摩托罗拉的薪酬和绩效管理(doc 19页)
关于“摩托罗拉(中国)
“摩托罗拉（中国）的绩效评估”案例分析指导老师：孙泽厚教授MBA上海班学生：胡国平第一部分：摩托罗拉（中国）的绩效管理概况一、绩效管理目的通过仔细阅读相关材料，对于摩托罗拉绩效管理的目的大致概括如下：●使个人、团队业务和公司的目标密切结合；●提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；●提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；●在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
二、相关资料收集为了更好的理解与分析摩托罗拉的绩效管理模式，通过互联网等方式收集录入了以下相关材料，以作参考：●挂在员工脖子上的尊严卡摩托罗拉员工脖子上挂着一张非常重要的卡——IDE卡，IDE的英文是Individual Dignity Entitlement。
这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工具有的6项最基本的权利，被形象地称之为尊严卡。
它跟一张IC卡一般大小，上面非常简单地用英文写着6个问题。
这是员工每个季度要问自己、问公司的六个问题：MBA人力资源管理“摩托罗拉（中国）的绩效评估”案例分析1)您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？2)您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？3)您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4)您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动？5)过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6)您个人的情况，例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？摩托罗拉有一个全球E-mail系统，到一个固定时间就会给员工发E-mail，告诉你IDE时间到了。
员工辞职也要面试摩托罗拉的人力资源管理中，有一独特之处，即员工辞职也要面试。
公司专门设计了辞职面试表格，问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎样做才能留住他们？有些员工在辞职时由于某些原因往往不会如实回答问题，所以摩托罗拉人力资源部的有关人员会过一段时间再去询问，以便将员工辞职的真实原因弄清楚。
人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司
摩托罗拉公司的人力资源管理分析一、公司简介摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。
1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。
摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。
公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。
公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。
梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。
目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。
截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。
其中，研发投入超过6亿美元。
二、人力资源管理分析（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。
摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。
摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。
他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
摩托罗拉的薪酬与绩效管理摩托罗拉作为一家全球知名的通信设备制造商，一直以来都高度重视薪酬与绩效管理，这对于公司的发展和员工的激励都起着至关重要的作用。
本文将从薪酬体系、绩效评估和绩效激励等方面来探讨摩托罗拉在薪酬与绩效管理方面的做法。
薪酬体系摩托罗拉建立了一个科学合理的薪酬体系，以确保员工的工资能够体现出个人的能力和贡献。
首先，摩托罗拉会根据员工的岗位级别、工作内容和职责制定相应的薪酬水平，确保员工的工资与市场水平相符。
其次，公司会根据员工的个人表现和绩效发放绩效奖金，以激励员工不断提升自己的工作能力和表现。
此外，摩托罗拉还为一些重要岗位设立了特殊津贴或福利，以吸引和留住具有高技能和经验的人才。
绩效评估摩托罗拉注重通过绩效评估来客观地评估员工的工作表现，并将其作为薪酬决策和绩效激励的依据。
公司采用了多种评估方法，包括定量评分和定性评估等，以全面了解员工的绩效。
评估过程中，根据岗位的不同设置了不同的绩效指标，确保评估结果公正、公平。
绩效激励为了激励员工积极主动地参与工作并取得优异的成绩，摩托罗拉采取了多种绩效激励措施。
首先，公司设立了丰富多样的绩效奖励机制，如年度奖金、股权期权和福利提升等，这些奖励不仅能够满足员工的经济需求，也能够给予他们一定的荣誉和认可。
其次，摩托罗拉注重员工的职业发展和成长，为他们提供广阔的晋升空间和培训机会，以鼓励他们不断提升自己的能力和水平。
此外，摩托罗拉还注重建立一个良好的工作环境和企业文化，激励员工提高工作效率和创新能力。
总结通过对摩托罗拉的薪酬与绩效管理的分析，我们可以看到该公司在这方面已经取得了显著的成效。
公司建立了科学合理的薪酬体系，能够根据员工的能力和贡献来确定工资水平；通过绩效评估来客观公正地评估员工的工作表现；同时，通过丰富多样的绩效激励措施激励员工积极投入工作并取得优异的成绩。
这些做法不仅能够激励员工的积极性和创造力，也有助于公司持续发展和提高竞争力。
在未来，我们希望更多的企业能够借鉴摩托罗拉的薪酬与绩效管理经验，建立科学合理的薪酬体系，采取多元化的绩效评估方法，并制定有效的绩效激励措施，以提高员工的工作满意度和企业的整体绩效。
摩托罗拉的薪酬管理与绩效管理
摩托罗拉的薪酬管理与绩效管理摩托罗拉公司是全球最大的半导体及电信设备制造商之一，拥有超过七十多年的历史，目前公司已经拥有全球逾一百万员工。
作为一个全球性的公司，摩托罗拉需要采取有效的薪酬管理与绩效管理机制来激励员工，提高绩效和生产力。
薪酬管理摩托罗拉公司对薪酬管理非常严格，他们通过吸引和保留人才来获得企业的成功。
摩托罗拉的薪酬管理包括以下几个方面：1. 公司实行基于业绩的薪酬制度，以鼓励员工努力工作，提高业绩。
摩托罗拉将员工的业绩与其薪酬直接挂钩，高业绩的员工获得的薪酬也相应较高。
2. 摩托罗拉承认，员工薪酬不仅仅包括月收入和奖金，还包括其他福利待遇。
例如，公司提供的免费医疗保险、健康补贴和退休计划等福利待遇有助于提高员工的工作积极性。
3. 摩托罗拉还通过确定行业领先的基本薪酬来保持竞争力。
每年，公司会对行业难以置信的薪酬水平进行审查，以保证自己的薪酬标准行业领先。
4. 摩托罗拉还鼓励员工自我提高，通过继续学习和发展来提高自己的人才价值。
公司提供免费的培训和教育计划，支持员工参加学习课程和专业技能培训。
绩效管理摩托罗拉实行的绩效管理机制是一个系统化的过程，旨在确保所有员工的表现与公司和团队的目标相一致。
该过程重点关注员工的行为表现，以及在达成业务目标方面的成果和贡献。
1. 设定目标和期望：绩效管理的第一步是为员工建立明确而具体的期望和目标。
目标应该是可衡量和可视化的，并且需要员工与其经理进行沟通和理解。
2. 定期反馈：绩效管理的关键之一是员工和经理之间的定期反馈。
摩托罗拉推行了定期的绩效评估和反馈制度，经理和员工每年至少进行一次绩效评论。
3. 奖励和奖金：在业绩评论的基础上，摩托罗拉使用奖金和奖励来鼓励员工的表现和贡献。
奖励通常是非现金形式，例如，奖牌、奖状和证书等。
4. 常年表现：除了定期反馈和奖励以外，摩托罗拉还重点关注员工的日常表现。
这些表现通常包括与同事、客户和公司价值观的符合程度等。
总结摩托罗拉的薪酬管理与绩效管理机制是一些非常有用的工具，可以促进公司的成功和员工的激励。
摩托罗拉的薪酬和绩效管理
摩托罗拉的薪酬和绩效管理摩托罗拉是一家全球知名的通信技术公司。
作为一家高度竞争的公司，摩托罗拉非常注重其薪酬和绩效管理。
该公司采用了一系列的措施来确保薪酬和绩效管理的有效性和透明度。
首先，摩托罗拉建立了一套完整的绩效评估体系，旨在确保员工与公司目标保持一致。
这个评估体系采用了一系列的指标来衡量员工的表现，包括工作成果、能力、个人成长和价值观等。
这些指标非常具体和实际，可以准确地反映员工的表现。
其次，摩托罗拉采用了一种名为“SMART”目标设定方法的方法来确保每个员工都有一个可衡量的目标。
SMART指的是：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可操作的（Achievable）、与公司相关的（Relevant）和有时效性的（Time-bound）。
这个方法是基于一种可重复的过程所制定的，可以确保目标的设定过程简单、具体和可操作。
除了基于SMART的目标设置外，摩托罗拉还采用了一种名为“360度评估”的评估方法。
这种评估方法不仅基于员工的自我评估，还包括对其工作的评价、部门经理的评价、同事的评价和客户的评价。
这种360度评估方法的优点在于可以增强员工对自己工作表现的认识，并在他人的反馈下进行改进。
针对公司的绩效管理体系，摩托罗拉还采用了一项名为“目标等级”的方法。
这种方法基于员工的绩效表现，将员工分为五个不同的等级，分别是“需要进一步培训”、“达到要求”、“表现出色”、“非常出色”以及“超越预期”。
通过这个等级评估，公司可以对员工的工作表现进行更好的区分和管理。
最后，摩托罗拉还制定了一套公平的薪酬政策，确保薪酬与绩效挂钩。
这个政策基于员工的绩效表现和公司的薪酬体系，确保员工收到公平和合理的薪酬。
如果某个员工表现出色，那么他的薪酬也会得到相应的提高，这可以激发员工为公司创造更大的价值。
总之，摩托罗拉的薪酬和绩效管理是基于一系列可行的方法和政策制定的。
这些方法和政策确保了公司和员工的目标保持一致，并确保了公司的工作与国际标准达到一致。
摩托罗拉绩效管理作业课件
•2
摩托罗拉理念：
企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理
•摩托罗拉绩效管理作业
•3
绩效计划 A
持续不断的绩 效沟通
B
绩效管理
事实的收集、 C 观察和记录
绩效诊断和 提高
E
D
•摩托罗拉绩效管理作业
绩效评估会议
•4
•摩托罗拉绩效管理作业
•5
无论是企业管理，人 力资源管理，还是绩效管理 注重管理沟通是必须的，只 有有效的沟通，才会有友好 的合作再配上可操作的具体 的管理计划，才能提高员工 的工作效率，从而使企业有 一个更好的发展。
•摩托罗拉绩效管理作业
•6
公司初期的绩效 管理
员工疲劳的 心态和低下 的效率
摩托罗拉的绩效 管理理念！！！
•摩托罗拉绩效管理作业
•1
摩托罗拉公司，成立于1928 年。世界财富百强企业之一， 2006年的销售额为428亿美元， 是全球芯片制造、电子通讯的领 导者，曾经摩托罗拉和诺基亚以 及爱立信并称为世界通信三巨头。
•摩托罗拉绩效管理作业
摩托罗拉
摩托罗拉中的绩效管理关键词：业绩目标，管理沟通，绩效评估，改进计划摩托罗拉公司创立于1928年，是全球无线通信，汽车通信和宽带通信领域的领导者，为客户提供无线移动通信产品和解决方案，主要业务部门有个人通信事业部、全球电信方案部、专业无线通信部、集成电子系统部和宽带通信部。
摩托罗拉企业文化的核心是强调“对人保持不变的尊重”和“坚持完美操守”，即摩托罗拉公司希望员工既有出色的工作能力，又有高尚的道德操守。
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略，同时给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。
摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则：S（specific）是指目标要具体；M（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；A（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；R（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；T（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
摩托罗拉在考虑绩效考核的时候始终把握这样一个原则：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管要以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：●员工的任务；●员工如何对组织目标做出贡献；●员工怎样做好工作；●员工和主管怎样共同改进绩效；●员工如何考核绩效；●员工如何克服影响绩效的因素。
摩托罗拉薪资管理制度
福利制度对员工满意度的影响
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福利制度对员工满意 度的影响：福利制度 是摩托罗拉薪资管理 制度的重要组成部分， 它为员工提供了各种 福利，如医疗保险、 退休金计划、带薪休 假等，这些福利可以 有效地提高员工的满
意度和忠诚度。
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福利制度对员工工作 积极性的影响：福利 制度不仅为员工提供 了物质上的支持，还 为员工提供了精神上 的支持，如提供培训 机会、晋升机会等， 这些都可以激励员工
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20XX/01/01
学院
摩托罗拉薪资 管理制度
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单击添加目录项标题 摩托罗拉薪资管理概述
摩托罗拉薪资体系 摩托罗拉福利制度 摩托罗拉薪酬与市场竞争力 摩托罗拉薪资管理的挑战与对策
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摩托罗拉薪资管理概述
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摩托罗拉薪酬与市场竞争 力
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薪酬与市场竞争力之间的关系
薪酬水平与市场竞争力：摩托罗拉的薪酬水平与市场竞争力密切相关，公司需要确保其薪酬水平与市场保持一致， 以吸引和留住优秀人才。
薪酬结构与市场竞争力：摩托罗拉的薪酬结构也需要与市场竞争力相适应，包括基本工资、奖金、 福利等各个方面。合理的薪酬结构可以激励员工更好地发挥自己的潜力，提高工作效率和绩效。
更加积极地工作。
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福利制度对员工工作 效率的影响：摩托罗 拉的福利制度为员工 提供了良好的工作环 境和条件，如提供舒 适的办公环境、提供 必要的办公设备等， 这些都可以提高员工
的工作效率。
添加标题
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摩托罗拉的薪酬和绩效管理(doc 19页)摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法摩托罗拉的薪酬与绩效管理绩效评估的目的摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。
摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。
各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。
摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。
也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。
摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
如何避免误区有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。
这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。
人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。
有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。
根据Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。
摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。
每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。
摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。
例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。
副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。
总监、部门经理等都会有其就职要求。
摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。
摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
适应变革的薪酬在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。
有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。
摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。
以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。
成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。
工作后，本科生比研究生高是非常可能的。
随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。
对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
大家都有奔头摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。
在摩托罗拉，员工的男女比例相当。
摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到4%。
在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。
摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。
在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。
在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。
摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。
摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。
摩托罗拉中国公司培训办法一、培训条例第一条为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效率，特订定本办法。
第二条从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： 1、综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划；2、依全年度培训计划实施培训；3、收集及编制培训教材及辅导资料；4、检查各项培训实施情况并分析成效。
第三条培训范围：1、新进人员的培训；2、市场业务人员的培训；3、督导人员的培训；4、经营管理人员的培训。
第四条培训的实施：1、主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训；2、公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训；3、选修大专院校研究所的有关课程；4、参加国内培训单位所举办的培训；5、参加国内参观考察；6、选派国外受训或考察。
第五条培训的考核与奖惩：（一）考核：依实际情形分为：1、测验；2、提出考察报告；3、提出受训报告；4、上课情形或受训后应用成果评定。
（二）奖惩：1、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励；2、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。
第六条培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下：（一）讲师酬劳：1、本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另给酬；2、顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费；3、外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。
（二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。
（三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。
第七条本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。
二、培训方法培训的方法很多，主要有以下四大类型：1、教学法即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。
故此法又分为集体教学个别教学两种。
即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。
其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。
此法适用于动作性内容的培训。
2、情境法指导用情境的影响力进行培训。
例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。
3、案例研究法此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。
其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。
以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进行时，应把握培训与专业培训并重的原则。
三、培训计划制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑：（一）何时需要培训：培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括：1．营造良好的工作气氛，提高员工的士气；2．确立在同业竞争者中的优越地位；3．提高营销技巧；4．促进产品销售；5．提高公司营运的效率；6．改善业务内容与工作流程；7．职员晋升；8．提高技能与开发新技术时；9．要担当职责以外的新任务时；10．公司有新进员工时。
（二）培训总体计划包括：1．明确地指出培训的必要性与目的；2．造成实施培训的气氛与环境；3．确立培训方针，并在公司内彻底施行；4．决定负责培训者与确定培训组织体系；5．拟定培训计划与准备关联业务；6．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材；7．培训的实施与进展；8．实施后效果与内容的评价、检讨。
（三）制定培训计划的方法。
所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑那些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素：1．WHY“培训的目标是什么？2．WHAT：培训的内容是什么？3．WHO：谁负责培训？4．WHOM：培训什么样的人？5．WHEN：培训的时间及所需时间？6．WHERE：培训的场所设施？7．HOW：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。
另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即可制订出详细的培训计划。
四、培训的分类操作（一）职前培训（也称为岗前培训）。
职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。
而在所谓教、考、训、用的人员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。
1、职前培训的目的和功能新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以职前培训，才能配合未来任用的效果。
职前培训的主要理想目的。
可归纳出下列几点：（1）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间的适当比率。
（2）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考方式之不足。
其目的在于使人尽其才，量才使用，并使人员适才适所。
（3）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。
2、职前培训的内容实施职前培训的主要内容包括：（1）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机构稳定情况、声誉及未来目标。
（2）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工自尊心及工作重要性的观念。