职位分析与胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
为什么要做工作分析？
现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现 出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向， 另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图所示）。 而工作分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前 者，工作分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对 于后者，工作分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合
•工作 •流程
•工作 •条件
•角色 •绩效 •定位 •指标
•工作分析
职位说明书
第三章职位分析与胜任素质模型
• 3.1 职位分析概 述
•一、职位分析
▪ 工作分析又称职务分析、职位分析（job analysis），是 指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有 关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
•④ •完成阶段
•编写职位说明书 •对整个职位分析过程进行总结 •把职位分析的结果实际中投入使用
第三章职位分析与胜任素质模型
•三、职位分析方法
管理者经常遇到的困惑？思考： 为什么有人工作量大，做也做不完？ 为什么有人没事干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
第三章职位分析与胜任素质模型
•参与者
•职位信息
•职位描述
•人力资源管 理职能
•外部专家 •员 工 •管理者
•搜 •定性方法： 集 •文献研究、问卷访 谈等 •定量方法：PAQ
•FJA等 •综合分析方法
•收集信息的方法
•职位目的 •任 务 •职 责 •职位关系 •工作流程 •业绩标准 •工作权限 •工作环境 •必要知识 •所需技能 •必要经验 •胜任能力
工作岗位分析设计及胜任力模型(实用)
二、工作分析的基本方法 观察法 面谈法 工作日志法（员工记录法） 典型事件法 （CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT） 工作实践法 问卷调查法 综合方法
1. 观察法：
工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观 察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、 程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分 析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 – 较适用于对体力和事务性的工作人员，如： 搬运工、操作员、文秘等。 –优点：感性、全面，可以与员工一起讨论工作
2.
什么是工作（岗位或职位）分析： 对企业各类岗位或工作的性质、任务、 程序、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位或工作应具备的技能、责任和知识等 资格条件所进行的系统分析和研究，并制 定出岗位规范和工作说明书等人事文件的 过程。 通过工作分析可以确定某一工作的任务 和性质是什么，哪些类型的人适合从事这 项工作。
4. 典型事例法：
是对执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。 特别是工作中特别有 效或无效的行为。
5. 工作日志法：
就是按时间顺序详细记录工 作内容与工作过程，然后经 过归纳提炼，取得所需要的 一种信息提取方法。 优点：可靠性高，若能与面 谈法结合，效果更佳。 缺点：但使用范围小，只适 用于工作循环周期较短，工 作状态稳定的职位。
3. 工作分析的作用
1）选拔和任用合格的人员，公平就业； 2）制定有效的人事预测方案和人事计划； 3）设计积极的人员培训和开发方案； 4）提供考核、晋升和作业的标准； 5）提高工作和生产效率； 6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬， 合理差距; 7）改善/改进工作设计和优化劳动环境； 8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）； 9）岗位评价的基础。
岗位胜任力素质模型
各类核心素质成就导向【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。
◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。
◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。
◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。
◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。
◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。
诚信【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。
◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。
◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。
◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。
◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
创新【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。
◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。
◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。
◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。
◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。
弹性与适应【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。
◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。
第四章职位分析与胜任素质模型 (人力资源选修课)
调查的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的
责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下 属的工作；
为什么要制定工作说明书？（2）
是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主 管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评 定的参考标准；
4、职位分析活动流程图
计划
1、确定工作分 析的目的和结 果使用的范围
2、选择分析样 本
设计 信息分析 结果表述 运用指导
1、选择 分析方法
2、选择 分析人员
收集、分析、 综合所获得 的资料
内容： who What when Where how Why for whom
1、工作描述 2、工作说明书 3、资格说明书 4、职务说明书
菜农，老人上前说了两句公道话，4、5名城管人员上去将
老人打死！
他们需要履行什么样的 职责？
如何制作城管执行法人
员工作说明书？
○北京一个城管队长的最后五分钟
2006年8月11日16时45分，37岁的北京城管海淀分队副队长李志强，刚 刚治理了海龙电子城前一个卖烤肠的小贩：河北人崔英杰。崔英杰不 甘心三轮车和炉子被没收，在与李志强争执三轮车时，崔英杰不断挥 舞着手中用来切烤肠的刀。最终，崔英杰放弃了努力，退回到巷子中 。
职位分析
三、职位分析的性质和作用（2）
职位分析是整个人力资源开发与管理科 学化的基础；
职位分析是提高现代社会生产力的需要 ；
组织现代化管理的客观需要； 有助于实行量化管理；
三、职位分析的性质和作用（3）
有助于工作评价、人员测评、定员、 定额、人员招聘、职业发展设计与指 导、薪酬管理、绩效管理及人员培训 的科学化、规范化和标准化；
工作分析与胜任素质模型概述
THANKS
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胜任素质模型的未来发展方向
个性化发展
随着组织对员工个人发展的重视，胜任素质 模型将更加注重员工的个性发展，以激发员 工的潜力和创造力。
动态调整
随着组织变革和业务发展，胜任素质模型需要不断 调整和优化，以适应新的发展需求。
跨文化适应性
随着全球化的发展，胜任素质模型将更加注 重跨文化适应性，以提高组织的全球竞争力 。
工作分析与胜任素质模型概 述
目 录
• 工作分析概述 • 胜任素质模型概述 • 胜任素质模型的应用 • 工作分析与胜任素质模型的未来发展
01
工作分析概述
工作分析的定义
工作分析是对组织中特定职位的工作 内容和职责进行系统的描述和评估的 过程，目的是明确职位的职责、要求 和与其他职位的关系。
它涉及到对职位的工作目标、职责、 任务、工作流程、工作环境以及工作 关系等方面的分析。
工作分析的目的和意义
明确职位职责和要求
通过工作分析，可以明确每个职位的 职责和要求，为招聘和选拔合适的人 才提供依据。
制定职位规范
工作分析的结果可以用来制定职位规 范，包括职位要求、工作条件、工作 环境等方面的规定。
评估职位价值
工作分析还可以用来评估职位的价值 ，为薪酬体系的设计提供依据。
提高组织管理效率
根据岗位的胜任素质模型，设定 明确的绩效目标，使员工明确自 己的工作要求和发展方向。
绩效评估与反馈
根据员工的绩效表现，对其胜任 素质进行评估和反馈，帮助员工 了解自己的优势和不足，促进绩 效改进。
激励与奖励
将员工的绩效表现与薪酬、晋升 、奖励等挂钩，激励员工不断提 升自己的胜任素质，提高工作绩 效。
观察法
(销售管理)岗位胜任素质模型
(销售管理)岗位胜任素质模型简介销售管理岗位是一个关键且具有挑战性的职位，要求销售经理具备一定的胜任素质。
本文档旨在描述销售管理岗位胜任素质模型，以帮助公司招聘和评估销售经理。
销售管理胜任素质模型以下是销售管理岗位的胜任素质模型：1. 销售技巧：销售经理应具备出色的销售技巧，包括沟通、谈判、演示和推销等能力。
他们应能够与客户建立良好的关系，并以专业和吸引人的方式呈现产品或服务。
2. 领导能力：销售经理需要拥有良好的领导能力，能够激励和指导销售团队。
他们应具备有效的团队管理和组织能力，以实现销售目标并提高团队绩效。
3. 商业洞察力：销售经理应对市场和行业有深入的了解，并能把握市场趋势和机会。
他们应具备商业洞察力，能够制定有效的销售策略和计划，以推动业务增长。
4. 技术和数字化能力：现代销售管理离不开技术和数字化工具的支持。
销售经理应具备运用CRM系统、数据分析工具等技术和数字化能力，以提高销售效率和决策能力。
5. 问题解决能力：销售经理在面对客户和市场挑战时需要具备良好的问题解决能力。
他们应能够快速识别问题并提供创新解决方案，以实现销售目标。
6. 自我驱动力：销售经理需要具备自我驱动力和目标导向。
他们应具备积极的工作态度和追求卓越的精神，能够自我激励并持续提升自己的销售能力。
总结销售管理岗位胜任素质模型涵盖了销售技巧、领导能力、商业洞察力、技术和数字化能力、问题解决能力以及自我驱动力。
这些素质将帮助销售经理在竞争激烈的市场环境中取得成功，实现销售目标。
公司在招聘和评估销售经理时可参考该素质模型，以确保选择和发展具备必要素质的候选人。
人力资源管理概论第4章职位分析与胜任素质模型
人力资源管理概论第4章职位分析与胜任素质模型职位分析是指对组织中不同职位的工作内容、工作要求和工作条件进行系统细致的分析和梳理的过程。
通过职位分析，可以确定每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，从而为人力资源管理提供基础和依据。
胜任素质模型是指将职位所需的能力、知识和技能等胜任素质进行梳理和分类，并制定相应的评估标准的模型。
通过胜任素质模型，可以明确每个职位所需的胜任素质，为招聘、培训和绩效管理等提供参考。
职位分析和胜任素质模型在人力资源管理中起到了重要作用。
下面将分别介绍职位分析和胜任素质模型的意义和作用。
职位分析的意义和作用主要体现在以下几个方面：1.为招聘提供基础：职位分析可以明确每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，为招聘制定招聘标准，从而确保招聘到适合职位要求的人才。
2.为培训提供依据：通过职位分析可以了解到每个职位的培训需求，为制定培训计划和培训内容提供依据，从而提高员工的胜任素质和工作表现。
3.为绩效管理提供参考：职位分析可以明确每个职位的工作内容和工作要求，为制定绩效评估指标和标准提供依据，从而实现公正、客观和科学地评估员工的工作表现。
4.为薪酬管理提供依据：通过职位分析可以了解到每个职位的工作要求和岗位价值，为制定薪酬体系和薪酬标准提供依据，从而实现薪酬与职位价值的对应关系。
胜任素质模型的意义和作用主要体现在以下几个方面：1.确定岗位所需胜任素质：通过胜任素质模型可以明确每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，从而为招聘和培训提供依据，确保员工具备胜任该职位的条件。
2.评估员工胜任程度：通过胜任素质模型可以制定相应的评估标准，量化员工的胜任程度，从而实现对员工胜任程度的客观评估，为绩效评估和薪酬管理提供依据。
3.促进员工发展：通过胜任素质模型可以了解到每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，为员工的个人发展提供参考，提供有针对性的培训和发展机会，从而促进员工的职业发展。
职位分析与胜任素质模型JobAnalysisampCompetencyModel
7
四、职位分析中应注意的几个问题
1、分析职位而不是分析具体个人 2、防止分析对象夸大自己工作的重要性 3、任职者的参与-双方同意 4、工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 5、工作分析内容应避免任何歧视性条款 6、以当前工作为依据 7、职位分析要有系统性
8
五、职位分析的步骤
1、准备阶段 (1)、确定职位分析的目的和用途 (2)、确定职位分析的对象和单位 (3)、确定职位分析的时间、地点、方法 (4)、成立职位分析小组 (5)、对职位分析人员进行培训 (6)、做好其他必要的准备(如职位分析表格、问卷等的设计)
又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职 位存在的价值和理由。对职位目的的获取一般都通过战略分解的方 式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问 题的回答来完成：
①、组织的整体目标的哪一部分与该职位的高度相关？ ②、该职位如何对这部分组织目标做出贡献？ ③、如果该职位不存在，将会发生什么问题？ ④、我们究竟为什么需要该职位的存在？
文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初 稿。应注重对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的 深入打下良好的信息基础。
27
二、现场观察法 (一)、现场观察法的概念 (二)、现场观察法的原则 (三)、现场观察法的优点 (四)、现场观察法的局限性
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职位分析与胜任素质模型
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
纲要
第一节 职位分析概述
第二节 职位分析的具体实施
第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型
职位分析的含义（1）
职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这 种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的 过程。 职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下： Who，谁来完成这些工作？ What，这一职位的具体工作内容是什么？ When，工作的时间安排是什么？
缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引
起职位分析材料的失真和扭曲。
访谈法的类型
个别访谈法
集体访谈法
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
21
访谈问题提纲
你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？
职位分析是人力资源管理的平台
人 力 资 源 规 划
招 聘 录 用
培 训 开 发
职 业 生 涯 规 划
绩 效 管 理
薪 酬 管 理
职位分析是人力资源管理的平台
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
8
职位分析的作用（2）
职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为
职位分析的方法
职位分析的方法
定性的方法 访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术 工作日志法 工作实践法
量化的方法
职位分析问卷（PAQ）
管理职位描述问卷（MPDQ） 通用标准问卷（CMQ）
O*NET系统
职能职位分析法（FJA） 弗莱希曼职位分析系统法
职位分析计划表法（JAS）
据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。
在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。
如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。
不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍， 以便做修改和补充。
编写职位说明书。
对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位
分析。
将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，
真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是 一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进 行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。 《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 18
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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与职位分析相关的概念
行动(action) 任务(task) 职责(responsibility) 岗位(position) 职位(job) 职位族(job family) 职业(occupation) 职业生涯(career) 《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 5
Where，这些工作在哪里进行？
Why，从事这些工作的目的是什么？ For who，这些工作的服务对象是谁？
How，如何进行这些工作？
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 3
职位分析的含义（2）
职位分析的结果：
职位描述
职位规范
通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题： 某职位是做什么事情的？ 什么样的人来做这些事情最合适？
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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工作日志填写示例
日期 序号 1 2 3 4 … 6月6日 工作活动名称 复印 起草公文 参加会议 请示 … 工作开始时间 工作活动内容 文件 代理委托书 上级布置任务 贷款数额 … 9：00 工作活动结果 40页 1200字 1次 1次 … 工作结束时间 时间消耗 5分钟 1小时 30分钟 20分钟 … 17：30 备注 存档 报上级 参与 报批 …
职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的
方法。
优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求
和内容。
缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且
重复性大、重复周期较短的工作。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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关键事件技术（CIT）
关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程
准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，
直到取得一致意见。
对类别予以明确的概括和定义。
资格条件比较。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
28
工作日志法
工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过
程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。
优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。 缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
23
非定量问卷调查法
非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让
其填写来搜集信息。 优点
能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快； 节省时间和人力，实施费用较低； 调查表可在工作之余填写，不会影响工作； 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的 情况。
有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位 有助于提高企业的协调效应
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
9
职位分析的系统模型
信息来 源 职位信息 职位描述
人力资源管 理职能
任职者 管理者 外部专家 搜 集
访谈 问卷 观察 工作记录 ……
职位名称 职位目的 工作职责 业绩标准 使用设备 制 工作关系 作 必要知识 所需技能 必要经验 ……
18
录入数据
经营数据
200条
45分钟
承办
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
31
工作实践法
工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，
以搜集相关信息。
优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，
以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。
缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较
缺点
设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高； 调查表由工作者单独填写，缺乏交流； 被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
24
调查问卷范例
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
25
观察法
由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该
《人力资Hale Waihona Puke 管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
19
定性的方法
访谈法
非定量问卷调查法
观察法 关键事件技术（CIT） 工作日志法 工作实践法
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
20
访谈法
访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。
优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。
任务 职责 绩效要点
应 用 技术条件 身体条件 ……
人力资源规划 招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪酬管理
企业管理的其他 相关方面
收集资料的方法
职位规范
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
10
纲要
第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型
工作对人的要求
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
16
分析阶段
整理资料 审查资料 分析资料 在分析资料时应遵循的原则有：
对工作活动是分析而不是罗列。 针对的是职位而不是人。 分析要以当前的工作为依据。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
17
完成阶段
职位分析的目的
组织 期望 管理人员 传递 员工 自我知觉 最理想的状态 完全重合
正确的理解
正确的理解 最大化
6
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
职位分析的作用（1）
职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资
源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说
都是在此基础上展开进行的。 为人力资源规划提供了必要的信息 为人员招聘录用提供了明确的标准 为人员的培训与开发提供了明确的依据 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供了帮助 《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 7
中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的
一种依据。 记录的内容包括： 导致事件发生的原因 有效和无效行为的特征现象
行为的后果
工作者可以控制的氛围
努力程度的评估
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 27
关键事件记录的操作步骤
把每一关键事件打印在卡片上。
让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标
做好其他必要的准备。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
15
调查阶段
制定职位分析的时间计划进度表。
根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。
搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。
工作活动 工作中的人的活动 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息 工作的背景条件