项目事态升级管理制度
事态升级管理规定
项目组长根据项目管理程序编制项目 计划。
项目小组对项目计划中的项目任务确 定高风险项目及项目里程碑(节点)。
审批
升级的原因可能是： 1、未遵守预定的开发 期限； 2、未实施决定性措施； 3、质量能力/质量绩效 得不到保障； 4、看不到进步； 5、未遵守承诺； 6、项目流程中出现的 偏差在目前的责任层 上无法解决。
客户支持
问题解 决报告
总经理 项目小组 客户代表
客户
以上级别无法解决问题时，总经理指 示项目组长邀请顾客代表到现场提供 支持及深入指导。
问题解决 资料归档
事态升 级记录
项目 所有的问题解决的资料由项目组长进 项目组长
小组成员 行整理检查，完善后归档。
提交管理评审
项目组长 总经理 事态升级的结果应提交管理评审。
文件名称：事态升级管理规定
七、参考文件:
7.1 APQP 质量策划管理程序
八、表单:
无
文件编码规则 版次 文件受控章
BT-C-Q-054 01 页次 4/3
BT-B-P-002 APQP
版本
四、定义：
3.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到 某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。
3.2 项目会谈（1 级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门 相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。
三、职责：
3.1 APQP 组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能 有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。
3.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议 作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达 成客户要求时，指示客户协商或客户支持。
项目事态升级管理程序
项目事态升级管理程序一、令人烦恼的需求变更作为一个软件项目经理，在项目开发进行中，你是否遇到过这样的问题：客户的一个电话，就推翻了之前你与客户、与你自己的开发团队，经过再三讨论而确认定下来的需求。
之后你就重新开始了和客户、和你的开发团队进入新一轮的需求谈论中，甚至是无休止的谈论，甚至要重新设计现有的架构。
而面对这种情况，作为项目经理的你是否会说：“我们无法拒绝客户，但也无法立即满足他的新需求，所以只好是推到以后再进行完善。
”或者，更极端些的想法：客户总是在异想天开，客户的需求在技术上根本无法实现……在与客户新的需求论证中，你是否会对需求确认的重要性产生怀疑。
因为在一开始已经多次和客户沟通，也在没有任何异议的情况下得到了明确的答复，但当开发项目在不断演进，客户对系统的理解逐步加深之时，他们最终还是推翻以前自己想要的需求。
而这时你会认为对于需求，只有获取，没有确认。
而因为需求变更的原因，致使项目多次的延期后，客户仍然说这不是他们想要的。
你还是在抱怨客户的需求像天气一样一直变个不停，最终，无论是你的抱怨还是客户的需求变更只会令项目组中的开发人员疲于奔命，无所适从。
在你的软件项目进行开发之前，你和你的项目成员是否有过这样的想法，在这次软件项目开发中，一定要消除需求变更，不让谈论好的需求发生任何的变更?首先，这种想法和认识是错误的，软件项目开发中的需求变更是不能被完全消除的。
无论是项目经理还是项目开发人员，最好在项目开始之前就消除这种想法。
需求变更是不可能被消除的，而“消除需求变更”的想法却需要被消除。
消除需求变更的所有的努力和想法，在项目开发进行中通常都是费力不讨好。
项目开发过程中，需求的变更是不可避免的。
虽然一般情况下，项目经理花费了大量的心力和气力去避免需求变更，可最后需求变更总是会出现。
但这并不意味着项目不应该做这方面的工作，无论是项目经理，还是开发人员对于需求变更的正确态度应该和对待软件测试的态度一样，在需求变更发生之前尽量减少需求变更发生的情况，以将需求变更带来的风险降到最低。
公司事态升级管理制度
文件修订记录
公司事态升级管理制度
1. 目的
建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
2. 范围
适用于本公司设计开发、来料检验、生产、成品检验、交付和产品售后整个过程事态升级问题的处理。
3. 职责
3.1 技术部：负责制定产品设计开发及工程更改过程的事态升级要求与执行程序。
3.2 质量部：负责制定来料检验、成品检验与产品售后过程的事态升级要求与执行程序。
3.3 生产部：负责制定生产过程的事态升级要求与执行程序。
3.4 销售部：负责制定交付过程的事态升级要求与执行程序。
3.5 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
4. 术语
4.1 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。
根据事情的轻重程度分为0级、1级、2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。
5. 内容
5.1 事态升级要求及程序
第 3 页共 8 页
第 4 页共 8 页
第 5 页共 8 页
第 6 页共 8 页
第 7 页共 8 页
6. 相关支持文件
6.1 不合格品控制程序PGTEX-QA-P008
7. 相关表单
无
第 8 页共 8 页。
事态升级管理制度
事态升级管理制度一、前言随着社会的不断发展和变化，企业面临的风险和挑战也在不断增加。
而事态升级管理制度作为一种重要的管理手段，对于企业的风险防范和危机处理起着至关重要的作用。
本文将从事态升级管理制度的定义、必要性、设计要点及实施步骤等方面进行详细的阐述和分析。
二、事态升级管理制度的定义事态升级管理制度是指企业为了提高风险应对和危机处理能力，制定的一套完整的管理制度。
这套管理制度包括了风险预警机制、事态升级标准、应对措施和危机事件后续处理等内容。
其核心是根据事态的严重程度和影响范围，采取相应的管理措施，以降低损失并维护企业形象。
三、事态升级管理制度的必要性1. 风险预警机制的建立事态升级管理制度通过建立一套完善的风险预警机制，及时发现并识别潜在的风险隐患，降低企业面临风险的概率，预防危机事件的发生。
2. 危机处理能力的提高当危机事件发生时，事态升级管理制度可以快速响应，采取相应的紧急措施，控制事态的发展，并最大限度地降低损失。
3. 维护企业形象对于一些严重的危机事件，企业的形象可能会受到影响。
通过规范的制度和流程，企业可以更好地处理危机，保护和维护企业的形象和声誉。
4. 促进企业可持续发展事态升级管理制度有助于企业发现和解决问题，提高风险应对和危机处理的能力，促进企业的可持续发展。
四、事态升级管理制度的设计要点1. 事态升级标准的确定企业需要根据自身的特点和风险情况，明确事态的升级标准。
这包括了从严重程度、影响范围、社会影响等多个方面进行评估，确定出相应的事态升级标准。
2. 应对措施的制定根据事态的升级标准，企业需要制定相应的应对措施。
这包括了成立危机处理小组、提前准备危机公关预案、开展对外沟通和公关、加强内部沟通和协调等多个方面的内容。
3. 危机事件后续处理一旦发生了危机事件，企业需要及时启动危机公关预案，并做好危机事件的后续处理工作。
这包括了对外发布危机声明、组织相关的应急措施、启动危机应对流程等。
项目管理-事态升级管理-事态升级风险管理办法
项目管理-事态升级管理-事态升级风险管理办法项目管理-事态升级管理规定一、目的：启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。
二、范围：适合于所有汽车项目新产品开发过程。
三、职责：3.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。
3.2总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。
当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。
四、定义：3.1项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。
3.2项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员加入会谈，检讨题目解决方案，落实责任人和完成期限。
3.3高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有到达期望效果，或现有能力不能有效解决题目时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。
3.4客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。
3.5客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决题目，则由总经理裁定并放置邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，肯定最终改进方案。
五、内容:5.1汽车新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。
项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【项目进度计划表】，并报经公司高层批准。
5.2项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。
通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：A、未遵守预定的开发期限；B、未实施决定性措施；C、质量能力/质量绩效得不到保障；D、看不到进步；E、未遵守承诺；F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。
事态升级管理办法
STL/QB有限公司企业标准事态升级管理办法有限公司发布前言本标准由技术研发部提出。
本标准由技术研发部负责起草。
本标准由技术研发部归口管理并负责解释。
本标准已由管理者代表组织各单位负责人评审、检讨修正，呈阅总经理批准。
本标准于2021年6月5日首次发布。
事态升级管理办法1、目的和范围：1.1 为尽早识别并有效解决新项目开发过程中存在的风险，确保能保时保质保量地完成项目开发任务，特制订本管理办法。
1.2 适用于本公司新项目导入过程的风险识别和管理。
2、定义：2.1 项目管理：即产品质量先期策划和控制计划，是用来确定和制定确保某产品使用顾客满意所需的步骤。
2.2 里程碑：即在项目计划中所设立的时间节点，在项目实施过程中利用这些时间节点对项目进程进行检查和控制。
3、管理职责：3.1 项目组长：负责编制项目计划，组织项目APQP小组实施项目计划，并跟踪检查项目计划的实施情况，必要时执行事态升级活动，对于涉及重大风险的，可直接向最高管理者汇报。
3.2 项目小组成员：负责实施项目计划，提出事态升级活动需求，参加讨论并落实事态升级活动的纠正行动计划。
3.3 技术研发经理：负责批准项目计划，协调事态升级管理活动，并负责向总经理汇报相关的工作活动。
4、管理内容与要求：4.1 项目计划的编制/修订：4.1.1 新产品导入阶段，各相关部门应积极配合技术研发部成立项目APQP小组，一般由技术研发部经理担任项目APQP小组组长，组长有权指挥项目APQP小组成员，并对该组成员进行考核；4.1.2 项目APQP小组组长应根据《项目实施管理办法》编制项目计划的相关活动检查表，检查表应确定开发过程的各个阶段及开发任务，确定责任人员和完成时间，确定高风险项目及项目里程碑；4.1.3 项目里程碑一般需包括：对开发各阶段的检查确认、提交样件、PPAP提交等重要时间节点；4.1.4 过程活动检查表应交总经理批准后发放至项目APQP小组成员实施，实施过程中，项目APQP小组组长可根据项目的实际进度以及顾客的要求对项目计划进行适当调整。
项目事态升级管理流程
项目事态升级管理流程在项目管理中，事态的升级是一种常见的情况。
无论是由于外部环境的变化，还是由于内部问题的出现，都可能导致项目事态的升级。
而如何有效地管理项目事态的升级，是每个项目管理者都需要面对的挑战。
本文将介绍项目事态升级管理流程，帮助项目管理者更好地应对项目事态的变化。
1. 事态升级的识别。
首先，项目管理者需要及时识别事态的升级。
这包括对项目进展的监控和对外部环境的变化的感知。
在项目管理过程中，项目管理者需要定期进行项目进展的评估，及时发现项目进展与计划的偏差。
同时，项目管理者还需要密切关注外部环境的变化，包括市场变化、政策变化等，及时发现可能对项目产生影响的因素。
2. 事态升级的评估。
一旦识别到事态的升级，项目管理者需要对事态进行全面的评估。
这包括对事态的影响程度、可能的解决方案以及应对的紧急程度的评估。
项目管理者需要与项目团队成员进行充分的沟通，了解他们对事态的看法和建议。
同时，项目管理者还需要与相关利益相关者进行沟通，了解他们对事态的影响和可能的解决方案的看法。
3. 事态升级的决策。
在评估完事态升级的情况之后，项目管理者需要做出相应的决策。
这包括确定应对事态的具体方案、调整项目计划、重新分配资源等。
在做出决策之前，项目管理者需要充分考虑各种可能的影响和风险，并与团队成员和利益相关者进行充分的沟通和协商。
4. 事态升级的沟通。
一旦做出决策，项目管理者需要及时向项目团队成员和相关利益相关者进行沟通。
这包括向他们介绍事态升级的情况、做出的决策以及可能的影响。
在沟通过程中，项目管理者需要充分考虑团队成员和利益相关者的感受和反馈，确保他们对项目事态升级的决策有充分的理解和支持。
5. 事态升级的执行。
最后，项目管理者需要全力以赴地执行事态升级的决策。
这包括调整项目计划、重新分配资源、与利益相关者进行沟通等。
在执行过程中，项目管理者需要密切监控事态的变化，及时调整决策，确保项目能够顺利地应对事态的升级。
事态升级管理程序文件
事态升级管理程序文件专业.专注.XXXXXX。
LTD事态升级管理程序文件编号：XH-B-GL-01制/修订日期：2015.04.20主办单位：管理部修订页次：1－6版本：A修订内容：新版发行会签：分发单位：总经理副总经理管理部财务部采购部工程部生产部质量部份数：1目的：确定在设计、生产和销售活动中可能出现的风险，提前采取措施，降低或避免风险，保证提交给顾客高质量的产品和服务。
适用范围：本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。
定义：持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有目标、有计划开展的旨在不断优化公司质量、服务、和成本目标值的一系列活动。
职责和权限：4.1 总经理作为本公司风险管理负责人，负责规定风险管理的职责和权限，并为风险管理活动提供充分的资源，主持风险管理的评审。
4.2 各部门为风险管理提供必要的信息，参与并制定行动措施，对活动实施跟踪。
4.3 项目组长负责项目中风险管理。
程序内容：输入：项目管理程序顾客要求产品要求法律法规要求公司自身要求活动：5.1 项目计划职责输出描述：项目组长编制项目计划，确定项目里程碑事件及项目风险计划。
5.2 项目实施中发现问题，首先项目组内部执行解决措施。
如果发生如下情况则事态升级：A）未遵守预期的开发期限；B）未实施决定性的措施；C）未达到预期设定的目标；D）未遵守承诺；E）项目运行中出现偏差，目前管理层次无法解决。
5.2.1 事态升级级别如下：A）1级：管理层支持项目组邀请管理层参加会议，对需要解决问题进行讨论，制定措施并有效实施。
B）2级：顾客支持如果1级没有达到预期的目的或效果，则在顾客的支持下进行分析和改善。
C）3级：高层会谈如果以上都没有达到目的，则邀请顾客现场深入指导，并进行高层会谈。
职责：项目计划风险计划会议记录项目组长确定项目里程碑事件及项目风险计划项目实施项目问题解决Y N。
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文件名称：项目事态升级管理制度
文件编号：QZ10-30
制定部门：企管部
发行日期：2013.1.18
版本：1
页数：2
修订记录
修订日期条款修订内容页次版次修订人2013.1.18 新增 1 李彬
文件标题项目事态升级管理制度受控文件印章
文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-2
拟定：李彬审核：贾榜军批准：司徒瑞林
签名：签名：签名：
日期：2013-1-15 日期：2013-1-15 日期：2013-1-15
文件标题项目事态升级管理制度受控文件印章
文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-1
1.目的：
启动项目事态升级是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各阶段中
出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。
2.范围:
适用于所有汽车项目新产品开发过程
3.内容:
3.1新项目启动时，研发中心经理指定项目组长，并成立项目小组。
项目组长需按客户要求确定项目目标，
并编制开发进度计划表，报常务副总经理批准。
3.2项目组长按照项目开发节点定期召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶
段工作任务，评估项目风险。
通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：
A、未遵守预定的开发期限；
B、未实施决定性措施；
C、质量能力/质量绩效得不到保障；
D、看不到进步；
E、未遵守承诺；
F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。
3.2.1当项目开发进度正常时，项目组长在计划表中标识已完成事项。
3.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事是否会影响整体项目进程或对客
户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈，确
定问题解决方案，落实责任人和完成期限。
并将项目会谈结果通报项目小组全体成员及公司高层。
3.2.3当该事项严重影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，或者项目会议后仍未消除问题，则项目
文件标题项目事态升级管理制度受控文件印章
文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-2 组长启动事态升级，报告公司高层决策，高层决策结果通常为：责令责任人限期改进、动用其它人
员及资源解决此问题、当公司现有能力和资源不能有效解决问题时进一步启动项目升级、指示客户
协商或客户指导。
3.3公司高层指示客户协商或客户指导时，项目组长和相应人员需充分了解问题状况及原因，明确协商事
项和协商目标；当需要请求客户指导时，需要明确客户支持人员、指导内容、内部协商事项等。
3.4项目组长需落实做好事态升级的启动、处置、跟进记录，需要时进行总结并持续完善新品开发制度和
流程
4、附件一：项目事态升级流程图
文件标题项目事态升级管理制度受控文件印章
文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-4。