事态升级管理办法
事态升级管理办法
1.生产运行问题报告 2.异常联络单/通知 单；
交付运行问题报告
品质异常联络单 不合格通知书 纠正预防措施表
15 主责
公司领导
公司领导
公司领导
公司领导
1.对策执行性差，利用公司 资源无法解决此问题 2.改善对策执行的效果不 佳，没有从根本上解决此问 题。 1. 会议记录及总结报告。 2. 改善对策结果验证数据 。3. 客户不良联络书。
出解决对策。
提出解决对策。
策。
召集公司各部门相关人员开会 讨论，分析问题根本原因并给 客户回复对策。
7 输出
项目组会议记录
生产专题会记录
纠正措施报告
不合格通知书 纠正预防措施表
1. 小组讨论会议记录及总结 2. 改善对策结果验证数据。
A/0 1/3 升级 零级
升级
一级
编号 页码/页数
序号 过程
QD0404 2/3
召集公司各部门相 关人员开会讨论， 分析技术工艺改进 过程存在的问题并 提出解决对策。
将此产品处置方式相 关质疑的内容进一步 明确，并组织分析确 定纠正预防措施。
召集公司各部门相关人员开 会讨论，分析问题根本原因 并给客户回复对策。
12 输出
质量会谈
生产会记录
协调会议
质量会议
质量会议
A/0 升级
升级
车间主任
经营部部长
检验班长
质保部部长 经营部部长
6
处置
召集项目组会议，讨 论分析项目或技术工 艺改进过程存在的问 题并提出解决对策。
组织分析研究会，生产 召集公司各部门相关 品质部部长组织召开会
流程中出现的偏差影响 人员开会讨论，分析 议，分析研究不合格品
事态升级管理流程
一、目的1.1 定义并明确制程巡检事态升级的执行程序。
1.2 定义并明确最终检验事态升级的执行程序。
1.3 定义并明确客户投诉事态升级的执行程序。
二、范围2.1 制程巡检事态升级适用于制程事态升级问题的处理。
2.2 最终检验事态升级适用于最终检验事态升级问题的问题。
2.3 客户投诉事态升级适用于客诉的事态升级问题的处理。
三、事态升级程序3.1 制程巡检事态升级程序41. 特采单。
2. 报废单。
3. 修模单。
品质经理三级品质经理确认品质主管将不良状况及其他相关信息反映给品质经理，品质经理通过与客户沟通了解判断是否可以继续生产。
1. 向品质主管汇报具体异常情况。
一级升级可能原因：1. 接收标准不够清楚，不能使技术员信服。
3品质主管品质主管确认领班将问题反馈给品质主管，品质主管根据检验标准、不良信息和以往投诉记录判定是否可以继续生产。
1. 产品不良记录和投诉历史记录。
2. 品质异常单。
3. 修模单。
4. 产品检验标准。
二级升级可能原因：1. 品质主管判定不能生产，但是生产还是要生产。
2. 停机修模或者改善周期太长影响交期，生产部不肯下机修模。
2IPQC/品质领班/生产领班/生产经理领班确认IPQC将技术员的回应传达至品质领班，领班根据不良信息和接收标准判断是否可以继续生产。
可能输出1品质部产品外观/尺寸/功能不符合客户要求。
品质部IPQC反馈不良状况，并将客户要求反应出来要求工艺调机改善或下机修模。
1. IPQC巡检日报表2. 品质异常单。
3. 模具维修单。
4. 参数调节记录与品质反馈记录。
5. 产品检验标准。
零级升级可能原因：1. 技术员无法将不良调节至合格强行生产。
2. 技术员认为IPQC判断不准确执意继续生产。
3. 停机修模或者改善周期太长影响交期，生产部不肯下机修模。
NO 主责升级升级原因/升级内容作业细则XXXX公司文件编号事态升级程序制定日期:2013-8-26生效日期:2013-8-26版 次:A页 次:第1页 共3页升级升级升级3.2 最终检验事态升级程序二级公司高层品质负责人品质部经理品质部经理负责召开公司高层开质量会议，探讨“不良品”的处置方式。
事态升级管理办法(完整资料).doc
最终的评审意见
3级
文件名称
事态升级管理办法
文件编号
版本版次
页次
2/4
制定部门
管理者代表
制定日期
修改日期
5.2来料检查过程事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
品管部
供应商来料产品外观/尺寸/功能不符合要求
MRB评审委员确认，最终由副总确认
判定让步使用或公司内部返工后使用的，放行并通知供应商；判定仍不可使用的退供应商，此种现象连续出现2次或以上供应商需到公司开质量改善会议
来料检查报告评审意见
3级
5.3生产过程事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
生产部技术员或较模
生产过程中产品外观/尺寸/功能不符合要求
IQC进料检验报告
IPQC首检&巡检
FQC入库检查报告
联络单
不合格品处理单
8D报告
样品制造单
4.2 开发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。
4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
五、作业内容：
5.1产品制造过程的设计开发事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
开发部
新项目产品外观/尺寸/功能不符合客户要求
品管部检测室出相应的报告，开发部根据报告对模具进行相应的维修
二、范围：适用于本公司产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程事态升级问题的处理
事态升级管理办法
STL/QB有限公司企业标准事态升级管理办法有限公司发布前言本标准由技术研发部提出。
本标准由技术研发部负责起草。
本标准由技术研发部归口管理并负责解释。
本标准已由管理者代表组织各单位负责人评审、检讨修正，呈阅总经理批准。
本标准于2021年6月5日首次发布。
事态升级管理办法1、目的和范围：1.1 为尽早识别并有效解决新项目开发过程中存在的风险，确保能保时保质保量地完成项目开发任务，特制订本管理办法。
1.2 适用于本公司新项目导入过程的风险识别和管理。
2、定义：2.1 项目管理：即产品质量先期策划和控制计划，是用来确定和制定确保某产品使用顾客满意所需的步骤。
2.2 里程碑：即在项目计划中所设立的时间节点，在项目实施过程中利用这些时间节点对项目进程进行检查和控制。
3、管理职责：3.1 项目组长：负责编制项目计划，组织项目APQP小组实施项目计划，并跟踪检查项目计划的实施情况，必要时执行事态升级活动，对于涉及重大风险的，可直接向最高管理者汇报。
3.2 项目小组成员：负责实施项目计划，提出事态升级活动需求，参加讨论并落实事态升级活动的纠正行动计划。
3.3 技术研发经理：负责批准项目计划，协调事态升级管理活动，并负责向总经理汇报相关的工作活动。
4、管理内容与要求：4.1 项目计划的编制/修订：4.1.1 新产品导入阶段，各相关部门应积极配合技术研发部成立项目APQP小组，一般由技术研发部经理担任项目APQP小组组长，组长有权指挥项目APQP小组成员，并对该组成员进行考核；4.1.2 项目APQP小组组长应根据《项目实施管理办法》编制项目计划的相关活动检查表，检查表应确定开发过程的各个阶段及开发任务，确定责任人员和完成时间，确定高风险项目及项目里程碑；4.1.3 项目里程碑一般需包括：对开发各阶段的检查确认、提交样件、PPAP提交等重要时间节点；4.1.4 过程活动检查表应交总经理批准后发放至项目APQP小组成员实施，实施过程中，项目APQP小组组长可根据项目的实际进度以及顾客的要求对项目计划进行适当调整。
事态升级管理办法
主责
技术主管
生产部经理
业务总监
品管部主管
业务总监
品管主管
二级
11
处置
由技术主管参与和 支持召集客户代表， 讨论分析项目或技 术工艺改进过程存 在的问题并提出解 决对策。
由生产经理召集公司各相关部门人员会议，讨论分析研究升级的生产过程偏差问题，并提出解决对策。
由总监召集公司各部门相关人员开会讨论，分析技术工艺改进过程存在的问题并提出解决对策。
责层次无法解决。
XX有限公司
文件编号
：CK-QP05-IM-07
版
本：A
实施日期
：2017-7-29
修改次数：0
次
事态升级管理办法
受 控 号：05-07#
归口部门：管理部
4
输出
1.项目运行问题报告
2.项目阶段评审报告
3.项目会议记录及总结
1.生产运行问题报告
2.工作联络单；
1.交付运行问题报告
2.工作联络单；
二级没有达到预期效果
二级没有达到预期效果
二级没有达到预期效果
1.对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题
2.改善对策执行的效
果不佳，没有从根本上解决此问题。
升级
XX有限公司
文件编号：CK-QP05-IM-07版本：A
实施日期2017-7-29修改次数：0次
事态升级管理办法
受 控 号：05-07#
归口部门：管理部
16
处置
由公司高层邀请顾客到现场进行深入指导，举行高层与顾客会谈，使项目和预期目标重新取得一致，并按新修订的项
目计划及目标认真有效实施。
由公司高层邀请专家到现场进行深入指导，举行高层会谈，使新解决方法取得一致，并按新修订的解决对策认真有效实施。
项目管理-事态升级管理-事态升级风险管理办法
项目管理-事态升级管理-事态升级风险管理办法项目管理-事态升级管理规定目的：启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。
范围：本规定适用于所有汽车项目新产品开发过程。
职责：1.APQP组长：在项目开发过程中出现问题时，需要明确问题并组织解决问题。
当问题不能有效解决时，启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。
2.总经理：需要关注项目事态升级。
当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。
当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。
定义：1.项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。
2.项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。
3.高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。
4.客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。
5.客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。
内容:1.汽车新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。
项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制项目进度计划表，并报经公司高层批准。
2.项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。
通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：未遵守预定的开发期限；未实施决定性措施；质量能力/质量绩效得不到保障；看不到进步；未遵守承诺；项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。
事态升级管理流程
事态升级管理流程第一环节：预警预警是指对潜在的问题或危机进行预测和发现的过程。
为了能够有效地管理事态升级，企业或组织应建立预警机制，可以通过以下几种方式进行预警：1.市场调研和分析。
通过对市场的持续监测和分析，发现市场的变化和趋势，以便及早发现潜在的问题。
2.内部风险评估和监控。
对企业内部的各种风险进行评估和监控，包括人力资源风险、供应链风险、技术风险等，发现潜在的问题和风险。
3.信息收集和传递。
建立良好的信息收集和传递机制，及时了解和掌握外部和内部的信息，包括媒体报道、客户反馈、员工投诉等，发现可能存在的问题。
4.建立预警指标和阀值。
根据历史数据和经验，建立一套科学的预警指标和阀值，当指标超过或达到阀值时，触发预警机制。
第二环节：应急响应应急响应是指在突发事件发生的第一时间，迅速采取相应措施以最大限度地减少损失和恢复正常运营。
为了能够做到快速反应，企业或组织应建立一套科学的应急响应机制，包括以下几个方面：1.组织架构和责任分工。
明确各个部门或团队的职责和任务，确保在事件发生后能够快速行动，并协调各方资源。
2.人员培训和演练。
为关键岗位的人员提供相关的培训和演练，以增强其应对突发事件的能力和反应速度。
3.协同和沟通机制。
建立一套高效的沟通渠道和流程，确保在应急响应过程中各方能够及时获取和传递信息，以便做出及时的决策。
4.应急预案和资源储备。
制定一套完备的应急预案，明确各个环节的具体步骤和相关资源的调配，以便在事态升级时能够快速行动。
第三环节：事态评估事态评估是指在应急响应之后，对事态进行全面的评估和分析，以便科学地制定升级管理措施。
事态评估的主要内容包括：1.因果分析。
通过分析事件的起因、发展和结果，找出导致事态升级的主要原因和关键环节。
2.影响评估。
评估事态对企业或组织的影响，包括经济、声誉、员工和客户等方面的影响。
3.风险识别和预警。
基于对事态的评估，识别可能存在的风险和潜在的问题，并建立相应的预警机制。
IATF16949 事态升级管理办法
IATF 16949:2016质量体系文件文件编号：XXX-02-001事态升级管理规定版本：A/11 目的定义并明确在公司汽车产品过程设计开发、生产制造及交付销售活动中可能出现的风险，提前采取防范措施，制定防范计划，降低和避免风险的发生，保证按时、保质、保量的为客户提供产品和服务2 适用范围本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。
3 定义3.1 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生两次以上的事情需要作出升级处理。
根据事情的轻重程度，可分为0级、1级、2级与3级，其中0级是按照文件正常的要求；3级是事态严重的分级。
3.2 持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有木匾、有计划的开展旨在不断优化公司质量、服务和目标值的一些列活动；3.3 风险控制：作出决策并实施措施，以便降低风险或把风险维持在规定水平内。
4 职责和权限4.1 总经理：为公司风险管理负责人，负责：4.1.1 为风险管理活动配备充分的资源和有资格能胜任的人员；4.1.2 规定风险管理职责和权限；4.1.3 主持风险管理评审。
4.2 品质部：为本公司风险管理的归口部门，负责：4.2.1 负责制定产品来料、过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序；4.2.2 负责组织协调风险管理活动；4.2.3 负责跟踪检查风险管理活动的实施情况。
4.3 研发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序；4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题处理。
5 工作流程及内容5.1设计开发事态升级要求（参见下表）5.3 生产过程事态升级要求及程序5.4入库过程事态升级要求及程序5.5产品客诉事态升级要求与程序6 相关文件：《检验和试验控制程序》《不合格品处理程序》《顾客投诉处理程序》《APQP管理程序》7 产生的相关记录;IQC进料检验报告IPQC首检&巡检OQC出货检查报告不合格品处理单8D报告样品检验报告。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
销售部
品质部
销售部
2 时机
高风险项目 里程碑点
低库存产品 关键设备工装
产品交付延期 运输器具失效
产品外观/尺寸/功能 不符合技术及客户要
求
产品/包装/运输及服务等未满 足客户要求
3
升级 原因
1.未遵守预定的开发或更改 期限； 2.未实施决定性措施； 3.质量能力/质量绩效得不 到保障； 4.未遵守承诺； 5.项目或更改流程出现偏 差，目前责任层无法解决。
召集公司各部门相关 人员开会讨论，分析 研究产品交付问题并 提出解决对策。
品质部经理组织召开 会议，分析研究不合 格品处置方式并提出 解决对策。
召集公司各部门相关人员开会 讨论，分析问题根本原因并给 客户回复对策。
一级
7 输出
项目组会议记录
生产专题会记录
纠正措施报告
不合格通知书 1. 小组讨论会议记录及总结 纠正预防措施表 2. 改善对策结果验证数据。
1.未遵守预定的生产 计划； 2.生产流程出现偏 差，目前相关责任者 无法解决。 3.自然灾害突发无法 解决。
1.未遵守预定的交付 期限，无法满足客户 的交付要求； 2.交付流程出现偏差 。 3.突发性事件发生， 自身无法解决。
1.检验员要求不能生 产，但是车间还是要 生产； 2. 停机修模或者改善 周期太长影响交付， 生产部不肯停机修模 。
召集公司各部门相关人员开 会讨论，分析问题根本原因 并给客户回复对策。
二级
12 输出
质量会谈
生产会记录
协调会议
质量会议
质量会议
编号 页码/页数
序号 过程
QD0404 3/3
项目计划
事态升级管理办法
升
级
项
目
生产计划
销售计划
质量检验
13
升级 原因
二级没有达到 预期效果
二级没有达到 预期效果
二级没有达到 预期效果
1.检验班班长做最终 判定不合适。 2.生产部对最终处置 方式不满意。 3.判定标准不清晰。
1.未按顾客要求确认问题并 回复； 2.报告内容不能满足顾客要 求，如原因分析不准确、改 善对策不完善等； 3.改善周期太长，不能满足
客户的交付要求。
9
输出
1.项目运行问题报告 2.项目阶段评审报告 3.项目会议记录及总结
1. 未按照客户要求确认问题2. 给顾客回复、对策不完善
零级 升级
1运行问题报告
1.生产运行问题报告 1.交付运行问题报告 2. 品质异常单；
2.异常联络单/通知单；
4 输出 2.项目阶段评审报告
2.异常联络单/通知 2.异常联络单/通知 3. 模具维修单；
3.小组讨论会议记录及总结。
由公司高层邀请专 家到现场进行深入 指导，举行高层会 谈，使新解决方法 取得一致，并按新 修订的解决对策认 真有效实施。
高层与顾客讨论， 高层组织部门相关人
分析研究产品交付 员，分析研究产品质 请求客户技术人员到现场深
出现偏差，并提出 量偏差，并提出有效 入指导，并与公司高层进行
解决对策，避免或 的解决对策和实施， 会谈，使回复新对策取得一
3.项目会议记录及总结
单；
单；
4. 参数调节记录与品 4.改善对策结果验证数据。
质反馈记录。
5 主责
项目组长 技术部经理
车间主任
销售部经理
检验班长
品质部经理 销售部经理
6
处置
召集项目组会议，讨论分析 项目或技术工艺改进过程存 在的问题并提出解决对策。
组织分析研究会，生 产流程中出现的偏差 影响因素，责成相关 单位提出解决对策。
二级没有达到 预期效果
14
输出
1.项目运行问题报告 2.项目阶段评审报告 3.项目会议记录及总结
1.生产运行问题报
告 2.异常联络单/通知
交付运行问题报告
单；
品质异常联络单 不合格通知书 纠正预防措施表
15 主责
公司领导
公司领导
公司领导
公司领导
版本 / 修改 修改日期
A/1 2021.01.08
顾客投诉
减少所造成的影响 必要时与顾客协调并 致，并认真有效实施。
和损失。
得到其支持。
三级
17 输出
顾客及高层会谈
专家与高层会谈
1.高层与客户会议 记录。 2.问题处理方案。 3.问题关闭。
1. 高层与客户会议 记录。 2. 问题处理方案。 3. 问题关闭。
1. 高层与客户会议记录。 2. 问题处理方案协议。 3. 问题关闭。
编号 页码/页数
序号 过程
QD0404 2/3
项目计划
事态升级管理办法
升
级
项
目
生产计划
销售计划
质量检验
版本 / 修改 修改日期
顾客投诉
A/1 2021.01
.08
升级
8
升级 原因
一级没有达到预期效果 目前责任层无法解决
车间对解决效果不 满意 目前责任层无法解 决 3.自然灾害突发无 法解决。
一级没有达到预期 效果 目前责任层无法解 决
集客户代表，讨论分析项 门人员会议，讨论
目或技术工艺改进过程存 分析研究升级的生
在的问题并提出解决对策 产过程偏差问题，
。
并提出解决对策。
召集公司各部门相 关人员开会讨论， 分析技术工艺改进 过程存在的问题并 提出解决对策。
将此产品处置方式相 关质疑的内容进一步 明确，并组织分析确 定纠正预防措施。
编制 审核 批准 实施
序号 过程
王XX 李XX 张XX 2021年3月1日
项目及工程更改
浙江XXXXXX有限公司
事态升级管理办法
升 生产过程
级 交付过程
内
容
质量检验
编号 版本 / 修改 修改日期 页码 / 页数
顾客投诉
Q/GLZD-001 A/1
2021.01.08 1/3
升级
1 主管部门
技术部
生产部
1.对策执行性差，利用公司 资源无法解决此问题 2.改善对策执行的效果不 佳，没有从根本上解决此问 题。 1. 会议记录及总结报告。 2. 改善对策结果验证数据。 3. 客户不良联络书。
二级 升级
公司总经理
16
处置
由公司高层邀请顾客到现 场进行深入指导，举行高 层与顾客会谈，使项目和 预期目标重新取得一致， 并按新修订的项目计划及 目标认真有效实施。
1.生产运行问题报
告 2.异常联络单/通知
交付运行问题报告
单；
品质异常联络单 不合格通知书 纠正预防措施表
1.8D报告 2.异常联络单/通知单 3.小组讨论会议记录及总结 4.改善对策结果验证数据
升级
10 主责
公司领导
生产部经理
销售部经理
品质部经理
副总经理
11
处置
由公司高层参与和支持召 召集公司各相关部