王家荣-战略管理与企业家精神
王家荣-企业文化
民营企业与企业文化第一章企业文化1.1文化的起源及发展企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是一种战略性的软体资源。
说到底，企业文化的实质就是企业价值观，它是企业员工在劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。
一个企业的成员如果拥有了共同的价值观，就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。
一个企业的文化底蕴越厚，其发展的潜力就越大。
企业文化和体育精神、民族情结类似，是一个虚拟的载体。
在企业社会化的进程中，企业文化越来越显现重要的价值，企业的价值观念、道德观念无形中推动着社会的进步。
企业文化出现于20世纪七八十年代。
主要包括企业经营管理哲学、企业精神和企业形象。
企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科。
它在世界各国的兴起，是现代企业管理科学逻辑发展的必然结果。
企业文化最早出现在西方国家，但真正将企业文化运用的淋漓尽致的国家是日本。
二次大战后，西方国家对战败国日本经济的发展并不看好。
但日本在很短的时期内将自己的农业，机械，电子等产品源源不断的打入国际市场，并占有了较高的市场份额。
这时西方国家开始注意并分析日本成功的原因。
他们发现几乎每个日本的企业都拥有自己的企业文化。
而他们的企业文化里又将本国的精神和企业的发展合二为一。
如松下集团的“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦让、感谢报恩”。
英、美国家的企业比较强调“理性”管理，注重规章制度、管理组织结构、契约、个人奋斗、竞争等的作用。
而东亚的企业则更重要强调“人性”的管理，如强调人际关系、资历、群体意识、忠诚、合作等的作用。
1.2企业文化的定义及层次1.2.1企业文化的定义企业文化的定义分为广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。
狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。
狭义的文化是需要通过学习逐步掌握和拥有的，旨在于提高个人的素质和技能。
1.2.2企业文化的物质层企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。
企业家精神与战略管理
企业家精神与战略管理自古以来，商业就是人类最为重要的经济活动之一。
尤其是在现代社会，企业的作用越来越重要。
企业家作为企业的最重要的元素之一，其创新能力、责任感和社会影响力也不断得到了提升。
但是企业家只有靠一腔热血是远远不够的，也需要有效的战略管理来使企业持续成长。
这就需要企业家拥有好的战略管理思想和技能。
企业家精神对于发展壮大企业非常重要。
企业家精神具有创新性、开拓性、坚韧性等特点。
在企业的成长过程中，应该不断推崇企业家精神的价值，进一步培养和激发企业家的精神。
同时，在企业家创业的时候，也应该对其进行必要的教育指导，使其更好地发挥企业家精神，把事业做大做强。
企业家们必须具备厚积薄发的能力，这是企业家精神的表现。
创业者是在持续的学习和实践中，积累经验，锻炼自己，等待机遇的到来。
而企业家精神的开发不仅能够使企业家获得能力，更能够让企业实现持续的良性发展。
而战略管理则是企业家引领企业不断前进的重要工具。
战略是企业成功的关键，决定一个企业未来的发展路径和成败。
战略管理就是企业高层管理人员制定、实施和监督全面战略规划的综合管理体系。
其目标是为企业创造增长和持续发展的机会。
企业家可以通过战略管理来把握竞争，进行客观分析和明智决策。
通过市场调查、目标客户的分析、产品的推广等方式，企业家可以更好地把握企业的核心利益点。
同时，企业家也需要在战略管理中学会如何把握市场的变化，提前预测变化的趋势并做好应对准备。
战略管理也是企业社会责任的重要体现。
对于大多数企业家来说，企业责任感和社会责任感都非常重要。
在战略规划过程中需要考虑企业的社会价值以及经济利益。
这样可以更好地塑造企业的口碑，同时也可以提高企业在社会中的地位和认可度，从而让企业走向更全面的发展。
总之，企业家精神和战略管理都是构建企业成功的重要因素，它们相互关联相互影响。
良好的企业文化和管理思想，有助于企业家在市场中赢得优势，同时也能让公司不断成长壮大。
企业家精神和战略管理是企业成功的重要保障，是保证创业设计最终成功的重要基础。
王家荣-华为内部资料：战略管理与企业家精神
战略管理与企业家精神高级行政管理干部培训中心目录第一章战略管理1、竞争战略的概念 (1)2、战略分析的要点——SWOT (2)3、产业竞争结构分析 (3)4、价值链分析 (5)5、确认成功的关键因素 (8)6、竞争战略的基本类型 (9)7、资源分配原则 (12)第二章服务战略管理1、服务的类型 (14)2、服务的性质 (15)3、服务战略管理的难点和要点 (16)4、服务利润链的运作机制 (18)5、服务利润链的审计 (22)第三章企业家精神与创新1、企业家理论的演进 (24)2、创新机会的七个主要来源 (28)第一章战略管理1、竞争战略的概念竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。
竞争战略的目的是如何实现竞争优势。
竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。
……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。
是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
”《孙子兵法形篇第四》孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。
”《孙子兵法谋攻篇第三》2、战略分析的要点——SWOT优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）3产业竞争结构的组成因素3.1决定产业内部竞争激烈程度的因素产业增长率产业集中度产品差异商标知名度转产成本3.2决定买方地位的因素客户的购买量价格弹性供求关系3.3决定供应商地位的因素供应商的集中度或专有性采购量的大小供求关系3.4进入障碍规模经济商标知名度销售渠道专利保护政府政策3.5替代威胁技术进步性能价格化转换成本4、价值链分析不同的价值链位置，是竞争优势的一个重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线——微笑曲线。
个人电脑产业附加价值曲线附加价值依产品线区隔依国家区隔全球性的竞争地区性的竞争微笑曲线球的竞争依竞争依应用功能区隔区隔二十一世纪软件产品的附加价值曲线企业内部的价值链通用价值链例：华为公司的价值链抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。
华为的战略与经营模式分析1
华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。
它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。
其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。
关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。
华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币。
2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
王家荣-员工忠诚是管理的最高境界
员工忠诚是管理的最高境界服务制胜飞轮的一环是客户，另一环就是员工。
没有员工的努力，任何设计良好的服务提供体系都不可能实现。
相反，由于一个公司不能兑现承诺，带给客户的伤害会比没有承诺还要大。
在客户的眼里，每个员工就是公司。
因此，一个指望以无敌服务制胜的企业必须足够地关注自己的员工选择员工——成功的起点如果想把员工导向做到极至，那么，和挑选客户一样，你必须做和必须做好的第一件事情是选择正确的员工。
请先不要说你的公司多么小，多么没有影响，多么没有可能选择员工。
没有人没有选择，只不过是空间大小而已，重要的是你对这件事情敏感的程度！所有重视服务的公司都极为重视服务的起点——员工的选择。
而选择的标准最重要的是态度。
重视服务的公司会用各种方式试探和选择合适的员工：海航选择空服人员的标准是“慈善”。
尽管没人能给这两个字下一个确切的定义，但我相信谁都能理解这是怎么一回事。
Schindlerhof 找的是“把服务当作快乐的人”。
同样，虽然你无法下一个科学的定义，但每一个普通人都知道什么样的人是这一类人。
国外越来越多的公司开始流行根据一个人的价值观、生活风格选择员工。
这样做的道理是：你可以改变一个人外在的一切，但改变一个人的价值观是极为困难的。
我的一个中科院研究文化和心理学的教授朋友说，一个人的价值观基本上在学校就已经形成，之后几乎无法改变。
作为老总，你能做的仅仅是挑选。
“无敌服务公司”故意强调自己公司工作的负面（脏、累、要求极高等），以期把不适合的人吓走，而只留下那些以“苦”为“乐”的人。
“无敌服务公司”的另外一个做法是：鼓励自己的员工推荐员工。
每个推荐成功（标准：新员工能过试用期）的老员工可以得到数千元的奖励。
这样做的好处可想而知：自己的员工最知道自己的企业需要什么样的人，由于这些被推荐者将来是自己的同事，他们也不得不十分小心。
重要的是，找到你自己的标准和做法，从众多的应聘者中筛选适合你的员工。
你面临的选择通常是一个员工的素质、态度和工作能力、技能。
企业家精神与管理能力
企业家精神与管理能力近年来，经济的不断发展和市场的不断进步，让无数的企业家不断涌现。
他们或许出身平凡，但是他们不屈不挠，坚持不懈地追求着自己的梦想。
而他们成功的背后，离不开企业家精神和出色的管理能力。
企业家精神是什么？企业家精神是指那些具备创业精神、冒险精神和创新精神的人所拥有的潜在性和能力。
这些人能够迎接挑战，不断创新，勇于冒险，在极端的环境和条件下担任最高风险和最高责任的人。
企业家精神是强烈的创新动力和成功的动力，是成功的核心动力和组成部分。
一个人是否拥有良好的企业家精神可以通过以下几个方面来判断：首先，一个人是否拥有良好的企业家精神，可以看他是否有因时制宜的随机应变的能力；其次，一个人是否能够全心全意地追求自己的梦想和愿景，在做任何事情时，总是保持自己的目标和方向；最后，企业家精神意味着创新和变革，在别人没有发现商机的时候，企业家也会审查市场和机会，并寻找新的创新方案和思路。
企业家精神对于成功是非常重要的，这种精神状态是创业者和公司领导者所具有的。
因为在当今竞争激烈的市场环境中，企业家必须满足市场需求，制定出战略计划和高效的管理方案。
管理能力是什么？管理能力是指领导人承担工作责任并提高工作效率的能力和技能。
它包括许多方面的能力，如沟通能力、协调能力、组织能力、判断能力和决策能力等。
在企业里，一个优秀的管理者需要拥有卓越的管理能力。
他们需要有很强的责任心，以及清晰的目标和计划，能够充分了解员工和顾客的需要，并定制符合员工和顾客的方案。
同时，管理者还需要拥有协调及分配资源的能力，利用团队的力量达到公司的整体目标。
企业家精神与管理能力的相互作用经营一家公司的成功需要你拥有许多复杂和各种各样的技能，但是在所有这些技能中，企业家精神和管理能力是最为重要的两个。
一个成功的企业家会将他的企业家精神和管理能力结合起来，使公司得以长足发展，并保持竞争力。
在竞争性市场中，企业家精神和管理能力是彼此相辅相成的两部分。
王家荣-搜集的管理信息
〖管理新情报〗1联想收购战略的成败关键1你的管理到位了吗？1精益管理因为难，所以才能鹤立鸡群2 改变客户的商业流程，可对抗低价竞争2 把握国际化的时机3何恩培：领导要擅长做一面镜子3变革没有过渡性方案3自己都不明白的事情，不要让电脑来做4 用“杀无赦”取代老年人的固执4〖管理思想研究〗5福特的团队价值管理5让消费者购买前就拥有消费经验6〖管理书摘〗7如何让员工主动关注组织目标？7〖策略分析〗8用量化法解决员工流失问题8〖企业家谈管理〗9我的故事经9〖客户问题反馈〗10〖管理新情报〗联想收购战略的成败关键中国最大个人电脑制造商联想集团收购IBM的个人电脑事业部已经沉埃落地，最终联想花了12.5亿美元。
基本而言，与原来预计的20亿美元相比，这是一次漂亮的底线收购，也正是因为如此，IBM 的股价才会出现下跌，换言之，联想的收购是比较合算的。
安邦集团认为，联想集团虽然冒了很大的风险，但它为自己市场的将来铺平了发展道路。
与过去渐渐失去了方向感的联想集团不同，它今后不在忙于一会搞手机，一会搞网站，一会声称要向农村市场发展，有了IBM品牌、技术和管理，足可以支持联想集团实现真正的国际化，实现跨国经营。
安邦集团中负责战略辅导项目的分析师张巍柏认为，联想此次收购战略能否真正成功，还需要看未来联想集团内部的上上下下，是否真正认识到收购的长远价值。
就如目前大多数进行上市辅导的公司一样，相当一部分企业的辅导工作集中在最高管理层的小圈子中进行，更多的员工却根本不知道如何去应对投资者，如何应对未来市场环境的转变，这种脱节的情况就明显体现出上市辅导工作的不足，引致不少公司漏洞百出，上市价值大打折扣。
而联想的此次收购也将面临相同的困境：大多数收购都是在管理层的小圈子中进行的，而收购价值却要依靠集团整体的力量才能达成，因此联想在这方面是否一致，是否愿意突破原有文化的约束，是否能够在全企业的层面建立起全球化管理、沟通的观念，都决定联想需要一定的战略辅导期，这决定了收购最后的成败。
战略方案管理与企业家精神
战略方案管理与企业家精神Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】战略管理与企业家精神高级行政管理干部培训中心目录第一章战略管理1、竞争战略的概念 (1)2、战略分析的要点——SWOT (2)3、产业竞争结构分析 (3)4、价值链分析 (5)5、确认成功的关键因素 (8)6、竞争战略的基本类型 (9)7、资源分配原则 (12)第二章服务战略管理1、服务的类型 (14)2、服务的性质 (15)3、服务战略管理的难点和要点 (16)4、服务利润链的运作机制 (18)5、服务利润链的审计 (22)第三章企业家精神与创新1、企业家理论的演进 (24)2、创新机会的七个主要来源 (28)第一章战略管理1、竞争战略的概念竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。
竞争战略的目的是如何实现竞争优势。
竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。
……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。
是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
”《孙子兵法形篇第四》孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。
”《孙子兵法谋攻篇第三》2、战略分析的要点——SWOT优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）3、产业竞争结构分析产业竞争结构的组成因素决定产业内部竞争激烈程度的因素产业增长率产业集中度产品差异商标知名度转产成本决定买方地位的因素客户的购买量价格弹性供求关系决定供应商地位的因素供应商的集中度或专有性采购量的大小供求关系进入障碍规模经济商标知名度销售渠道专利保护政府政策替代威胁技术进步性能价格化转换成本4、价值链分析不同的价值链位置，是竞争优势的一个重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线——微笑曲线。
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战略管理与企业家精神高级行政管理干部培训中心目录第一章战略管理1、竞争战略的概念 (1)2、战略分析的要点——SWOT (2)3、产业竞争结构分析 (3)4、价值链分析 (5)5、确认成功的关键因素 (8)6、竞争战略的基本类型 (9)7、资源分配原则 (12)第二章服务战略管理1、服务的类型 (14)2、服务的性质 (15)3、服务战略管理的难点和要点 (16)4、服务利润链的运作机制 (18)5、服务利润链的审计 (22)第三章企业家精神与创新1、企业家理论的演进 (24)2、创新机会的七个主要来源 (28)第一章战略管理1、竞争战略的概念竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。
竞争战略的目的是如何实现竞争优势。
竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。
……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。
是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
”《孙子兵法形篇第四》孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。
”《孙子兵法谋攻篇第三》2、战略分析的要点——SWOT优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）3产业竞争结构的组成因素3.1决定产业内部竞争激烈程度的因素产业增长率产业集中度产品差异商标知名度转产成本3.2决定买方地位的因素客户的购买量价格弹性供求关系3.3决定供应商地位的因素供应商的集中度或专有性采购量的大小供求关系3.4进入障碍规模经济商标知名度销售渠道专利保护政府政策3.5替代威胁技术进步性能价格化转换成本4、价值链分析不同的价值链位置，是竞争优势的一个重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线——微笑曲线。
个人电脑产业附加价值曲线附加价值依产品线区隔依国家区隔全球性的竞争地区性的竞争微笑曲线球的竞争依竞争依应用功能区隔区隔二十一世纪软件产品的附加价值曲线企业内部的价值链通用价值链例：华为公司的价值链抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。
5、确认成功的关键因素为什么在同一个市场上，不同的公司之间差异如此悬殊？一个重要的原因是，是不是将企业有限的资源集中使用在成功的关键因素上。
5.1确定成功关键因素的方法（1）比较法（2）列举法5.2核心技能理论核心技能的概念：（1）核心技能提供了进入多样化市场的可能性（2）核心技能是向最终产品附加巨大价值的技能（3）核心技能应当是竞争对手难以模仿的技能6、竞争战略的基本类型6.1 以成功关键因素为基础的战略（1）细分市场，辩认出哪一个市场区域具有战略上的重要性。
（2）找出成功者和失败者之间的关键差别。
（3）理清整个经营模式，将资源集中到一个具有战略影响的领域中。
（4）失败的原因：●没有正确认识什么是成功的关键因素，在非成功关键因素上耗费了大理资源●虽然认识了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性。
6.2以相对优势为基础的战略（1）基本的竞争优势先入为主的优势成本领先的优势差别化的优势专一化的优势（2）强化公司的市场定位定位：在顾客心目中树立的公司形象或产品形象（3）避免在同一个战场上，做与竞争对手相同的事情（4）非成功关键因素上的优势，不能替代成功关键因素上的劣势6.3以改变竞争规则为基础的战略（1）产业的竞争规则竞争规则：产业优胜者获取优势地位和超额利润的主要途径典型的竞争规则代表产品专业化分工个人计算机市场份额交换机、飞机规模经济石油化工、汽车市场标准计算机软件，多谋体创新速度 计算机芯片 品牌差异 饮料、化妆品 （2） 搞清产业或市场竞争规则的决定因素 （3） 向制约因素挑战，改变竞争规则，打破僵局 （4） 重建市场竞争规则6.4以开拓战略自由度为基础的战略 1、战略自由度的概念战略自由度：围绕一个成功关键因素方向上的可能的战略选择 例子：提高家用空调机竞争力的战略自由度价格水平品牌形象 制冷效率集后服务噪音水平外观美感能源消耗2、延伸战略自由度，评价各种战略选择的可能效果3、开拓新的战略自由度7、资源分配原则“无所不备，则无所不寡。
” 《孙子兵法 虚实篇第六》 资源分配的“压强原则”资源分配的研究方法——波土顿矩阵法市 高场 增 长 率 低低 高相对市场份额第二章服务战略管理1、服务的类型服务的定义（Philip Kotler）服务是一个组织能够向他人提供的任何行动或实效，它基本上是无形的和不引起任何所有权的，它的生产可以或无须与具体的产品有关。
服务普遍存在于服务业企业、非盈利性组织、甚至制造企业中。
服务的分类：1.只提供纯粹的有形产品，不附带任何服务。
2.提供有形产品，同时附带服务。
3.主要提供服务，同时附带少量产品。
4.提供纯粹的服务，不附带任何产品。
如果纯粹从资源配置的角度来考察，许多制造企业毋宁说是服务企业。
2、服务的性质服务具有四个主要特征，它们影响着服务战略的设计。
（1）无形性（Intangibility）商品可以经试用后再购买，而服务则一般不行，往往是在购买了以后才能享用。
为了减少购买服务的不确定性，顾客就要通过各种途径获取有关服务质量的证据。
从这个意义上说，服务提供者的任务实际是“管理证据”，“从无形变有形”。
（2）不可分性（Inseparability）服务往往是在生产的同时即被消费。
而且服务提供者与顾客往往同处于生产服务的现场，二者之间的交互作用是服务的一种特殊性质。
（3）可变性（V ariability）服务具有很高的可变性，其质量取决于提供服务的人，以及提供服务的时间和地点。
服务企业通常采取三种方式控制服务质量：（1）大量投资于人员的甄选和培训。
（2）使服务过程标准化。
（3）关注顾客的满意度，通过建议和投诉系统，顾客调查，以及“微服私访”评估顾客满意度。
（4）时效性（Perishability）服务不能被储存。
服务的时效性在需求稳定的情况下还不致引起大的问题，而当需求发生大幅度波动时，问题就严重了。
可以从需求与供给两方面采取措施，使服务能力尽可能满足顾客需求。
3、服务战略管理的难点和要点3.1服务创新很容易被竞争对手模访。
3.2服务企业很难与竞争对手形成差异。
3.3服务企业提供服务的三种主要途径。
员工（People）设施（Physical environment）过程（Process）3.4服务战略的关键之一：管理服务质量衡量服务质量的主要指标：（1）获取：在方便的地点和方便的时候容易地得到所需的服务（2）沟通：采用顾客语言准确地描述服务内容（3）技能：员工拥有必备的技能和知识（4）礼貌：员工是友好的、礼貌的和体谅他人的（5）信任：公司和员工是值得信任的和以顾客利益为重的（6）可靠：服务的提供具有一致性和准确性（7）响应：员工快速地和主动地响应顾客的要求（8）安全：服务一点不使人感到危险和顾虑（9）明确：服务明确地反映出服务标准和质量（10）理解：员工尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务3.5服务战略的关键之二：管理服务效率改善服务效率的六个途径：（1）提高服务人员的技能和工作强度（2）牺牲次要的服务质量标准以增加服务业务量（3）使服务“工业化”（4）为某些服务创造产品的解决方式（5）重新设计服务过程（6）奖励顾客实行自助服务然而，尽管不断有许多服务创新，但服务企业始终面临的基本两难困境仍然是：如何在顾客价值与服务企业利润之间作出权衡。
问题是：使顾客价值提高真的与利润增长冲突吗？二者之间到底是一种什么关系？4、服务利润链的运作机制新的服务模式表明，驱动利润的因素是：*投资于员工*开发向一线员工提供支援的技术*改进人员的甄选和培训*在各级管理层次上实行报酬与绩效挂钩重要的是创建顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关产品，形成终生收入流。
服务利润链员工奖赏和承认顾客需要顾客服务手段的服务设计和提供服务利润链还体现了一种特殊的领导方式，即强调每一位顾客和员工的重要性，领导深入现场与员工和顾客直接交流。
顾客的忠诚驱动盈利性和成长过去20年中，管理者们曾以追求成为行业中的第一或第二来使利润最大化。
近年来，许多服务行业认识到，顾客忠诚是决定利润的重要的指标。
市场份额的质量比市场份额的数量更值得引起注意。
度量顾客忠诚的主要指标是：顾客保持率，每个顾客利用的服务种类数量，顾客关系的深度，以及顾客满意水平。
顾客的满意驱动顾客的忠诚美国施乐公司（Xerox）采用5级评分法评价顾客的满意度,即1.极不满意；2.有些不满意；3.稍有不满意；4.满意；5.很满意。
经过几年的调查发现，给予旆乐公司5分评价的顾客，其重复购买旆乐公司设备的可能性6倍于给予施乐公司4分评价的顾客。
价值驱动顾客的满意今天的顾客具有强烈的价值异向。
顾客认为的价值意味着他们所承受的全部成本（包括价格和使用过程中的各种费用）是否值得。
员工的生产率驱动价值美国西南航空公司的例子：多任务的职务设计，别具一格的作业规定，只采用波音737一种型号的飞机，不租用自动订票系统。
出类拔萃的服务绩效。
员工的忠诚驱动生产率传统的度量员工流动造成的损失往往只考虑招聘、甄选和培训的费用。
而对于绝大多数服务职务，流动造成的真正损失是生产率损失和顾客满意度的下降。
员工的满意驱动员工的忠诚员工的满意度越高，流动率就越低，忠诚度则越高。
但是，什么驱动员工的满意呢？是报酬、额外津贴或高雅的工作场所吗？内部服务质量驱动员工的满意内部服务质量可以根据员工对他们工作的感觉，对同事和公司的感觉，以及员工之间相互提供服务的方式来度量。
领导是服务利润链成功运作的基础成功的服务企业的领导者花费大时间同员工和顾客在一起，亲身体验他们公司的服务过程，倾听员工对改进公司服务的建议，直接过问员工的甄选、考察和晋升。
那些真正理解了服务利润链的领导者，花大力气发展和培育一种以顾客和员工伙伴关系为中心的公司文化。
对服务利润链进行有效的管理服务利润链的管理重点：（1）强化对利润、满意度、忠诚、价值、生产率内部管理质量的考核。
（2）减少直接向顾客提供服务的员工的流动率，提高他们的任职技能。
（3）分析和改进影响员工满意度的内部管理因素。
（4）将管理者的报酬与顾客满意度评价结果挂钩。
5、服务利润链的审计服务利润链的审计有助于公司管理当局决定哪些因素驱动着利润。
（1）我们怎么定义顾客的忠诚？（2）业务开发费和刺激手段是否与保持现有顾客有关？（3）为什么我们的顾客会背叛我们？（4）顾客满意数据的收集是否客观、一致和定期进行？（5）有关顾客满意度的信息是怎么被用于解决顾客的问题的？（6）我们应当怎么度量服务的价值？（7）顾客对价值的感觉怎么为产品或服务的设计人员所理解？（8）用什么指标和方法度量服务质量？（9）我们怎么度量员工的生产率？（10）对服务质量和服务效率应当更强调哪一个？（11）我们应当怎么培训员工的忠诚？（12）什么程度的员工流动率是合理的？（13）我们是否找出了员工满意度与顾客满意度之间的关系？（14）员工的甄选标准和方法是否考虑了顾客的要求？（15）顾客满意度、顾客忠诚度以及服务质量和数量指标在多大程度上作为员工考核及奖励的依据？（16）员工知道谁是他们的顾客吗？（17）员工对在在履行职务时所得到的技术和管理支援感到满意吗？（18）公司的职务利润链中哪些关系最重要？第三章企业家精神与创新1、企业家理论的演进3.1重商主义者理查德-坎特伦（Richard Cantillon,1730）的企业家概念：“任何种类的自我雇佣的人，只要一个人不是受雇于他人或为工资而工作，他就是一个企业家（Entrepreneur）。