付 期限，无法满足客户 的交付要求； 2.交付流程出现偏差 。 3.突发性事件发生， 自身无法解决。
1.检验员要求不能生 产，但是车间还是要 生产； 2. 停机修模或者改善 周期太长影响交付， 生产部不肯停机修模 。
召集公司各部门相关人员开 会讨论，分析问题根本原因 并给客户回复对策。
二级
12 输出
质量会谈
生产会记录
协调会议
质量会议
质量会议
编号 页码/页数
序号 过程
QD0404 3/3
项目计划
事态升级管理办法
升
事态升级管理程序(总7页)
事态升级管理程序(总7页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除目的识别在过程设计、生产中和销售后可能出现的“缺点”及其“原因”提前采取改善措施，保证提交给客户高质量的产品和服务。
范围适用于本公司汽车产品在制造过程开发、生产中销售后整个生命周期的风险识别和管理。
权责最高管理者：最高管理者作为本公司产品风险的负责人，负责：制定本公司的风险管理方针。
为风险管理活动配备充分的资源和有资格能胜任的人员。
规定风险管理的职责和权限，授权品管部确定风险管理小组成员。
主持每年的风险管理活动评审。
品保部：品保部作为本公司风险管理的主管部门，为确保在计划的规定阶段完成风险管理活动：负责指定各项目风险管理负责人。
负责批准风险管理计划。
负责组织协调风险管理活动。
负责跟踪检查风险管理活动实施状况。
项目风险管理负责人：负责制定风险管理计划。
负责组织风险管理小组实施风险管理活动。
负责跟踪相关活动，包括生产和生产后的信息，对涉及风险管理活动的内容，必要时执行风险管理活动，对涉及重大风险的，可直接向最高管理者汇报。
负责整理风险管理文档，确保风险管理文档的完整性和可追溯性。
定义：剩余风险：采取风险控制措施后余下的风险。
风险控制：作出决策并实施措施，以便降低风险或把风险维持在规定水平过程。
风险评价：将估计的风险和给定的风险准则进行比较，以决定风险可接授性的过程。
风险估计：用于对损害发生概率和损害严重度赋值的过程。
生合周期：在产品寿命中，从初始开概念（本公司为：样件）到最终停用或处置的所有阶段。
生产后：在设计已完成并且产品生产以后的产品周期部分，如运输、贮存、安装、产品使用、维护、修理、产品更改、停用和废置。
作业流程建立风险管理方针最高管理者应充分评价外部及内部相关信息，制定本公司的风险管理方针。
最高管理者每年至少一次对风险管理活动进行评审，必要时可加评审的次数。
事态升级管理程序
靖江市新航汽配制造有限公司KUN SHAN LIAN XIONG AUTO PARTS CO.,LTD事态升级管理程序文件编号：XH-B-GL-01 主办单位：管理部1 目的识别和确定在设计、生产和销售活动中可能出现的风险，提前采取措施，降低或避免风险，保证提交给顾客高质量的产品和服务。
2 适用范围本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。
3 定义：持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有目标、有计划开展的旨在不断优化公司质量、服务、和成本目标值的一系列活动。
4 职责和权限4.1总经理作为本公司风险管理负责人，负责规定风险管理的职责和权限，并为风险管理活动提供充分的资源，主持风险管理的评审。
4.2各部门为风险管理提供必要的信息，参与并制定行动措施，对活动实施跟踪。
4.3项目组长负责项目中风险管理.5 程序内项目管理程序 顾客要求 产品要求 法律法规要求 公司自身要求 AB顾客支持Y问题高层会谈 YNY BA5.3问题 资料归档52项目计划 确定项目里程碑事件及 项目风险计划项目实施项目计划风险计划 会议记录 会议记录会议记录 会议记录 会议记录项目组长 项目组长 项目组长 项目组长 项目组长 项目组长客户经理 客户经理5.1项目组长编制项目计划，确定项目里程碑事件及项目风险计划。
5.2项目实施中发现问题，首先项目组内部执行解决措施。
如果发生如下 情况则事态升级：A ） 未遵守预期的开发期限；B ） 未实施决定性的措施；C ） 未达到预期设定的目标；D ） 未遵守承诺；E ） 项目运行中出现偏差，目前管理层次无法解决。
521事态升级级别如下： A ） 1级：管理层支持项目组邀请管理层参加会议， 对需要解决问题进行讨论， 制定措施并有效实施。
B ） 2级：顾客支持如果1级没有达到预期的目的或效果，则在顾客的支持下进行分析和改 善。
C ） 3级：高层会谈如果以上都没有达到目的，则邀请顾客现场深入指导，并进行高层会谈。
完整的项目事态升级处理流程
5.1.3C级事态：为公司层级，由D级升级到公司高层内决策解决。
5.1.4B级事态：为顾客项目组级，由C级升级到客户项目组内协商解决。
5.1.5A级事态：为顾客公司层级，由B级升级到顾客公司高层，由本公司高层与顾客高层协商决策解决。
项目问题清单
5.4
公司主管副总（或总经理）
5.4.1当项目组长在D级事态层次上不能有效解决问题时，公司主管副总（或总经理）应召集会议进行协调和处理，做出决策，如配备资源、协调其它部门支持、责令责任人限期整改、动用其它人员及资源解决此问题等。项目组长在《项目进度计划表》中用黄色标识问题的事项，并跟踪问题的解决进度。
5.2
项目
组长
5.2.1当项目开发进度正常时，项目组长（或项目经理，下略去）在《项目进度计划表》中用绿色标识已完成事项。
5.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长应进行风险评估，确认此事是否会影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需启动事态升级流程。
5.5
顾客项目组
5.5.1 公司项目组应与顾客项目组就B级事态进行协商沟通，确定解决处理办法，必要时请顾客项目组成员到现场指导解决。双方协商结果应形成会议纪要，明确双方解决问题事项的要求、职责分工和进度要求。项目组长根据协商结果跟踪处理进度，对《项目进度计划》相应调整，用红色标识问题事项，对其它文件进行更改，并跟踪问题的解决进度。
-4.1开发人员能力不足-4.2新设备/工装/量具等资源不能满足要求
-4.3开发费用超出预算-4.3项目进度延期
-4.4设计变更- 4.5样品检测不合格
事态升级处理流程
事态升级处理流程(总9页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March5.3.1项目经理（或项目经理助理）根据项目主计划进行每项工作进度跟踪时或定期召开项目会议时，发现的风险问题应更新在“单一问题清单OPEN ISSUE LIST”中，并注明发布日期、风险等级、零件名称/编号、问题描述、责任人、类型、措施及现状、预计完成日期、状态（根据风险等级由项目经理或项目经理助理组织相关人员进行项目会议研讨，并确定具体解决措施、明确预计完成期限与责任人），跟踪“单一问题清单”时需记录实际完成日期、更新状态（1.RGY结果型状态：R：反对，有大的偏差，需要补充设施或手段；G：满意，相对于目标进展正常；Y：可以接受，有小的偏差，需要在现有设施或手段基础上加大监督力度；2.进度型状态：问题已被识别<25%>：，方案措施<50%>：，已采取长期措施<75%>：，问题已解决<100%>：）。
5.3.2量产品由物流部负责填写问题清单及跟踪改进进度，具体参照本流程5.3.1条款执行。
5.4汇报路径5.4.1项目风险问题需要向相关领导汇报，具体汇报路径见附件2。
被定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级风险的问题清单及其解决效果必须按阶段纳入PVC（项目认可委员会-本单位质量部长）/PMC（项目管理委员会-本单位总经理）评审。
5.4.2量产品生产组织过程中的风险问题汇报路径见附件2。
6、表单无7、相关文件无8、附件8.1附件1：事态升级处理流程图8.2附件2：问题汇报途径修订记录修订日期修订内容修订版本号当前版本号抄送部门总裁办企管中心信息中心审计中心销售中心技术中心采购中心热处理中心财务中心福达轴承福达钢管中轴轴承优耐特机械附件1 事态升级处理流程56678附件2 风险问题汇报途径。
事态升级管理程序
.目的
定义并明确在公司产品过程设计开发、生产中及售后的事态升级要求与执行办法。
2.适用范围
适用于本公司产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程事态升级问题的处理。
3.定义
事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。
根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。
4.职责
4.1 技术部：负责制定产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行办法。
4.2品质部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行办法。
4.3 其他部门：负责协助《事态升级管理办法》的执行与问题的处理。
5. 作业内容
6.记录表单
纠正及预防措施报告XX/QPR27-02A 8D报告XX/QPR27-01A。
事态升级管理流程
一、目的1.1 定义并明确制程巡检事态升级的执行程序。
1.2 定义并明确最终检验事态升级的执行程序。
1.3 定义并明确客户投诉事态升级的执行程序。
二、范围2.1 制程巡检事态升级适用于制程事态升级问题的处理。
2.2 最终检验事态升级适用于最终检验事态升级问题的问题。
2.3 客户投诉事态升级适用于客诉的事态升级问题的处理。
三、事态升级程序3.1 制程巡检事态升级程序41. 特采单。
2. 报废单。
3. 修模单。
品质经理三级品质经理确认品质主管将不良状况及其他相关信息反映给品质经理，品质经理通过与客户沟通了解判断是否可以继续生产。
1. 向品质主管汇报具体异常情况。
一级升级可能原因：1. 接收标准不够清楚，不能使技术员信服。
3品质主管品质主管确认领班将问题反馈给品质主管，品质主管根据检验标准、不良信息和以往投诉记录判定是否可以继续生产。
1. 产品不良记录和投诉历史记录。
2. 品质异常单。
3. 修模单。
4. 产品检验标准。
二级升级可能原因：1. 品质主管判定不能生产，但是生产还是要生产。
2. 停机修模或者改善周期太长影响交期，生产部不肯下机修模。
2IPQC/品质领班/生产领班/生产经理领班确认IPQC将技术员的回应传达至品质领班，领班根据不良信息和接收标准判断是否可以继续生产。
可能输出1品质部产品外观/尺寸/功能不符合客户要求。
品质部IPQC反馈不良状况，并将客户要求反应出来要求工艺调机改善或下机修模。
1. IPQC巡检日报表2. 品质异常单。
3. 模具维修单。
4. 参数调节记录与品质反馈记录。
5. 产品检验标准。
零级升级可能原因：1. 技术员无法将不良调节至合格强行生产。
2. 技术员认为IPQC判断不准确执意继续生产。
3. 停机修模或者改善周期太长影响交期，生产部不肯下机修模。
NO 主责升级升级原因/升级内容作业细则XXXX公司文件编号事态升级程序制定日期:2013-8-26生效日期:2013-8-26版 次:A页 次:第1页 共3页升级升级升级3.2 最终检验事态升级程序二级公司高层品质负责人品质部经理品质部经理负责召开公司高层开质量会议，探讨“不良品”的处置方式。
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1.0目的
定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。
2.0范围
适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理。
3.0职责
3.1质量管理部: 负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序；
3.2技术开发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序；
3.3负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
4.0内容
4.1事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。
根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件或活动正常的要求，3级是事态最严重的分级。
1级：专题质量会谈，责任人员的直接上级组织同级别员工参加；
2级：责任人员的间接上级组织同等级别主管参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级；
3级：副总以上级别举行高层次会谈。
4.2当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级：
a) 设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、产品安全问题、其他有影响质量的重大事项。
b) 来料检查过程不合格事态
c) 生产过程不合格事态
d) 入库过程不合格事态
e) 产品售后过程不合格事态
f) 各阶段产品安全的要求不符合
4.3设计开发事态升级要求及程序
4.4来料检查过程事态升级要求及程序
4.5生产过程事态升级要求及程序
4.6入库过程事态升级要求及程序
4.7产品售后过程事态升级要求与程序
5 相关文件
5.1 HFDZ/TSB-C2-02 产品安全控制程序
5.2 HFDZ/TSB-C2-01 产品质量先期策划程序
5.3 HFDZ/TSB-C4-03 顾客服务控制程序
5.4 HFDZ/TSB-S4-01 采购控制程序
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5.7 HFDZ/TSB-M5-01 纠正措施与预防措施控制程序
5.8 HFDZ/TSB-S8-01 不合格品控制程序
6 记录
无
本程序编制：质量管理部。