高级项目管理师考点精编2
软考高项第四版知识点
软考高项第四版知识点摘要：一、前言二、软考高项第四版知识点概述1.信息系统项目管理师2.系统集成项目管理工程师三、知识点详解1.项目管理基础知识1.1 项目管理概念1.2 项目管理过程1.3 项目管理方法论2.项目管理体系2.1 项目管理体系概述2.2 项目管理标准2.3 项目管理体系建设3.项目整合管理3.1 项目整合管理概述3.2 项目整合管理过程3.3 项目整合管理工具与技术4.项目范围管理4.1 项目范围管理概述4.2 项目范围管理过程4.3 项目范围管理工具与技术5.项目时间管理5.1 项目时间管理概述5.2 项目时间管理过程5.3 项目时间管理工具与技术6.项目成本管理6.1 项目成本管理概述6.2 项目成本管理过程6.3 项目成本管理工具与技术7.项目质量管理7.1 项目质量管理概述7.2 项目质量管理过程7.3 项目质量管理工具与技术8.项目人力资源管理8.1 项目人力资源管理概述8.2 项目人力资源管理过程8.3 项目人力资源管理工具与技术9.项目沟通管理9.1 项目沟通管理概述9.2 项目沟通管理过程9.3 项目沟通管理工具与技术10.项目风险管理10.1 项目风险管理概述10.2 项目风险管理过程10.3 项目风险管理工具与技术11.项目采购管理11.1 项目采购管理概述11.2 项目采购管理过程11.3 项目采购管理工具与技术四、总结正文：一、前言随着信息技术的不断发展，项目管理在企业中的应用越来越广泛。
软考高项第四版知识点对项目管理领域进行了全面梳理，为我国项目管理事业的健康发展提供了有力支持。
本文将对软考高项第四版知识点进行概述和详解，以帮助读者更好地理解和应用这些知识点。
二、软考高项第四版知识点概述软考高项第四版知识点主要包括信息系统项目管理师和系统集成项目管理工程师两个方面。
其中，信息系统项目管理师主要针对大型、复杂的信息系统项目，要求具备较高的项目管理水平；系统集成项目管理工程师主要针对中小型、简单的信息系统项目，要求具备一定的项目管理能力。
高级项目管理师考前复习资料（重点）
高级项目管理师考前复习资料（重点）
高级项目管理师考前复习资料(重点)
高级项目管理师考前复习资料（重点）
高级项目管理师是近年来炙手可热的一个职业，很多人都在努力考取此证书。
虽然有培训机构培训相对来说考试会比较简单，但是还是不要掉以轻心，考前充分的准备还是很有必要的。
关于高级项目管理师考试职业道德这部分的复习重点是：职业道德的功能：导向功能、调节功能、控制功能、激励功能。
项目和项目管理相关知识：
1、项目的特点：一次性、独特性、目标特定性、制约性、不确定性、项目组织的临时性和开放型、成果的不可挽回性。
2、项目管理的主要内容：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。
3、项目实施准备：计划核实、计划签署、实施动员。
4、项目跟踪要保证：及时性、准确性、连续性、系统性。
5、项目经理的作用：领导作用、沟通作用、组织作用、计划作用、控制作用、协调作用。
6、项目管理过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。
7、项目规划原则：目的性、系统性、动态性、相关性。
8、项目计划执行情况分析用到：偏差分析、趋势分析、挣值分析。
9、项目阶段的特点：项目阶段完成以可交付成果为标志。
审查交付物是项目阶段结束的标志。
用事先确定的标准衡量交付物。
项目管理师知识点精华
引言概述：项目管理师作为一种专业的职业资质，其知识体系是项目管理领域成功的关键。
本文将围绕项目管理师知识点精华展开讨论。
通过引言概述，本文将从项目管理的定义、重要性以及项目管理师的角色等方面入手，逐步展开对项目管理师知识体系的详细探讨。
正文内容：一、项目管理的定义与重要性1.1项目管理的定义1.1.1项目管理的概念与特点1.1.2项目管理的目标和原则1.2项目管理的重要性1.2.1项目管理对企业的重要意义1.2.2项目管理对于项目成功的影响二、项目管理师的角色与职责2.1项目管理师的定义与特点2.1.1项目管理师的职责与责任2.1.2项目管理师的必备技能2.2项目管理师的角色与定位2.2.1项目管理师的核心职能2.2.2项目管理师在不同项目阶段的作用三、项目生命周期与项目管理过程3.1项目生命周期3.1.1项目生命周期的定义和特点3.1.2项目生命周期的阶段划分3.2项目管理过程3.2.1项目管理过程的定义和目标3.2.2项目管理过程的五个过程组四、项目管理师知识体系4.1项目整体管理知识4.1.1项目整体管理计划4.1.2项目整体管理执行4.2项目范围管理知识4.2.1项目范围管理计划4.2.2项目范围定义和验证4.3项目时间管理知识4.3.1项目时间管理计划4.3.2项目进度控制和调整4.4项目成本管理知识4.4.1项目成本管理计划4.4.2项目成本控制和评估4.5项目风险管理知识4.5.1项目风险管理计划4.5.2项目风险分析和应对五、项目管理师知识点的学习与应用5.1项目管理师考试的准备与策略5.1.1项目管理师考试的内容和形式5.1.2项目管理师考试的备考技巧5.2项目管理师知识点的实际应用5.2.1项目管理师知识点在实战中的应用5.2.2项目管理师知识点的持续学习与更新总结：。
软考项目管理高级知识点
软考项目管理高级知识点一、引言项目管理是一门复杂而又关键的领域，它涉及到组织、计划、实施和控制项目的所有方面。
在软考中，掌握项目管理的高级知识点对于提升工作技能、促进职业发展至关重要。
本文将介绍一些软考项目管理考试中的高级知识点，帮助考生更好地准备和应对考试。
二、项目管理过程组1.项目启动过程组项目启动过程组是项目生命周期的第一个阶段，包括项目发起、项目目标确定和项目初步规划。
在这个过程组中，项目经理需要与相关方进行沟通和协调，确保项目的所有需求和目标得到明确并被理解。
2.项目规划过程组项目规划过程组是项目生命周期的第二个阶段，主要涉及项目的详细计划和资源分配。
在这个过程组中，项目经理需要确定项目的范围、时间和成本，并进行风险评估和质量管理计划等。
3.项目实施过程组项目实施过程组是项目生命周期的第三个阶段，这是项目经理将项目计划付诸实践的阶段。
在这个过程组中，项目经理需要组织和分配资源，监督项目的执行并解决任何问题和风险。
4.项目控制过程组项目控制过程组是项目生命周期的第四个阶段，主要目的是监控项目进展并采取必要的措施来确保项目按计划进行。
在这个过程组中，项目经理需要收集和分析项目数据，与团队成员进行沟通，并及时做出调整和纠正措施。
5.项目收尾过程组项目收尾过程组是项目生命周期的最后一个阶段，它包括项目交付和项目总结等活动。
在这个过程组中，项目经理需要确保项目交付给客户，并进行项目总结和评估，以便从项目中吸取经验教训。
三、项目风险管理项目风险管理是项目管理中至关重要的一部分，它包括识别、评估、规划和监控项目风险的过程。
在软考项目管理考试中，项目风险管理是一个重要的考点。
四、项目质量管理项目质量管理是确保项目交付的产品或服务符合客户期望的关键过程。
在软考项目管理考试中，项目质量管理是一个需要重点关注的知识点。
五、项目沟通管理项目沟通管理是项目管理中的关键要素之一，它涉及到与项目团队、相关方和利益相关者之间的沟通和协调。
高级项目管理师考试知识点整理(常用标准与规范)
综合布线范围要求：建筑间连接，光缆，跨距不超3KM，建筑面积不超100万平方米，人数50~5万建筑物之间的线缆方式：架空埋地管道隧道机房组成：一般宜由主机房、辅助区、支持区和行政管理区等功能区组成。
辅助区是主机房面积的0.2到1倍主机房一般选择大楼的2-3层备份机房：异地备份机房等级与原机房等级相同A类机房不可以中断 b类不应该中断 c类可以中断主机房内和设备间的的距离应符合下列规定：1用语搬运设备的通道净宽不应小于1.5m。
2面对面布置的机柜或机架正面之间的距离不应小于1.2m；3背对背布置的机柜或机架背面之间的距离不应小于lm ；4当需要在机柜侧面维修测试时，机柜与机柜、机柜与墙之间的距离不应小于1.2m 。
5成行排列的机柜，其长度超过6m时，两端应设有出口通道；当两个出口通道之间的距离超过15m时，在两个出口通道之间还应增加出口通道；出口通道的宽度不应小于lm ，局部可为0.8m机房温度和湿度要求： A类接地直流：1交流：4防护接地：4防雷接地：根据防雷规范有的写10电磁屏蔽：屏蔽机房好好看看这几次考试考的比较多壳体：连接处焊接要无虚焊、毛刺正六边形用来机房通风滤波器不能带金属芯进出电磁屏蔽室的网络线宜采用光缆或屏蔽兰县，光缆不应带有金属加强芯灭火使用七氟丙烷，不能用水3.1.2 符合下列情况之一的电子信息系统机房应为A 级1 电子信息系统运行中断将造成重大的经济损失；2 电子信息系统运行中断将造成公共场所秩序严重混乱。
3.1.3 符合下列情况之一的电子信息系统机房应为B 级。
1 电子信息系统运行中断将造成较大的经济损失；2 电子信息系统运行中断将造成公共场所秩序混乱。
3.1.4 不属于A 级或B 级的电子信息系统机房为C 级。
3.1.5 在异地建立的备份机房，设计时应与原有机房等级相同。
3.0.6 同一个机房内的不同部分可以根据实际需求，按照不同的标准进行设计。
4.3.4 主机房内和设备间的的距离应符合下列规定：1 用语搬运设备的通道净宽不应小于1.5m。
高级项目管理考点精编2
2012年高级项目管理师（CPMP)考点精编1、项目的特点：（1）一次性；（2）独特性；（3）目标的特定性：其一是项目工作本身的目标，也叫过程目标；其二是项目产出物的目标，也叫产品目标；（4）制约性；（5）不确定性：项目的不确定性主要由项目的独特性造成的，项目的一次性也是造成项目不确定性的原因；（6）项目织的临时性和开放性；（7）成果的不可挽回性。
1、项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。
2、项目管理的主要目标：（1）满足项目的要求与期望（2）满足项目利益相关各方不同的要求与期望（3）满足项目已识别的要求和期望（4）满足项目尚未识别的要求和期望。
3、项目生命期的四个阶段是启动阶段（有时又称概念阶段）、规划阶段、实施阶段和收尾阶段。
4、项目阶段特点：1）项目阶段完成以可交付成果的标志。
2）审查交付物是项目阶段结束的标志。
3）用事先确定的标准衡量交付物。
5、项目建议书就是一种项目发起文件。
6、项目启动正式开始有两个明确的标志：一是任命项目经理、建立项目管理班子；二是颁发项目许可证。
7、项目经理是项目的负责人，是项目组织的核心。
8、项目组织结构的类型选择：（1）职能式优点：有利于充分发挥资源集中的优势；在人员使用上具有较大的灵活性；技术专家可同时参与不同的项目；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验；当有人离开项目时，仍能保持项目的技术连续性；可以为本部门的专业人员提供一条正常的升迁途径。
缺点：只能部门更多考虑的是自己的日常工作，而不是项目和客户的利益；职能部门的工作方式是面向本部门的活动，而项目要成功，必须面向问题；由于责任不明，容易导致协调困难和局面混乱；由于在项目和库户之间存在多个管理层次，容易造成对客户的响应迟缓；不利于调动参与项目人员的积极性；跨部门的交流沟通有时比较困难。
职能式组织比较适合小型项目的管理。
（2）项目式优点：项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权，可以调用整个组织内外的资源；命令单一，决策速度快；团队精神得以充分发挥；对客户的相应较快；组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调。
软考高项整合管理知识点
软考高项整合管理知识点
软考高项（软件考试高级项目管理师）整合管理知识点在项目管理中占据核心地位，涉及项目的各个要素和过程组的协调与整合。
整合管理的主要目标是确保项目各组成部分相互协调，以实现项目的整体目标。
整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理知识领域内的各个过程组及项目管理活动。
在整合管理中，项目经理需要运用各种项目管理知识、技能和工具，确保项目各个部分相互协调，实现项目的整体效益最大化。
整合管理的核心过程包括项目计划制定和项目计划执行。
在项目计划制定过程中，项目经理需要综合考虑项目的范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等方面，制定出一个全面、可行的项目计划。
在项目计划执行过程中，项目经理需要不断监控项目的进展情况，及时调整项目计划，确保项目能够按照预定的目标顺利进行。
除了核心过程外，整合管理还涉及变更管理、配置管理和绩效管理等方面。
变更管理是指对项目变更进行识别、评估、批准和控制的过程，以确保项目变更不会对项目的整体目标产生负面影响。
配置管理是指对项目配置项进行标识、控制、状态记录和审核的过程，以确保项目配置项的正确性和完整性。
绩效管理是指对项目绩效进行监控、评估和报告的过程，以确保项目能够按照预定的目标进行并取得预期的成果。
总之，软考高项整合管理知识点涉及项目管理的各个方面和过程组，项目经理需要综合运用各种项目管理知识、技能和工具，确保项目各个部分相互协调，实现项目的整体目标。
高级项目管理师复习提纲-基础知识.doc
第1章职业道德1.1职业道徳基木知识职业道徳/P1(1)道徳：道徳是一定社会用以调幣人与人Z间以及个人与社会ZI'川关系的行为准则和规范的总和。
它是以善与恶、正义与邪恶、诚实与虚伪等道徳概念，通过社会舆论、信念和习惯力量来评价和影响人们的各种活动。
(2)职业道徳：职业道徳是指人在职业劳动和工作过稈屮应遵导的，与职业活动相适应的行为规范。
它既是木行业人员在职业活动中的行为规范，又是行业对社会所负的道徳责任和义务。
(3)职业道徳的功能1)导向功能；2)调节功能；3)控制功能；4)激励功能1.2职业守则(1)爱国守法，遵守行业规范；(2)敬业爱岗，尽责守信，热情主动，具有团队合作精神；(3)维护客户利益，保守秘密。
第2章项目管理基本概念2.1. 1项目的定义(P4)由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过稈，该过程要达到符合规定要求的目标, 包括时间、费用和资源的约朿条件。
项目的定义按规模等级划分总承包(A)大型(B)中型(C)小型(D) >10万龄3万於〈3万代按投资等级划分总承包(A)大型(B)屮型(C)小型(D) >1亿元1亿一3千万<3千万2. 1.2项目的特点(P4-5)⑴一次性⑵独特性⑶H标的特定性(过程目标与产品目标)⑷制约性⑸不确定性⑹临时性和开放性⑺成果的不可挽冋性项目管理的概念项bl管理就是以项日为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。
为什么要学习项目管理？企业战略发展的需要；项目木身的需要2.2.1项目管理的概念项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。
2.2.2项目管理的主要内容时间，范围，费用，采购，质量，风险，综合，沟通，人力2.2.3项目管理的主要目标(P6)(1)满足项目的要求与期望(2)满足项H利益相关者各方不同的要求和期望⑶满足项目已识别的要求和期望⑷项忖尚未识别的要求和期望2. 2. 4项目管理的意义(P6)(1)项目管理是促使项目成功的、有效的管理模式(2)项日管理成为现代管理学的重要分支(3)项目管理促进创新2. 3. 1项目阶段和项目生命期概念P7项bl从开始到结朿可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先麻衔接起来便构成了项1=1的生命期。
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2012年高级项目管理师（CPMP)考点精编1、项目的特点：（1）一次性；（2）独特性；（3）目标的特定性：其一是项目工作本身的目标，也叫过程目标；其二是项目产出物的目标，也叫产品目标；（4）制约性；（5）不确定性：项目的不确定性主要由项目的独特性造成的，项目的一次性也是造成项目不确定性的原因；（6）项目织的临时性和开放性；（7）成果的不可挽回性。
1、项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。
2、项目管理的主要目标：（1）满足项目的要求与期望（2）满足项目利益相关各方不同的要求与期望（3）满足项目已识别的要求和期望（4）满足项目尚未识别的要求和期望。
3、项目生命期的四个阶段是启动阶段（有时又称概念阶段）、规划阶段、实施阶段和收尾阶段。
4、项目阶段特点：1）项目阶段完成以可交付成果的标志。
2）审查交付物是项目阶段结束的标志。
3）用事先确定的标准衡量交付物。
5、项目建议书就是一种项目发起文件。
6、项目启动正式开始有两个明确的标志：一是任命项目经理、建立项目管理班子；二是颁发项目许可证。
7、项目经理是项目的负责人，是项目组织的核心。
8、项目组织结构的类型选择：（1）职能式优点：有利于充分发挥资源集中的优势；在人员使用上具有较大的灵活性；技术专家可同时参与不同的项目；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验；当有人离开项目时，仍能保持项目的技术连续性；可以为本部门的专业人员提供一条正常的升迁途径。
缺点：只能部门更多考虑的是自己的日常工作，而不是项目和客户的利益；职能部门的工作方式是面向本部门的活动，而项目要成功，必须面向问题；由于责任不明，容易导致协调困难和局面混乱；由于在项目和库户之间存在多个管理层次，容易造成对客户的响应迟缓；不利于调动参与项目人员的积极性；跨部门的交流沟通有时比较困难。
职能式组织比较适合小型项目的管理。
（2）项目式优点：项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权，可以调用整个组织内外的资源；命令单一，决策速度快；团队精神得以充分发挥；对客户的相应较快；组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调。
缺点：每个项目都有自己独立的组织，资源不能共享，会造成一定程度的资源浪费；项目与部门之间联系少，不利于与外界的沟通。
项目处于相对封闭的环境中，容易造成不同项目在执行组织规章制度上的不一致；项目一旦结束，项目成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展。
项目式结构适用于大型的、复杂的项目。
9、项目经理对项目的组织、计划、实施、控制全过程及项目产品负责。
10、项目团队组建的原则：（1）目的性原则（2）管理跨度和层次性原则（3）精干高效原则（4）弹性原则11、项目办公室是为协助项目经理实现项目目标而设立的组织。
12、项目范围管理的过程和内容：（1）启动——授权开始项目或项目的某一阶段；（2）范围计划编制——编制书面说明，作为羡慕决策的基本依据；（3）范围界定——依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元；（4）范围核定——对项目范围进行正式认可；（5）范围变更控制——控制项目范围的变更。
13、在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：（1）产品范围，即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作，简单讲，就是羡慕要做些什么？如何做？才能实现项目的目标。
14、项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构以达到以下目的：（1）便于项目的具体分工，明确各成员的权、责、利；（2）提高对成本、时间、一级资源估算的准确性；（3）为绩效测量与控制定义一个基准计划；（4）便于进行明确的职责分配。
15、范围界定的工具是工作分解结构模板和分解16、项目范围说明书将项目范围内的工作分解为具体、细致、明确的执行单元，以此为依据绘制工作分解结构图（WBS）。
17、6）虚工作：即虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示；7）完成到开始关系FTS（finish to start）：某一工作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系：8）开始到开始关系STS（start to start）：某一工作开始一定事件后，其紧后工作才开始的顺序关系；9）完成到完成关系FTF（finish to finish）：某一工作完成一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系；10）开始到完成关系STF（start to finish）：某一工作开始一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系。
18、区分费用估算和费用预算：费用估算（Cost Estimating）：估计完成项目工作所需资源的费用；费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作；19、费用管理计划是在费用估算阶段完成的；费用基准计划是在费用预算阶段完成的。
20、费用偏差在项目管理中有两种含义：（1）是任何一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值；（2）在挣值法中，是指已完成工作的预算成本和已完成工作的实际成本的差值。
21、质量管理的首要任务是确定质量方针、目标和职责，核心是监理有效的质量管理体系，通过具体的四项活动，即质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现。
22、P57项目绩效评价和管理控制的标准主要涉及五个方面的标准，即范围、时间、质量、费用、风险，而这五个方面的标准应该也是度量项目绩效和开展项目控制工作的基准。
23、项目综合计划界定了项目的主要工作和基线，同事也给出了对于项目沟通计划和对于项目利益相关者在信息获得和提供方面的权利与责任的规定和说明。
24、项目综合计划是对项目各个部门的工作进行统一和协调的指导文件，是对项目各个专业项管理工作进行统一和协调的指导文件。
综合计划规定了项目各工作的目标、任务、时间、范围以及工作流程等，利于整个项目工作的顺利进行，避免多头指挥，防止团队中的不同群体各自为政。
25、项目基准包括对项目工作分解结构的描述，项目时间、费用等计划的综合，项目的绩效测量基准一级各项目指标优化可能性的说明。
26、工作授权体系，是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按照适当的时间、合适的顺序完成工作。
27、执行状况检查例会，是一种定期的正式交换项目信息的方式。
28、信息发布以项目计划的工作结果、沟通管理计划及项目计划为依据，最终形成项目记录、项目报告和项目说明。
29、有效团队协作的基本原则：1）设定共同目标2）承认相互依赖和相互尊重3)共同的行为准则4)团队共享奖励5)共同塑造团队精神和活力。
30、项目团队的发展阶段及高效团队的特征：(1)项目团队的发展阶段与领导方式：1）形成阶段2）疑问阶段3）规范阶段4）执行阶段(2)高效项目团队的特征：1）明确的目标与共同的价值观；2）清晰的分工与精诚的协作；3）融洽的关系与通畅的沟通；4）高昂的士气与高效的生产力；5）个人与团队共同成功。
31、沟通方式的分类：（1）正式沟通和非正式沟通（2）上行沟通、下行沟通和平行交叉沟通（3）单向沟通和双向沟通（4）言语沟通和非言语沟通；（5）书面沟通与口头沟通。
32、常用的项目采购方式：（1）公开竞争性招标（2）有限竞争性招标：应邀请单位（必须有三家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。
这种方式的优点是应邀投标者的技术水平、经济实力、信誉等方面具有优势，基本上能保证投标目标顺利完成。
其缺点是，在邀请时如带有感情色彩，就会使一些更具有竞争力的投标单位失去机会。
但这种方式比公开招标节省了广告费用和招标工作量。
33、范围变更控制的工具和方法主要有三种：范围变更控制系统、绩效测量以及补充计划编制。
34、绩效测量用于帮助评估发生的偏差的程度例如绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。
35、补充计划编制就是对由预期的范围变更所引起的对WBS的修改进行记录，或者对替代方法进行分析。
36、项目进度调整的基本方法（1）改变相关工作之间的逻辑关系（2）改变相关工作的持续时间（3）改变工作的起止时间。
37、进度控制、质量控制、范围控制等相协调。
38、费用控制中经常用到的文档是进展报告和变更申请。
39、P88 中间2）需求的表达下面第二行客户（主体）便可以开始着手准备需求建议书了。
40、P92 9.1.4下面（2）项目构思是以项目的承约商为主体。
41、P93 9.2.2下面第二段可行性研究可分为机会研究、初步可行性研究及详细可行性研究三个阶段。
倒数第二段一般机会研究包括：1）地区研究；2）部门研究；3）资源研究。
42、P97 9.2.3项目评估由第三方判断是否可行。
43、P97 项目评估与可行性研究的区别：①概念与作用不同②执行单位不同③研究角度和侧重点不同④报告撰写内容、格式和成果形式不同⑤在项目管理工作中所处阶段和地位不同。
44、P98 倒数第三行项目评估与可行性研究的联系：①可行性研究是项目评估的对象和基础，项目评估应在可行性研究的基础上进行。
②项目评估是使可行性研究的结果得以实现的前提。
③项目评估是可行性研究的延伸和再评价。
45、P99 (4)项目评估的内容：1）项目建设必要性评估2）项目建设条件评估3）项目技术评估4）项目财务效益评估5）项目国民经济效益评估6）社会效益评估。
P102. 1.工作分解结构是一个以产品或服务中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围 2.WBS主要有三个基本要素——层次结构、编码和报告。
P105. 1.工作分解结构图一旦确定下来之后，除非特殊情况，应当不能随便加以改动。
如遇到必须加以改动的情况，就得召开各方会议，如部门主管、项目经理、执行人员、客户和承包商等参与的大会，就项目目标、工作分解结构等情况共同磋商，达成一致意见，并加以确认，省却日后可能遇到麻烦。
P106. 工作分解结构（WBS）是制定项目进度计划的基本根据P112 专家评判法专家评判法是编制资源说明书的一种常用方法，专家具有专业知识或经过特殊培训，他们可能来自于1.专业技术协会2.咨询顾问公司3.本行业的专家、教授4.本项目组的专业技术人员P113 （2）多方案选择法首先编制多个可能的资源证明书方案，再由专家或技术人员选择。
常用“头脑风暴法”。
（3）数学模型法对某些大型项目来说，有时必须通过建立一定的数学模型才能科学、准确地编制出其资源说明书，如资源均衡模型、资源分配模型等。
P118 项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中充分发挥其潜能，从而保证高效实现目标的过程P122 项目沟通计划编制涉及到项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划和安排。