事态升级管理办法
事态升级管理
编号A0事态升级管理办法制订日年月曰修改日隶属标准1目的建立和保持一个文件化的升级流程以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理，特制订本办法。
2范围2.1本办法适用于公司以下事态升级问题的处理:♦供应商质量问题；♦不合格品处理（含过程、终检等发现的不合格品）♦客户反馈/客户投诉；♦环境、安全事故及其它问题。
3管理职责3.1综合办是事态升级管理的归口管理部门：3.1.1负责本办法制定、修改并组织实施。
3.1.2负责对本办法的实施情况予以监督、检查和考核。
3.1.3负责把事态升级过程中发现的问题及时向主管领导及相关部门、上级公司人力资源部反馈。
3.2各部门负责人：3.2.1负责本办法组织本部门实施，并对实施情况予以监督、检查、考核。
3.2.2负责把实施过程中发现的问题及时向综合办门反馈。
4事态升级管理流程与要求4.1供应商质量问题升级管理流程输入供方来料外观/尺寸不符合要求，供方延期交付等活动责任人升级原因/升级内容输出来料检验员来料检验员将不良状况反馈给项目组质量工程师和项目工程师。
升级可能原因：1、相关工程师不能做最终判定。
2、判定标准不清晰。
可疑产品标签质量工程师项目组质量工程师和项目工程师和项目工程根据不良信息和接收标准判定是师否可以接收。
升级可能原因：（同上）各部门长、来料检验员召集各部门评审，探讨不合格评审表来料检验员不合格品处置方式。
升级可能原因：各部门长意见不能统一。
总经理总经理给岀最终处理意见来料检验员来料检验员通知供应商整改。
纠正预防措施供应商表8D报告供应商采购员供应商提交整改报告，完成整改。
4.2不合格品处理（含过程、终检等发现的不合格品）升级管理流程 输入 活动 责任人 产品外观质量部 责任部门各部门长、 检验员客户 业务经理质量工程师 和项目工程 师检验员、操 作员升级原因/升级内容 操作员将不良状况反馈给班组长— 和检验员。
检验员将不良状况反馈给项目组 质量工程师或项目工程师。
项目事态升级管理办法
项目事态升级管理办法1 目的为了保证公司新产品开发项目计划按客户要求按时或提前完成，需对项目计划中出现的各种异常情况及时升级处理，避免因为处理不及时，延误了客户时间要求，造成公司名誉和业务的损失。
2 适用范围从项目新品定点开发开始，至客户端SOP结束：2.1客户端发生的项目样件质量问题、项目进度延迟问题。
2.2 公司内部发生的项目计划延迟问题、项目资源协调问题。
2.3 供应商发生的项目计划延迟问题、原材料或子零件质量问题。
3职责3.1销售部负责客户项目信息的实时跟踪，及时传递最新的项目动态信息到公司内部，对可能影响客户项目进度的事项，第一时间告知客户，协商解决方案。
3.2技术部项目组负责监控和管理项目计划中所有活动的进度，定期召开项目例会，收集了解各项活动执行情况。
协调各方面资源，确保项目进度提前或按时完成客户要求。
3.3 其他相关部门项目代表负责及时反馈各项各自参与的项目活动执行中出现的问题，对可能影响项目进度的风险因素，及时逐级上报，寻求解决方案。
4 事态升级的情况种类a、APQP主计划时间延迟b、项目资源协调出现困难c、供应商同步开发进度出现延迟d、产能评估无法满足客户合同产能要求5 管理内容5.1当项目开发进度正常时，项目经理组织推进各项项目工作任务按时完成，实时监控跟踪APQP所有活动的最新情况，更新APQP进度表，针对重要里程碑时间重点关注。
当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目工程师应进行风险评估，确认此事项是否会影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。
一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需要启动项目升级流程。
5.2当项目推进过程中发生某一事件造成经济损失，或影响项目正常进度时，项目工程师需启动事态升级流程，将问题向项目经理汇报，由项目经理组织召开项目组会议协调解决。
5.3 项目经理协调项目组内资源，对发生的问题进行解决，当发生的问题已经造成超过200元的经济损失，或已经影响项目的正常进度时，项目经理需启动事态升级流程，将问题向项目部长汇报，由项目经理组织召开项目组会议协调解决。
事态升级管理办法
1.生产运行问题报告 2.异常联络单/通知 单；
交付运行问题报告
品质异常联络单 不合格通知书 纠正预防措施表
15 主责
公司领导
公司领导
公司领导
公司领导
1.对策执行性差，利用公司 资源无法解决此问题 2.改善对策执行的效果不 佳，没有从根本上解决此问 题。 1. 会议记录及总结报告。 2. 改善对策结果验证数据 。3. 客户不良联络书。
出解决对策。
提出解决对策。
策。
召集公司各部门相关人员开会 讨论，分析问题根本原因并给 客户回复对策。
7 输出
项目组会议记录
生产专题会记录
纠正措施报告
不合格通知书 纠正预防措施表
1. 小组讨论会议记录及总结 2. 改善对策结果验证数据。
A/0 1/3 升级 零级
升级
一级
编号 页码/页数
序号 过程
QD0404 2/3
召集公司各部门相 关人员开会讨论， 分析技术工艺改进 过程存在的问题并 提出解决对策。
将此产品处置方式相 关质疑的内容进一步 明确，并组织分析确 定纠正预防措施。
召集公司各部门相关人员开 会讨论，分析问题根本原因 并给客户回复对策。
12 输出
质量会谈
生产会记录
协调会议
质量会议
质量会议
A/0 升级
升级
车间主任
经营部部长
检验班长
质保部部长 经营部部长
6
处置
召集项目组会议，讨 论分析项目或技术工 艺改进过程存在的问 题并提出解决对策。
组织分析研究会，生产 召集公司各部门相关 品质部部长组织召开会
流程中出现的偏差影响 人员开会讨论，分析 议，分析研究不合格品
事态升级管理制度
事态升级管理制度一、前言随着社会的不断发展和变化，企业面临的风险和挑战也在不断增加。
而事态升级管理制度作为一种重要的管理手段，对于企业的风险防范和危机处理起着至关重要的作用。
本文将从事态升级管理制度的定义、必要性、设计要点及实施步骤等方面进行详细的阐述和分析。
二、事态升级管理制度的定义事态升级管理制度是指企业为了提高风险应对和危机处理能力，制定的一套完整的管理制度。
这套管理制度包括了风险预警机制、事态升级标准、应对措施和危机事件后续处理等内容。
其核心是根据事态的严重程度和影响范围，采取相应的管理措施，以降低损失并维护企业形象。
三、事态升级管理制度的必要性1. 风险预警机制的建立事态升级管理制度通过建立一套完善的风险预警机制，及时发现并识别潜在的风险隐患，降低企业面临风险的概率，预防危机事件的发生。
2. 危机处理能力的提高当危机事件发生时，事态升级管理制度可以快速响应，采取相应的紧急措施，控制事态的发展，并最大限度地降低损失。
3. 维护企业形象对于一些严重的危机事件，企业的形象可能会受到影响。
通过规范的制度和流程，企业可以更好地处理危机，保护和维护企业的形象和声誉。
4. 促进企业可持续发展事态升级管理制度有助于企业发现和解决问题，提高风险应对和危机处理的能力，促进企业的可持续发展。
四、事态升级管理制度的设计要点1. 事态升级标准的确定企业需要根据自身的特点和风险情况，明确事态的升级标准。
这包括了从严重程度、影响范围、社会影响等多个方面进行评估，确定出相应的事态升级标准。
2. 应对措施的制定根据事态的升级标准，企业需要制定相应的应对措施。
这包括了成立危机处理小组、提前准备危机公关预案、开展对外沟通和公关、加强内部沟通和协调等多个方面的内容。
3. 危机事件后续处理一旦发生了危机事件，企业需要及时启动危机公关预案，并做好危机事件的后续处理工作。
这包括了对外发布危机声明、组织相关的应急措施、启动危机应对流程等。
公司事态升级管理制度
第一章总则第一条为确保公司各类事态得到及时、有效的处理，降低事态对公司正常运营的影响，保障公司利益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部各类事态的升级管理，包括但不限于突发事件、安全事故、生产事故、质量问题、市场风险等。
第三条本制度遵循快速响应、分级处理、责任到人的原则。
第二章事态分级第四条事态分为四个等级，分别为：一般事态、较大事态、重大事态和特别重大事态。
第五条一般事态：对公司正常运营影响较小，可以通过公司内部力量迅速解决的事态。
第六条较大事态：对公司正常运营有一定影响，需要公司相关部门协同处理的事态。
第七条重大事态：对公司正常运营造成严重影响，需要公司高层领导和相关部门共同应对的事态。
第八条特别重大事态：对公司正常运营造成极其严重的影响，可能涉及公司生死存亡的事态。
第三章事态升级流程第九条事态发生后，事发部门应立即向公司事态升级管理办公室报告，并提供相关情况说明。
第十条公司事态升级管理办公室接到报告后，应立即进行调查核实，并根据事态影响程度提出升级建议。
第十一条对于一般事态，事发部门应负责处理，并及时向公司事态升级管理办公室报告处理结果。
第十二条对于较大事态，事发部门应向公司事态升级管理办公室报告，并启动相应应急预案。
公司事态升级管理办公室负责协调各部门资源，协助事发部门进行处理。
第十三条对于重大事态，公司事态升级管理办公室应立即向公司高层领导报告，并启动公司应急预案。
公司高层领导组织召开应急指挥部会议，制定应对措施，明确各部门职责。
第十四条对于特别重大事态，公司事态升级管理办公室应立即向公司高层领导报告，并启动公司一级应急预案。
公司高层领导组织召开紧急会议，启动应急指挥体系，全面协调各部门资源，确保事态得到有效控制。
第四章责任追究第十五条事发部门及相关部门未按照本制度要求报告、处理事态，导致事态扩大或造成严重后果的，将追究相关责任人的责任。
第十六条公司事态升级管理办公室未履行职责，导致事态升级处理不及时或不当的，将追究其责任。
事态升级管理办法(完整资料).doc
最终的评审意见
3级
文件名称
事态升级管理办法
文件编号
版本版次
页次
2/4
制定部门
管理者代表
制定日期
修改日期
5.2来料检查过程事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
品管部
供应商来料产品外观/尺寸/功能不符合要求
MRB评审委员确认，最终由副总确认
判定让步使用或公司内部返工后使用的，放行并通知供应商；判定仍不可使用的退供应商，此种现象连续出现2次或以上供应商需到公司开质量改善会议
来料检查报告评审意见
3级
5.3生产过程事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
生产部技术员或较模
生产过程中产品外观/尺寸/功能不符合要求
IQC进料检验报告
IPQC首检&巡检
FQC入库检查报告
联络单
不合格品处理单
8D报告
样品制造单
4.2 开发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。
4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
五、作业内容：
5.1产品制造过程的设计开发事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
开发部
新项目产品外观/尺寸/功能不符合客户要求
品管部检测室出相应的报告，开发部根据报告对模具进行相应的维修
二、范围：适用于本公司产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程事态升级问题的处理
事态升级管理办法
STL/QB有限公司企业标准事态升级管理办法有限公司发布前言本标准由技术研发部提出。
本标准由技术研发部负责起草。
本标准由技术研发部归口管理并负责解释。
本标准已由管理者代表组织各单位负责人评审、检讨修正，呈阅总经理批准。
本标准于2021年6月5日首次发布。
事态升级管理办法1、目的和范围：1.1 为尽早识别并有效解决新项目开发过程中存在的风险，确保能保时保质保量地完成项目开发任务，特制订本管理办法。
1.2 适用于本公司新项目导入过程的风险识别和管理。
2、定义：2.1 项目管理：即产品质量先期策划和控制计划，是用来确定和制定确保某产品使用顾客满意所需的步骤。
2.2 里程碑：即在项目计划中所设立的时间节点，在项目实施过程中利用这些时间节点对项目进程进行检查和控制。
3、管理职责：3.1 项目组长：负责编制项目计划，组织项目APQP小组实施项目计划，并跟踪检查项目计划的实施情况，必要时执行事态升级活动，对于涉及重大风险的，可直接向最高管理者汇报。
3.2 项目小组成员：负责实施项目计划，提出事态升级活动需求，参加讨论并落实事态升级活动的纠正行动计划。
3.3 技术研发经理：负责批准项目计划，协调事态升级管理活动，并负责向总经理汇报相关的工作活动。
4、管理内容与要求：4.1 项目计划的编制/修订：4.1.1 新产品导入阶段，各相关部门应积极配合技术研发部成立项目APQP小组，一般由技术研发部经理担任项目APQP小组组长，组长有权指挥项目APQP小组成员，并对该组成员进行考核；4.1.2 项目APQP小组组长应根据《项目实施管理办法》编制项目计划的相关活动检查表，检查表应确定开发过程的各个阶段及开发任务，确定责任人员和完成时间，确定高风险项目及项目里程碑；4.1.3 项目里程碑一般需包括：对开发各阶段的检查确认、提交样件、PPAP提交等重要时间节点；4.1.4 过程活动检查表应交总经理批准后发放至项目APQP小组成员实施，实施过程中，项目APQP小组组长可根据项目的实际进度以及顾客的要求对项目计划进行适当调整。
项目管理-事态升级管理-事态升级风险管理办法
项目管理-事态升级管理-事态升级风险管理办法项目管理-事态升级管理规定目的：启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。
范围：本规定适用于所有汽车项目新产品开发过程。
职责：1.APQP组长：在项目开发过程中出现问题时，需要明确问题并组织解决问题。
当问题不能有效解决时，启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。
2.总经理：需要关注项目事态升级。
当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。
当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。
定义：1.项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。
2.项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。
3.高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。
4.客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。
5.客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。
内容:1.汽车新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。
项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制项目进度计划表，并报经公司高层批准。
2.项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。
通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：未遵守预定的开发期限；未实施决定性措施；质量能力/质量绩效得不到保障；看不到进步；未遵守承诺；项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。
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4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
五、作业内容：
5.1产品制造过程的设计开发事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
开发部
新项目产品外观/尺寸/功能不符合客户要求
品管部检测室出相应的报告，开发部根据报告对模具进行相应的维修
1、全尺寸报告
2、模具不良诊断报告
最终的评审意见
3级
文件名称
事态升级管理办法
文件编号
版本版次
页次
2/4
制定部门
管理者代表
制定日期
修改日期
5.2来料检查过程事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
品管部
供应商来料产品外观/尺寸/功能不符合要求
品管部IQC按要求检查，发现不良上报给组长确认不合格，反馈供应商围堵改善
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
品管部OQC
入库过程中产品外观/尺寸/功能不符合要求
OQC作产品入库检查时发现不良，上报OQC组长确认，确认不合格反馈生产组长作出返工挑选或改善
入库检查报告
0级
升级
升级可能原因：
生产组长与OQC组长意见不一致
产品急需出货
2
品管部QE
品管部QE确认
结合客户要求及以往交付的状态进行确认是否可放行，可放行与客户协商，不可放行反馈生产主管安排返工或挑选
品管部与生产部经理确认
结合交付状态履历进行确认是否可以生产，确认不可生产告知生产部经理安排作出维修改善
不合格品处理单
2级
升级
升级可能原因：
品管部经理与生产经理意见不一致
交货紧急
4
副总经理
副总经理确认
根据交付与品质要求，判定可生产的放行，不可生产的由生产经理安排维修调整
不合格品处理单
3级
序号
主责部门与级别状态
文件名称
事态升级管理办法
文件编号
版本版次
页次
3/4
制定部门
管理者代表
制定日期
修改日期
2
品管部QE
生产部较模或技术员报PE与QE确认
根据客户要求与出货履历判定是否可以放行，不可放行由生产主管安排作出维修改善
首检报告
1级
升级
升级可能原因：
QE无法确定
生产主管意见与QE意见不一致，强行生产
3
品管部与生产部经理
2
副总经理
副总经理确认
品管部按要求出相应的8D报告给副总经理审核，由品管部跟进改善措施与完成时间
8D报告
1级
升级
升级可能原因：
索赔金额大于或等于10000元
3
总经理
总经理确认
品管部按要求出相应的8D报告给副总经理确认后由总经理审批，由品管部跟进改善措施与完成时间
8D报告
2级
升级
升级可能原因：
公司内部技术上目前无法解决的问题，涉及到后续还会出现
3
市场部经理/开发部经理
市场部经理与开发部经理确认
评估产品的状态，根据客户的相关信息进行判定是否可放行，确认不可放行时开发部维修调整
在全尺寸报告上签署意见
2级
升级
升级可能原因：
市场部急需交货给客户但开发部不维修调整
4
副总/总经理
副总/总经理确认
评估产品的状态与客户信息，根据现有的订单状态进行判断，是否按此放行还是进行调整。
事态升级管理办法
文件编号：
版本版次：
制定部门：管理者代表
制定日期：
修改日期：
分 发 号：
总 页 次：4
制 订
审 核
核 准
文件名称
事态升级管理办法
文件编号
版本版次
页次
1/4
制定部门
管理者代表
制定日期
修改日期
一、目的：定义并明确在公司产品过程设计开发、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。
二、范围：适用于本公司产品制造过程的设计开认可放行的，由品管与客户协商，不可放行的由生产经理安排返工挑选，改善
入库检查报告评审意见
3级
5.4入库过程事态升级要求及程序
文件名称
事态升级管理办法
文件编号
版本版次
页次
4/4
制定部门
管理者代表
制定日期
修改日期
5.5产品售后过程事态升级要求与程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
品管部或市场部
交付产品在客户端已组装或终端市场上反馈外观/尺寸/功能不符合客户要求
品管部或市场部接到客户反馈，品管部经理及时安排确认不良状态，并按文件要求召开相应的8D内会议对应改善措施，告知客户改善方案与完成时间
客户投诉邮件或报告或电话
8D会议记录与报告
0级
升级
升级可能原因：
出现客户大量索赔，金额大于或等于5000元
三、权责：
事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出 升级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。
四、定义：
4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。
4.2 开发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。
3
品管经理
品管部经理确认
根据以上状态结合过程生产使用与交付要求，判定是否可限度放行，不可放行反馈供应商围堵改善，并出改善8D报告
来料检查报告评审意见
2级
升级
升级可能原因：
1、经理判定不了
2、供应商不配合改善
3、内部无法使用
4
MRB评审委员会
MRB评审委员确认，最终由副总确认
判定让步使用或公司内部返工后使用的，放行并通知供应商；判定仍不可使用的退供应商，此种现象连续出现2次或以上供应商需到公司开质量改善会议
来料检查报告
0级
升级
升级可能原因：
1、IQC组长确定不了
2、物料急需上线生产使用对应交货
3、供应商不配合改善
2
品管QE
品管部QE确认
根据生产过程及客户产品的要求进行判定，是否可限度放行，不可放行反馈供应商围堵改善
来料检查报告评审意见
1级
升级
升级可能原因：
1、QE判定不了
2、物料急用
3、供应商不配合改善
0级
升级
升级可能原因：
1、交货时间紧急开发不能满足，强行要求按此状态交货
2、客户有反馈需要改善，但目前模具状态不能满足
2
市场部项目/PE
项目工程师，PE确认
根据客户要求及装配关系作出判定，如可使用放行，不可使用开发维修调整
1、样板制作跟踪记录表
2、问题点清单
1级
升级
升级可能原因：
项目工程师与PE都判定不了，开发部不维修，但又必须交货
来料检查报告评审意见
3级
5.3生产过程事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
生产部技术员或较模
生产过程中产品外观/尺寸/功能不符合要求
生产部较模或技术员发现不良，经生产部组长确认，通知生产员工与组长停机，要求生产技术作出改善
首检中检
0级
升级
升级可能原因：
生产部急需交货，生产组长强行生产
入库检查报告评审意见
1级
升级
升级可能原因：
生产主管意见与QE不一致，强行入库
3
品管部经理
品管部经理确认
确认产品状态是否可以入库，如不可放行反馈生产经理安排挑选返工，以及生产过程的改善
入库检查报告评审意见
2级
升级
升级可能原因：
品管部经理与生产经理意见不一致，必须入库出货
4
MRB评审委员会
MRB评审委员会确认，最终由副总批准
4
董事
董事确认
涉及到大量索赔影响，由董事出面与客户协商后续处理相关程序
评审报告
协商决定
3级
六、相关文件：
《检验和试验控制程序》
《不合格品处理程序》
《客户投抱怨处理控制程序》
《产品质量先期策划控制程序》
七、产生的相关记录;
IQC进料检验报告
IPQC首检&巡检
FQC入库检查报告
联络单
不合格品处理单
8D报告