最新《案例》战略决策：顺驰败局
顺驰房地产的破灭
顺驰房地产的破灭引言：顺驰房地产集团曾是中国房地产市场上的一颗璀璨明星，其庞大的规模、雄厚的财力和强大的影响力使其成为业内的领导者。
随着市场变局和经营战略的失误，顺驰房地产最终经历了破灭的浩劫。
本文旨在深入分析顺驰房地产的破灭原因，并从多个角度来剖析其倒塌的过程和影响。
概述：正文内容：1.市场竞争加剧导致资源集中不足1.1行业竞争激烈，盈利空间逐渐收窄1.2经营过于激进导致资金链断裂1.3项目开发周期过长导致销售滞后1.4高周转率战略下的资本短缺问题1.5未能及时调整经营模式以适应市场需求的变化2.高调扩张战略忽视了风险管控2.1过于依赖银行贷款导致负债压力巨大2.2对项目的风险评估不足，盲目开发导致亏损2.3经营过于追求规模，忽视盈利能力的提升2.4缺乏多元化经营策略，过于依赖地产业务2.5融资渠道不畅，无法及时化解危机3.管理层失灵导致公司问题逐渐累积3.1没有建立科学的决策机制和团队协同机制3.2高层管理层的个人利益占据主导地位3.3公司内部的信息沟通和传递机制不畅3.4高管层对新市场趋势的判断失误3.5项目选择和投资决策盲目，缺乏长远发展战略4.经济周期波动加剧了房地产市场的冲击4.1宏观经济下行压力导致购房需求下降4.2融资环境变紧，房地产行业陷入资金荒4.3市场供需失衡，房价下跌引发投资者恐慌4.4土地供应紧张，项目拓展受限4.5经济衰退导致企业业绩下滑，偿债能力降低5.品牌形象的倒退造成市场信誉的丧失5.1销售不善导致市场占有率下降5.2施工质量问题引发消费者的投诉和维权5.3售后服务体系缺失引发消费者不满5.4媒体的负面报道和口碑传播进一步损害品牌形象5.5市场竞争激烈，品牌溢价能力减弱总结：顺驰房地产的破灭源于多个因素的综合作用。
市场竞争加剧、高调扩张战略忽视风险管控、管理层失灵、经济周期波动以及品牌形象的倒退都是导致其破灭的重要原因。
从顺驰房地产的教训中，我们应充分认识到经营房地产业务需要谨慎评估风险、建立科学的管理体系、注重改善市场形象以及灵活应对市场变化。
顺驰地产--一个神话的终结
2007年1月25日，香港上市公司路劲基建（HK1098） 发布公告，路劲及其伙伴日前再度以13.1亿港元收 购增持顺驰中国39.74%股份，最终控股比例达到 94.74%，顺驰原股东孙宏斌仅持其余5.26%股份。
三、顺驰失败的原因
问题所在： 资金问题 （负债） 质量问题 政策问题 管理问题
成也资金 败也资金
2001至2004年销售回款情况
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
销售回款(亿元) 增长率 1 2001 1 2002 16 1500% 16 150% 2003 40 150% 138% 2004 95 138% 40 1500% 95
16 14 12 10 8 6 4 2 0
（起步、发展、腾飞、破灭）
三、顺驰失败的原因 四、顺驰失败的启示
一、顺驰的简介
顺驰（孙宏斌个人控股）
顺驰中国控股有限公司
融创集团
顺驰置业集团
顺驰中国
顺驰华北集团
顺驰北京集团
顺驰上海集团
顺驰中南集团
•
顺驰于1994年在天津成立，以房地产中介 代理起家，之后开始进军房地产业，现已发 展成为集房地产开发、房地产中介服务与物 业管理于一体的大型企业集团，具有一级开 发资质。 2003年，顺驰创始人孙宏斌另外成立融创 集团，此后逐渐淡出顺驰。而为配合原定于 2004年年中的香港上市，最终放弃。原顺 驰也于同年改组为“顺驰中国控股”，旗下 拥有“顺驰中国”与“顺驰置业”。
顺驰发展史之发展 —— —— 蟒山会议
• 首先决定打通顺驰的外部融资渠道，解决扩张所需 的资金问题。为此，孙宏斌成功地和天津滨海市政及天 津信托结成联盟，共同进军国内地产市场。现在顺驰中 国旗下的项目，一半以上是顺驰和天津滨海市政的合资 公司顺驰滨海所投资。
顺驰案例分析
急剧缩短时间，造成工程质量严重不合格， 延期交付等问题。 报道 内部管理出现问题。 举例
6
工程质量严重不合格，延期交付
信誉度和美誉度大大降低 报道一：一位苏州顺驰的原高层告诉记者，苏州凤凰城项目有 一期是10月31日开盘，开盘前一天公司领导去现场发现会所 的地砖还没铺好，规划的景观也没有。竟然一天晚上找了3百 个民工，愣是把这些东西都给做好了，草皮实在没有时间铺， 就直接扔上去。为了赶在一个时间点前拿到销售许可证，7天 就盖了一层楼。 报道二：2004年2月份，天津顺驰太阳城的业主在维权过程中， 曾打出了“昔日全国十大名盘，今朝津门第一欺诈”这样的 标语。顺驰太阳城是一 个170万平方米左右的大盘。据业主 反映，该项目存在三方面主要问题：一是房屋质量存在重大 问题， 墙体出现大量裂缝;二是偷换装修 材料，聘用“马路 游击装修队”进行装修；三是单方面改变规划，承诺26米的 楼间距成了17 米，承诺的绿地成了商住楼，规划中的停车场 7 消失了。
顺驰：速度的代价 案例分析
小组分工 资料收集：张思佳，杨威 文章撰写：曾雪芳 ppt制作：夏丹丹，闫旭 演讲： 鲁欣玲
顺驰发展史
1994年孙宏斌以二手房中介开始个人创业。 1995 年的香榭里小区迈开了顺驰自己开发楼盘的第一步 1999年，天津顺驰正式成立 （中间期间为案例中所讲的极速扩张） 2003年12月，顺驰以9.05亿元的天价拿下了北京大兴区黄村的地块， 轰动京城。一时间，顺驰所到之处，地价都会大幅上升，顺驰也因此 获得了“天价制造者”的称号 2004年销售额到达顶峰之后，2005年顺驰计划的200亿销售额仅实现了 80亿元 2006 年9月，顺驰，这个昔日不可一视的地产黑马竟然也被迫走上购 并的前台，业界一片哗然！ 2006年10月，路劲基建以4.45亿港币认购顺驰中国49%的股权，其项目 主要在北京、武汉、郑州、青岛等国内八个城市. 2006年11月,路劲基建以3.7亿人民币收购顺驰在江苏省苏州市凤凰城项 目公司全部股权。 2007年1月，路劲基建以13亿港币收购顺驰40%的股权，目前路劲基建 持有顺驰中国94.74%的股权。
顺驰公司企业伦理案例分析PPT
对企业经营的借鉴意义
顺驰利用十多年时间从天津市一家小型房产中介代理公司变成一家全国性的房产企业， 即便后来随着房产业的衰退和资金短缺，顺驰的资金使用模式出现问题最后被创始人转卖，顺 驰的传奇经历依旧值得借鉴。 最开始顺驰依靠买断式代理发家，完成原始资本积累。买断式代理风险高，对资本量要求 也比较大，但是利润丰厚，孙宏斌十分看好当时的房地产行业，认为即使风险高但是有例可图。 随着国内房地产市场的兴起，顺驰拿地以后依靠之前做代理的客源和低成本品牌营销把自己的 品牌逐渐推向市场，与此同时，顺驰在天津市各地开起了连锁代理，并利用高科技把产品和市 场紧密结合在一起，借鉴联想的章鱼模式，顺驰越做越大，并逐步走向全国市场。这些都值得 不同阶段不同行业不同时期的企业借鉴。 顺驰在一味追求做大做快的同时忽略了最基本的东西，风险。当顺驰在全国各地做起地产 项目时，没有雄厚的财力和金融体系支撑的顺驰看起来扶摇直上其实摇摇欲坠，仅靠提高资金 的周转率其实风险巨大，高买快买并不适用于所有项目，行业市场无时无刻不在发生变化，每 多一个项目实际上就多出一份风险，每个项目之间的关系就像多米诺骨牌，一旦有一个出现问 题导致全盘崩塌，最终顺驰也为此付出了几乎覆没的代价。 企业经营不可一味追求规模和利润而忽略风险，而是必须在切实可行的基础上去经营和发 展，并且通过一定程度的多元化经营来降低产业市场衰退风险和宏观调控风险。
建立阶梯布控体系--章鱼模式
借鉴联想全国营销经验，建立了 阶梯布控体系，以连锁店为中心 店，各小区物业部为协作店，各 社区为基本店，保证最近距离接 触房源 章鱼网络使得顺驰在房产推荐及 客户资源的开发上遥遥领先于同 行，奠定了难以撼动的市场地位
by Demon Chan Jul 13, 2013
案例战略决策：顺驰败局
《案例》战略决策：顺驰败局在战略决策中，几乎所有的行为都与两个因素有关：一是商业的基本逻辑，二是企业家的内在欲望。
很多企业的失败其实都是这两个方面的失衡。
更高学识的失败者日前，为了做著名公司的败局案例，我专程去天津，拜访了熟悉顺驰公司的相关人士，约谈了一个副总裁，紧接着就在北京的《激荡三十年》首发式上遇到万科的王石。
我向他提出一个正在思考中的问题：“跟上世纪90年代末相比，近五年的公司失败者明显在学识上有很大的提高，他们中有教授(托普的宋如华)、有博士(华晨的仰融)、有科学家(科龙的顾雏军)，可是，为什么他们所犯的错误竟仍然没有太高的技术含量呢？”之所以跟王石论及这个问题，是因为顺驰的孙宏斌便是我所说的那类高学识者，而且他与王石有一段众所周知的“对杠经历”。
孙宏斌并不是草莽型的企业家。
他出身名校，就读清华大学，拥有硕士学历。
1999年，他还专门去全球最好的商学院——美国哈佛大学商学院读了半年的AMP总裁研修班，跟英特尔的传奇CEO安德鲁·格鲁夫等全球知名企业家有过同场研习的经历。
决策错误导致的财务风险从2003年9月到2004年的8月间，全国各地的开发商都经受了一次又一次的顺驰风暴。
孙宏斌旋风般地跑马全国，共购进十多块土地，建筑面积将近1000万平方米，其中长三角地区就占了400万平方米，在短短一年时间里，从一个地方性公司变成了全国性公司，企业的员工从几百人陡增到近万人。
当时孙宏斌的判断是：2002年以后的中国房市一派火爆，北京、上海等中心城市的房价年均增长都在30%以上，武汉、重庆及天津等次中心城市的房价也水涨船高，杭州等地还出现了炒房团。
更引人关注的是，很多二线城市也相继到了房价井喷的时刻。
随着宏观经济的向好，中国房市将有一个较长期的上涨阶段，这与当年香港、日本及韩国等地方经济起飞时期的情况非常相似。
此时，正是走出天津到全国去“割稻子”的最好时机。
就在孙宏斌开始四处圈地的时候，王石、冯仑等房产企业家都当面对他泼过冷水，请他注意财务上的风险。
《大败局》读后感_《大败局》读书笔记五篇
《大败局》读后感_《大败局》读书笔记五篇《大败局》是由吴晓波所写，浙江人民出版社出版的采访型图书，该书精选了吴晓波专访里其中9家著名企业的案例，并由吴晓波亲自作了教案式解读。
书中内容探寻了中国企业“中国式失败”的原因，揭示了诸多不为外人所知的秘闻，下面是整理的几篇读后感，供大家参阅《大败局》读后感篇1吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，揭示了中国改革三十年来一些经典企业的失败规律，给人诸多启示。
近日读《大败局》第二部，笔记如下：案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。
他的失败缘于他的个性太强。
试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。
估计，企业早就转让给他了。
张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。
这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。
案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。
而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。
令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。
案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。
这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源——过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。
案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。
另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。
这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。
案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。
顺驰地产
探讨顺驰之死
1.顺驰地产神话终结的根本原因是什么？ 顺驰地产神话终结的根本原因是什么？ 顺驰地产神话终结的根本原因是什么
发展过快，资金链断裂
1.在于急速扩张时的节奏没有把握好。没有统筹地 安排好资金的运用。 2.高负债导致高财务风险，过分的注重了杠杆效应 带来的高收益，没有加强风险管理和控制，也许 是财务融资计划做的不太好，没有有效地规避风 险，从而导致资金链断裂！忘记了现金是王的道 理 3.高扩张并没有以高利润为基础，顺驰在扩张的路 上，房地产的利润做得并不高。
• 宏观形势分析判断把握 • 专家分析决策，提高应对速度 • 规模速度认 为应当如何补强？
1.利润率太低；由于拿地成本过高，加上其 他销售成本，导致利润太低。应当控制成 本，放慢速度。 2.管理团队素质欠缺：团队过于年轻，严重 欠缺风险、成本意识；招聘管理人员时应 该注重履历，在关键位置上要用经验老到 的人。 3.负债率过高：
5.如果时光倒流，假定你是顺驰的战 略决策者，那么你将如何进行战略 决策？
2.顺驰地产在超速发展期的盈利模式 是什么？如何评价该模式？
• 品牌打造的速度——通过挑绅行业领袖的方式吸引眼球，迅 速提高知名度和关注度； • 购买土地的速度——绕开行业灰色地带，通过高价竞拍的方 式快速拿地； • 建造周期的速度——把普遍需要1—2 年的开盘周期缩短到不 可思议的6 个月； • 项目销售的速度——高调运作，以最快的速度完成销售，快 速收回资金； • 现金流动的速度——建立以天为单位的资金考核体系，把有 限资金的利用率提高到极限。
评价：该模式既有利又有弊端；利：可以快速占领 市场，提高知名度与销售额，造成一种行业领军者 的假象；弊端：利润率过低，负债率过高，资金链 容易断裂，而一旦断裂，则陷入了万劫不复的深渊。
最新500强企业管理失误案例
500强企业管理失误案例500强企业管理失误案例大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元。
欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了9.6亿美元。
1992年，美泰格海外胡佛公司一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了3.15亿美元的损失（占其收入的10.4%）。
毕雷是一家生产瓶装水的公司，因在其某些产品中被发现含有微量的苯，毕雷遇到了困境。
出于负责任的态度，毕雷迅速召回了北美地区所有的瓶装水，几天之后，毕雷又召回了在世界其他各国与地区的所有产品。
毕雷的产品退出市场达5个月之久，这给竞争对手获得了大发横财与抢夺市场份额的绝佳机会。
让毕雷雪上加霜的是，公众认为其有关产品纯净度的声明是虚假的。
--第一部分“业绩衰退与危机管理”克莱斯勒与生产奔驰汽车的德国大型制造商戴姆勒的合并一度被认为是一项平等的合并，但克莱斯勒的管理层很快就发现，事实并非如此，因为克莱斯勒的高层管理者很快就被来自德国的管理人员所替代。
多年来，两家公司的融合问题始终没能得到很好的解决。
让问题变得更为严重的是，整个汽车产业与经济都不景气。
--第二部分“兼并与收购陷阱”1992年4月，在巴黎市郊，迪士尼在欧洲的第一家主题乐园开业了。
迪士尼一开始对此抱有很高的期望并充满自信（评论人士称之为“傲慢自大”）。
早期在加利福尼亚、佛罗里达以及最近在日本开业的迪士尼乐园都取得了极大的成功。
但乐观的预期很快就变成了幻想，因为一系列的计划失误最终让迪士尼认识到欧洲人，特别是法国人并非其他地方游客的简单复制。
--第三部分“计划与模式”1999年7月，世界第二大电脑制造商惠普选择卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）作为其CE O，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。
3年后，卡莉·菲奥莉娜策划并促成了惠普与康柏的合并，这是整个高科技行业中最大的一桩合并案。
仅仅在一年之后，惠普就对外宣称这一合并案已成为有效整合两家大型组织的模板。
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《案例》战略决策：顺驰败局
在战略决策中，几乎所有的行为都与两个因素有关：一是商业的基本逻辑，二是企业家的内在欲望。
很多企业的失败其实都是这两个方面的失衡。
更高学识的失败者
日前，为了做著名公司的败局案例，我专程去天津，拜访了熟悉顺驰公司的相关人士，约谈了一个副总裁，紧接着就在北京的《激荡三十年》首发式上遇到万科的王石。
我向他提出一个正在思考中的问题：“跟上世纪90年代末相比，近五年的公司失败者明显在学识上有很大的提高，他们中有教授(托普的宋如华)、有博士(华晨的仰融)、有科学家(科龙的顾雏军)，可是，为什么他们所犯的错误竟仍然没有太高的技术含量呢？”
之所以跟王石论及这个问题，是因为顺驰的孙宏斌便是我所说的那类高学识者，而且他与王石有一段众所周知的“对杠经历”。
孙宏斌并不是草莽型的企业家。
他出身名校，就读清华大学，拥有硕士学历。
1999年，他还专门去全球最好的商学院——美国哈佛大学商学院读
了半年的AMP总裁研修班，跟英特尔的传奇CEO安德鲁·格鲁夫等全球知名企业家有过同场研习的经历。
决策错误导致的财务风险
从2003年9月到2004年的8月间，全国各地的开发商都经受了一次又一次的顺驰风暴。
孙宏斌旋风般地跑马全国，共购进十多块土地，建筑面积将近1000万平方米，其中长三角地区就占了400万平方米，在短短一年时间里，从一个地方性公司变成了全国性公司，企业的员工从几百人陡增到近万人。
当时孙宏斌的判断是：2002年以后的中国房市一派火爆，北京、上海等中心城市的房价年均增长都在30%以上，武汉、重庆及天津等次中心城市的房价也水涨船高，杭州等地还出现了炒房团。
更引人关注的是，很多二线城市也相继到了房价井喷的时刻。
随着宏观经济的向好，中国房市将有一个较长期的上涨阶段，这与当年香港、日本及韩国等地方经济起飞时期的情况非常相似。
此时，正是走出天津到全国去“割稻子”的最好时机。
就在孙宏斌开始四处圈地的时候，王石、冯仑等房产企业家都当面对他泼过冷水，请他注意财务上的风险。
不过，孙宏斌却大大地不以为然。
从2004年3月起，国家推出了一系列严厉的调控措施遏制上涨过快的房价，房地产的冬天突然降临了。
在所有受到冲击的开发商中，正阔步急奔在扩张道路上的顺驰无疑是遭遇重创最大的一家。
孙宏斌的资金链顿时吃紧，他谋求香港上市失败，与国际基金公司的谈判又搁浅，最后不得不选择出售股份以自救。
2006年9月5日，天津顺驰与香港路劲基建公司签署了股权转让协议。
孙宏斌以12.8亿元的代价，出让55%的股权，过去三年在中国房地产界叱咤一时的风云人物，基本上失去了对顺驰的控制权。
战略为欲望所引导
这样的败局案例，在每一个时代都会发生。
一个朝阳性的行业，在经历了漫长的酝酿之后，必定会迎来一个突发式的暴长期。
在这个阶段，往往会出现若干匹啸傲天下的“黑马”，他们以颠覆权威的姿态出现，以超乎想像的速度成长，他们是行业中最引人注目的异端、明星和标杆。
但是，他们也往往因过速的扩张而失陷在自己的激情里。
一个视现金流为第一要素的企业家，最终还是败在了现金的断流上。
就这个意义而言，顺驰和孙宏斌的败局，实在是一次没有技术含量的失败。
把顺驰与十年前的三株、飞龙及巨人时代的史玉柱放在一起，我们似乎找不到多大的差异。
在战略决策中，几乎所有的行为都与两个因素有关：一是商业的基本逻辑，二是企业家的内在欲望。
在研究了众多的企业败局后，我们发现：很多企业的失败其实都是这两个方面的失衡。
在这一点上，似乎可以稍稍改动理学家朱熹的一句名言，以为警醒：“存商理，灭人欲”。
此言颇为刺耳，却很可以咀嚼出别样的滋味。