SOHO中国-研究案例-顺驰失败的原因
中国企业市场调查失败案例[1]1
![中国企业市场调查失败案例[1]1](https://img.taocdn.com/s3/m/5c7fbae17d1cfad6195f312b3169a4517723e5ff.png)
中国企业开展市场调查的典型失败案例1、中国人不喝冰红茶一间宽大的单边镜访谈室里，桌子上摆满了没有标签的杯子，有几个被访问者逐一品尝着不知名的饮料，并且把口感描述出来写在面前的卡片上……这个场景发生在1999年，当时任北华饮业调研总监的刘强组织了5场这样的双盲口味测试，他想知道，公司试图推出的新口味饮料能不能被消费者认同。
此前调查显示：超过60%的被访问者认为不能接受“凉茶”，他们认为中国人忌讳喝隔夜茶，冰茶更是不能被接受。
刘强领导的调查小组认为，只有进行了实际的口味测试才能判别这种新产品的可行性。
等到拿到调查的结论，刘强的信心被彻底动摇了，被测试的消费者表现出对冰茶的抵抗，一致否定了装有冰茶的测试标本。
新产品在调研中被否定。
直到2000年、2001年，以旭日升为代表的冰茶在中国全面旺销，北华饮业再想迎头赶上为时已晚，一个明星产品就这样穿过详尽的市场调查与刘强擦肩而过。
说起当年的教训，刘强还满是惋惜：“我们举行口味测试的时候是在冬天，被访问者从寒冷的室外来到现场，没等取暖就进入测试，寒冷的状态、匆忙的进程都影响了访问者对味觉的反应。
测试者对口感温和浓烈的口味表现出了更多的认同，而对清凉淡爽的冰茶则表示排斥。
测试状态与实际消费状态的偏差让结果走向了反面。
”“驾御数据需要系统谋划。
”好在北华并没有从此怀疑调研本身的价值，“去年，我们成功组织了对饮料包装瓶的改革，通过测试，我们发现如果在塑料瓶装的外型上增加弧型的凹凸不仅可以改善瓶子的表面应力，增加硬度，更重要的是可以强化消费者对饮料功能性的心理认同。
”采访中，北京普瑞辛格调研公司副总经理邵志刚先生的话似乎道出了很多企业的心声：“调研失败如同天气预报给渔民带来的灾难，无论多么惨痛，你总还是要在每次出海之前，听预报、观天气、看海水。
”案例三2、3个小细节1千万大风险普瑞辛格调研公司给《中国财富》出示了两组数据，来说明调研的严谨性。
同样的调研问卷，完全相同结构的抽样，两组数据结论却差异巨大。
SOHS中国为什么掉队
封面故事｜COVER STORY40)0˟ ˦̬ˮ潘石屹与张欣夫妻搭档经营的SOHO中国，近年的营业收入、资产规模、净利润等指标或停滞不前，或剧烈下滑，尤其是销售额连续数年近乎为零，令人称奇。
与业务高歌猛进的众多民营地产商相比，曾声名显赫的SOHO中国由于近年战略保守，如今不少业绩指标被甩出了N条街远。
在住宅市场短暂经营之后，SOHO中国转型进入商业地产市场，并依靠爆款产品SOHO在京沪声名鹊起，顺理成章进入资本市场，直至步入行业前列。
SOHO中国的项目均处于城市中心地段，产品风格鲜明、独树一帜，不仅与彼时疾速膨胀的中产阶级群体的需求不谋而合，也顺势避开了大量地产竞争者。
精准聚焦细分市场的差异化战略成为SOHO中国声名大震之关键。
但自带差异化特征的SOHO产品也在某种程度上为之掉队同行埋下了伏笔。
自首个住宅地产项目“现代城”开发完成之后，SOHO中国便与住宅地产市场绝缘，2012年，其更正式转型持有型商业地产模式。
创业至今，SOHO 中国也只在北京、上海两地扎根，从未涉足第三个城市。
战略抉择上的保守，使之错失扩张良机，将中国巨大的住宅地产市场以及广袤的二、三线城市空间拱手相让。
财务策略上，SOHO中国也不无保守。
随着市场集中度的提高，房企之间生存与竞争逻辑已悄然转换，“以规模称英雄”成为主线，涌现出一批“加杠杆”激进扩张的房企。
虽然其经营风险不言而喻，但房企“去杠杆”则面临“不进则退”的结局。
这一背景下，SOHO中国却走上了与主流房企截然相反的路线，降低规模、提升利润。
在规模与利润之间的取舍，最终导致其大幅掉队。
人生充满选择，企业更是如此。
在努力向上攀登的房地产企业中，SOHO中国的选择颇显另类，由此也带来了成长上的巨大差异，但其战略转型并未超越正常商业逻辑可理解的范畴。
无论SOHO中国的保守是基于什么因由，从某种意义上说，其掉队既在意料之外也在情理之中，既让人叹惋也发人深思。
虽然从市值表现看，SOHO中国的转型是被市场认可的，但潘石屹与张欣夫妻二人的财富却与当年同时起步的许多同行有了天壤之别。
潜佳宏失败案例
潜佳宏失败案例（原创实用版）目录1.潜佳宏的个人背景和创业经历2.潜佳宏的失败案例：绿野网和阿甘网3.潜佳宏的失败原因分析4.潜佳宏的失败案例给我们的启示正文潜佳宏，一位富有激情和创业精神的年轻人，曾有过多次创业经历。
他创建过多个网站，包括绿野网和阿甘网，然而这些项目最终都以失败告终。
下面我们将详细介绍潜佳宏的失败案例，并分析其失败的原因，以及我们从中可以得到的启示。
一、潜佳宏的个人背景和创业经历潜佳宏，出生于 20 世纪 80 年代，从小就对计算机和互联网充满兴趣。
大学时期，他开始学习计算机编程，并尝试创建自己的网站。
毕业后，他进入一家互联网公司工作，积累了丰富的行业经验。
2007 年，潜佳宏辞去高薪工作，开始全身心投入创业。
二、潜佳宏的失败案例：绿野网和阿甘网1.绿野网绿野网是潜佳宏创立的第一个网站，旨在为户外运动爱好者提供一个交流和分享的平台。
然而，由于市场定位不准确、运营策略失误以及资金链断裂等原因，绿野网最终在 2010 年关闭。
2.阿甘网阿甘网是潜佳宏的第二次创业尝试，定位为一家提供生活服务信息的网站。
然而，阿甘网在竞争激烈的市场中逐渐丧失优势，最终也走向了失败。
三、潜佳宏的失败原因分析1.市场定位不准确潜佳宏的两个网站都在市场定位上存在问题。
绿野网的目标用户群体过于狭窄，阿甘网则没有明确的目标用户群体，导致在竞争激烈的市场中逐渐丧失优势。
2.运营策略失误潜佳宏在运营网站时，没有制定有效的策略，导致用户粘性低，无法吸引和留住用户。
3.资金链断裂潜佳宏的两个网站都因为资金链断裂而最终关闭。
他在创业过程中，没有合理规划资金使用，导致资金不足以支持网站的运营和发展。
四、潜佳宏的失败案例给我们的启示1.市场定位至关重要创业者在创业初期，应该明确自己的目标市场和用户群体，以便在竞争激烈的市场中脱颖而出。
2.运营策略是关键要想在市场中立足，创业者需要制定有效的运营策略，提高用户粘性，吸引和留住用户。
国内企业并购失败案例
国内企业并购失败案例一、乐视网与乐视影业并购失败案例乐视网和乐视影业是同一集团旗下的两家公司，原计划通过乐视网收购乐视影业的方式进行并购。
然而，由于乐视网财务问题严重，资金链断裂，无法履行并购协议中的支付义务，导致并购失败。
此案例揭示了企业财务状况的重要性，一旦财务问题暴露，可能导致并购无法完成。
二、京东与百度外卖合并失败案例京东与百度外卖曾计划通过合并，形成电商与外卖行业的强强联合。
然而，在合并进行到最后阶段时，由于双方在估值和控制权等方面无法达成一致，导致合并失败。
此案例揭示了在并购中，双方利益的平衡和协商是至关重要的，如果无法达成一致，可能导致并购破裂。
三、海航集团收购德国酒店集团失败案例海航集团曾计划收购德国酒店集团，拓展海外市场。
然而，由于德国政府对于外国企业收购国内企业的限制，以及海航集团资金链紧张的情况，导致收购失败。
此案例揭示了在跨国并购中，政策和法律的因素也是需要考虑的重要因素。
四、阿里巴巴收购锤子科技失败案例阿里巴巴计划通过收购锤子科技，进一步拓展智能手机市场。
然而，由于双方在收购价格和战略规划方面无法达成一致，导致收购失败。
此案例揭示了在并购中，双方的战略目标和愿景的一致性也是至关重要的。
五、美团与大众点评合并失败案例美团和大众点评曾计划通过合并，形成在线外卖和餐饮评论行业的领军企业。
然而，在合并过程中，由于双方在估值和市场份额分配等方面无法达成一致，导致合并失败。
此案例揭示了在并购中，双方的利益分配和市场地位的协商是至关重要的。
六、宝能系收购万科失败案例宝能系曾计划通过收购万科，进一步扩大在房地产行业的影响力。
然而，由于万科股东对宝能系的收购意图持怀疑态度，以及监管部门对于宝能系的关注，导致收购失败。
此案例揭示了在并购中，股东的态度和监管部门的审查也是需要考虑的重要因素。
七、中信证券收购华鑫证券失败案例中信证券计划通过收购华鑫证券，进一步扩大在证券行业的市场份额。
然而，在收购过程中，由于双方在估值和股权转让等方面无法达成一致，导致收购失败。
金融失败案例
金融失败案例近年来，金融行业的发展迅猛，然而也伴随着一系列金融失败案例的出现，给人们带来了沉重的打击。
下面将从三个不同的角度来分析几个金融失败案例。
首先，2008年爆发的次贷危机可以说是金融界的一个巨大失败案例。
次贷危机的起因是美国房地产泡沫的破裂，而债务抵押证券（MBS）的出现加重了危机的程度。
通过将高风险的房地产贷款打包出售成为证券，再由银行和投资公司购买，使得风险进一步传递，最终导致了金融系统的崩溃。
这个案例暴露了金融机构的风险管理能力不足，过度追求利润，缺乏对市场波动的敏感性。
其次，2015年爆发的中国股市大跌可以算作是金融界的另一个失败案例。
中国股市自2014年末开始上涨，而在2015年6月迎来高位后开始大幅下跌。
其中一个原因是股市泡沫的存在，很多公司估值过高，与实际经济不符。
另外，政府的干预也起到了推波助澜的作用，一些限制性政策并未起到预期效果，反而造成了市场更大的恐慌。
这个案例暴露了监管政策和机制的不完善，以及投资者盲目跟风的问题。
再次，2018年的比特币崩盘可以算作是金融领域的又一失败案例。
比特币在2017年经历了一波疯狂的上涨，而在2018年初迎来了大幅下跌。
其中一个原因是投机性交易行为过于猖獗，导致比特币价格被炒作得远远高于其真实价值。
另外，监管政策的缺失也让市场失去了信心。
这个案例暴露了虚拟货币市场的不成熟性，需要更加完善的监管机制。
总体来说，金融失败案例的出现表明了金融体系的漏洞和问题，需要更加完善的监管政策和风险管理措施。
同时，投资者也需要更加理性和谨慎，不盲目追逐高回报，以免受到金融风险的影响。
顺驰房地产的破灭
顺驰房地产的破灭引言：顺驰房地产集团曾是中国房地产市场上的一颗璀璨明星，其庞大的规模、雄厚的财力和强大的影响力使其成为业内的领导者。
随着市场变局和经营战略的失误，顺驰房地产最终经历了破灭的浩劫。
本文旨在深入分析顺驰房地产的破灭原因，并从多个角度来剖析其倒塌的过程和影响。
概述：正文内容：1.市场竞争加剧导致资源集中不足1.1行业竞争激烈，盈利空间逐渐收窄1.2经营过于激进导致资金链断裂1.3项目开发周期过长导致销售滞后1.4高周转率战略下的资本短缺问题1.5未能及时调整经营模式以适应市场需求的变化2.高调扩张战略忽视了风险管控2.1过于依赖银行贷款导致负债压力巨大2.2对项目的风险评估不足，盲目开发导致亏损2.3经营过于追求规模，忽视盈利能力的提升2.4缺乏多元化经营策略，过于依赖地产业务2.5融资渠道不畅，无法及时化解危机3.管理层失灵导致公司问题逐渐累积3.1没有建立科学的决策机制和团队协同机制3.2高层管理层的个人利益占据主导地位3.3公司内部的信息沟通和传递机制不畅3.4高管层对新市场趋势的判断失误3.5项目选择和投资决策盲目，缺乏长远发展战略4.经济周期波动加剧了房地产市场的冲击4.1宏观经济下行压力导致购房需求下降4.2融资环境变紧，房地产行业陷入资金荒4.3市场供需失衡，房价下跌引发投资者恐慌4.4土地供应紧张，项目拓展受限4.5经济衰退导致企业业绩下滑，偿债能力降低5.品牌形象的倒退造成市场信誉的丧失5.1销售不善导致市场占有率下降5.2施工质量问题引发消费者的投诉和维权5.3售后服务体系缺失引发消费者不满5.4媒体的负面报道和口碑传播进一步损害品牌形象5.5市场竞争激烈，品牌溢价能力减弱总结：顺驰房地产的破灭源于多个因素的综合作用。
市场竞争加剧、高调扩张战略忽视风险管控、管理层失灵、经济周期波动以及品牌形象的倒退都是导致其破灭的重要原因。
从顺驰房地产的教训中，我们应充分认识到经营房地产业务需要谨慎评估风险、建立科学的管理体系、注重改善市场形象以及灵活应对市场变化。
不安于现状的名人例子
不安于现状的名人例子【篇一：不安于现状的名人例子】有些人安于现状，每天在浑浑噩噩中虚度美好的人生岁月。
要知道，不是每一名人士都会有一把通向成功之路的钥匙，那就是不安于现状，以下是一些不安于现状成功的案例，看完后希望大家告别浑浑噩噩的生活，做一个不安于现状的人!不安于现状成功的例子1： 1982年，廖长光、何永智夫妇开办小天鹅火锅店，当时店面只有3张桌，度过三个月的亏损，他们实现了第一次的赢利一天赚了70元。
从1983年开始，小天鹅火锅店不断盘过左右门面，扩大经营面积，到1988年，小天鹅了用6年的时间赚了10万元，这在当时也算是一笔不小的资金。
这6年是小天鹅最艰难的阶段和资本原始积累阶段。
在一项事业的创建中，创业者不能有小富即安、知足常乐的思想，而要有野心，要不断进取，向着更远更大的目标永不满足地前进。
廖长光、何永智夫妇深深知道这个道理，所以小天鹅开始向更高的目标迈进。
1988年，小天鹅在重庆江北开办火锅大酒店，进行异国情调的，设计了风格各异的火锅包房。
率先将火锅从街边大排档迁进大雅之堂，进行了一次真正意义上的火锅革命。
经过这次革命，小天鹅仅用一年的时间就赚进100万元。
小天鹅经过原始积累后的第一年中获得巨大成功，得益于夫妇俩不安于现状的经营理念。
试想一下，如果小天鹅仍然在那条火锅街上徘徊，无论经营得多好，它依然会是街边大排档，目标消费群相对固定，利润空间就有很大的局限性，它绝不可能在一年内赚到100万元。
高档火锅店的开办为小天鹅打开了更高利润的大门，而这源于其经营者超常的胆识和魄力。
看到市场这么好，廖长光、何永智夫妇马不停蹄，又开始了新的创业扩张。
1990年，小天鹅创办成都分店，城郊，营业面积2000多平方米，开业之初即火暴蓉城。
大厅舞台上的歌舞表演、店前宽敞的停车场成为吸引成都商务客人的主要亮点。
1993年年底，全国各地小天鹅分店发展到12家，年营业额突破5000万元，重庆小天鹅饮食公司正式成立。
中国企业较悲惨的十大失败案例
中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
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反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？
顺驰的不可思意（二）: ――顺驰有强大的执行力
1 惊人的行动力：
10 月 27 日，顺驰集团开始研究实施全国化战略的组织架构。 10 月 30 日，基本确定全国化战略下的组织架构框架，当天宣布集团解散归零。 11 月 1 日，新的集团架构成立，天津地产集团、长三角区域集团、北京置地构成地产系统的三足鼎立。 11 月 7 日，各个新的领导团队汇报各自新的战略。
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二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大 一．历程：顺驰的全国化扩张大事记
孙宏斌坚信在天津成功的事一定能在全国成功，顺驰全国化扩张是以天津非常成功的 “快渔”模式为榜样，是对 天津扩张模式的复制与放大。 1．天津故事 1995年 1998年 1999年 2003年 开发 1 万平米的香榭里 开发 14 万平米的名都（从此热衷与有实力、背景的合作伙伴合作） 以 1.7 亿元拿下梅江项目，当时工商担保，置业调资金，次年推出蓝水大获成功，轰动天津 不被看好的太阳城，2400 套开盘热销
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反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？
反思——孙宏斌语录（二） ：
“成功特别容易成为包袱。顺驰常常说，要与成功挥手告别。顺驰有过很多成功，但必须 要归零，如果没归零，你就必须离开了。 ” “流走的人都是我们不想要的， 想要的人才都没有走。 因此， 我认为顺驰的人才流动率是零。 ” “如果现在才想到明年的资金问题，那顺驰早就做死了，2004 年的资金计划我们已经调配 完了，现在想的是 2005 甚至 3 年以后的事。 ” “我是一个厚道的人。 ” 商业模式就是“回答你的钱是从哪来的，你的钱去哪了，你的钱有没有升值，钱如何回来， 什么时候回来？”
特别提示： 有书论述顺驰成功的秘诀，书名叫《顺驰的秘密－最具颠覆性房地产企业档案》
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分析的本质：是像医生看病一样能透过表明能看到本质！
顺驰失败分析？
资金链断裂？ ￤ 扩张太快？ ￤ 地产戴尔的模式？ ￤ ？？
对比看病
发烧？ ￤ 红血球高？ ￤ 体制弱？ ￤ 缺少锻炼？ ￤ 意志力薄弱！
2．天津总结： 回头想想，每次都像要出人命似的” 那时和现在一样，每做一个项目，大家都认为我们疯了，快完蛋了，但是我们都挺过来了” ――总裁张伟
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二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大 一．历程：顺驰的全国化扩张大事记
3．关于“快鱼”理论： 1）本质：土地——现金流——土地；即 7 个锅盖盖 10 个锅 即顺驰标榜的“地产戴尔”模式 2）理念（孙语） ： “最核心的就是土地，关键是如何看待土地的价值” “追求资金周转率快一些，让从钱到钱的时间更短，是做企业的普遍真理。 ” “把半年当一年使” 。孙宏斌是一个道地的只打闪电战的将军。 3）方式： ――合理拖欠，快速回款 拖：土地款/工程款/广告款，款款拖欠； 快：拿地/开工/开盘，节节加快。 ――并联操作，四线对表（研发、开发、销售、工程四个部门的快速联动计划） 4）结果： 好处： 重点危机： ――快速：从拿地到开盘 7 个月 ――人员流动快（很多是中层） ――高效：利润率虽低些，但资金回报率较高 ――资金链、管理链、利润、品牌、企业形象等受到挑战
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反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？
反思——孙宏斌语录（一） ：
“企业的风险不是发展快慢，而是一个系统的风险。企业发展快会有风险，企业发展慢或 者不发展风险更大。关键看你的体系能力是否支持你的发展” “你知道为什么顺驰没有出现大的决策失误吗？就是因为我们的决策过程是在共同的思 考体系下的团队的思考和决策，在共同的信念，共同的目标下，每个人又都能充分地发表自 己的意见，很多的失误都可以避免。 ” “因为他已被授权，可以在职责范围内决策任何事情。譬如说上海顺驰就可以自由决定， 苏州、南京或上海的项目各投入多少、何时投、怎么投。 ” “顺驰是个未来导向的企业。什么事情都是往将来看，往前看。看历史没有意义，决定未 来的不是过去，而是基于两点：一是你现在的状态，二是你现在所做出的决策。 ”
注 2： （南方周末）2004 年 5 月集团内部资料：1-4 月回款 25.96 亿，全年 34 亿元总量缺口 北京公司内部资料：1-5 月回款 1.32 亿，支出 3.08 亿，需年底前支付的 20 多亿
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一．历程：顺驰的全国化扩张大事记
4．最后一根稻草： 2005 年 12 月 2006 年 3 月 5．拱手相让： 2006 年 7 月 2006 年 9 月 与路劲基建开始接触 路劲基建以 12.8 亿获 55%，紧急输血 8.7 亿 苏州凤凰城遭退房风暴（推迟 4 个月） 孙再次出山希望重组顺驰
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一．历程：顺驰的全国化扩张大事记 二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大
孙宏斌坚持：全国化扩张要以天津非常成功的“快鱼”模式为榜样。 问题是： 1“快鱼”模式（或地产戴尔模式）是否有它适合的边界条件？ 2 在小范围成功的模式换成更大的范围是否一定成功？ 3 是否遇到量变到质变的问题？
探 讨 顺 驰 失 败 的 原 因
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反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？
顺驰的不可思意（一）:――顺驰有清晰的战略
1 关于顺驰集团的乘法法则
企业——“体系乘法” 市场——“模式乘法” 品牌——“价值乘法” 人才——“性格乘法” 扩张——“发展乘法”
企业文化、企业战略、战略执行、期望的结果四个方面构成体系。 开发加中介联动，使顺驰以极快的速度复制其商业模式，称为模式乘法。 顺驰的品牌战略是成为进入区域的市场领导者，实现品牌价值最大化。通过品牌的美誉度、客户的信任度等实现乘数效应。 顺驰人认为性格中最重要的特征是“激情” ，相信高目标比低目标更容易实现，相信真的存在性格法则! 他们深信原型是对的， “拷贝”就是对的。以天津形成的一套标准化发展模块，通过“拷贝”急剧在异地扩张。 2 地产戴尔模式 “这个模式其实就是地产零库存模式，用很低的资金去发展，这要求对公司资产的管理、库存的管理非常精确。 ” “如果说这种模式能成功，那它一定是一种大成功，因为它把财务风险分担到极限了，但是一旦它失败，会败得很快” “这种模式的‘抗震系数’很低。操作过程中，只要出现很小的一个纰漏，灾难的“多米诺骨牌”效应就会突然间显现“
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二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大 一．历程：顺驰的全国化扩张大事记 四．失败的原因之二：管理链断裂 三．失败的原因之一：资金链断裂
1．制度混乱，扩张前没有完善的管理流程： 以至于 2005 年 1 月汪浩上任后提出要理顺如采购制度、招标制度等的基本管理 2．没有管理，只有领导 顺驰把所有管理者都称领导人，“强调把他不会的事情交给他做”，这些被“顺化”的青年人凭着激 情忘我工作，外界戏称顺驰总部是“夜总会”（每晚都开会到深夜） ，出现了大量无目标性的人员消耗 3．对没有管理才能者过度授权 孙宏斌的管理核心是强调激情和信任，他认为，没有激情和高目标就不能快速成长。在充分信任的管理 思想的指导下，就容易形成了过度授权的管理模式。分公司的发展目标和规划总部根本不管。而在实际 的运作中，在没有合理监督的情况下，这种管理的结果还造成了内部的派系林立，一些员工造成了大量 的有机可乘的机会，结果是顺驰内部的腐败现象比比皆是。 4．人员流动快，且多为中层 孙宏斌倡导挑战高目标，无论是谁完成不了就下台，人人自危，没有安全感。 结果：在没有科学管理流程没有专业管理人员的情况下，管理的链条断裂。
பைடு நூலகம்
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一．历程：顺驰的全国化扩张大事记
3．痛苦融资期： 2004 年 2 月 汇丰成为上市保荐人（后换为摩根）
**同时习惯性坚持“快鱼”理论提出管理现金流年，年销售 100 亿 2004 年 5 月 天鹅湖会议，聚焦销售，不再拿地
2004 年 6 月 8 个信托，融资 5 个亿，每两周开资金调配会（资金压力最大期，见注 2） 2004 年 7 月 2004 年 8 月 2005 年 1 月 2005 年 11 月 宏观调整后，银行放贷缩紧 香港联交所聆讯后未放行 孙迫于资本方的压力名义上退位，汪浩任董事长 历时 1 年多的与摩根等的私募终结
是没有战略吗？是没有执行力吗？到底是什么？？
特别警句：成功的关键不是知道什么说什么，而是做什么！
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一．历程：顺驰的全国化扩张大事记 二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大 三．失败的原因之一：资金链断裂 四．失败的原因之二：管理链断裂 五．失败的原因之三：信用链断裂 六．根源：企业文化的畸形造成无科学决策机制是失败的根源
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因？
二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大 一．历程：顺驰的全国化扩张大事记 三．失败的原因之一：资金链断裂
――对“飞鱼”理论的财务分析看顺驰资金链断裂的原因 1．土地成本：市场价的 1.5 倍 顺驰因高价拿地，其成本是未来 2－3 年的价格，基本上是 1.5 倍的市场价 2．销售价格：市场价的 0.9 倍 为了快速回款，销售价格只能用接近或低于目前市场的价格。 3．利润很低：行业水平的一半 利润约为 5％－9％，远低于行业平均水平的 10％－15％。 4．结果：融资链断裂 “飞鱼”模式一方面要求在集团层面建立稳定的融资平台 而另一方面极低的利润再加上现金流风险实际上是切断了融资渠道。 最终：融资链断裂造成资金链断裂