大众集团综合案例
上海大众案例分析
案例1上海大众汽车有限公司的CRM摘要上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。
同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。
上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。
第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。
同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。
关键词客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施案例导读随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。
另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。
汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。
汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。
为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。
为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。
风险管理的案例
风险管理的案例最近几年，全球风险管理乃至金融业一直备受关注。
许多风险事件的发生引发了广泛的讨论和对风险管理的重视。
本文将分享一个与内部控制和风险管理相关的案例。
在2016年，德国最大的汽车制造商大众集团曝出了一起严重的风险事件。
这起事件是因为该公司操纵尾气排放数据，其柴油汽车在排放测试中使用了禁止排放的控制设备。
这个问题首次被揭发时，大众集团正在美国市场销售数百万辆柴油汽车，其实际排放超过了美国环保标准。
这个事件对大众集团造成了巨大的财务和声誉损失。
由于被揭发的操纵数据违反了美国的环保法规，大众不得不支付数十亿美元的罚款，并为受影响的车主进行修复或回购汽车。
此外，这个事件还导致了大众的股票价格暴跌，投资者损失惨重。
在分析这个案例时，我们可以看到大众集团的内部控制和风险管理出现了严重的问题。
首先，大众集团存在的问题是其内部控制体系的不健全，导致了可以操纵尾气排放数据的漏洞存在。
在尾气排放数据的记录和报告过程中，大众没有建立起一个有效的内部控制监控机制，从而导致了这个错误可以长期存在而不被发现。
其次，大众集团在风险管理方面也存在问题。
它没有有效地评估和管理操纵尾气排放数据的风险。
这可能是因为在管理层中存在不透明或不完善的决策和沟通机制，导致风险无法及时被发现和应对。
为了避免类似的风险事件，大众集团采取了一系列措施来改善其内部控制和风险管理。
首先，该公司加强了对内部控制体系的审查和改进。
它投资了数百万欧元来改善尾气排放测试的可靠性，并加强了对数据报告的监督和审查。
其次，大众集团改善了其风险管理机制，加强了对潜在风险的评估和监控。
它建立了一个负责风险管理的监管部门，并采用了更加透明和有效的决策机制，以确保风险能够及时被发现和应对。
通过这个案例，我们可以看到内部控制和风险管理对于企业的重要性。
一个健全的内部控制体系可以帮助企业发现和防止潜在的风险，确保公司的可持续发展。
而有效的风险管理机制可以帮助企业评估和监控潜在风险，并及时采取措施来应对。
汽车城案例分析
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案例二：上海嘉定安亭汽车城——安亭新镇
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案例二：上海嘉定安亭汽车城——商业区
➢ 核心区内的重要轴线和开 放式城市景观系统——步行街 全长1公里，宽度为24米，是 国际汽车城商贸功能的集中体 现。建有汽车品牌专卖店17家 ，步行街的两侧还有汽车城大 厦、空中餐厅、咖啡岛、饰品 展示厅、汽车会馆、会所、S 型景观桥、河滨绿地等项目， 组成了集贸易、餐饮、休闲、 娱乐等多功能的重要开放式城 市景观系统，体现了核心贸易 区的商业价值、景观性和汽车 文化品位。
➢ 在步行街的西侧连接的是 安亭墨玉路商圈，商圈内有多 家大型商业广场，还有丰富的 小型商业，通过汽车城商圈的 打造，完善区域内生活需求， 吸引高科技人才入住。
墨玉路 核心步行街 商圈
核心步行街
汽车城大厦
嘉亭荟城市生活广场新区
➢ 国内首个专注于汽车产业 的创新园区——上海国际汽车 城科技创新港的开放吸引了大 量知名企业的入住，同时也为 中小创新性汽车相关企业发展 提供了良好的环境。 ➢ 园区内配备了完善的配套 服务，同时拥有灵活多变的建 筑空间，可以满足各种类企业 的不同需求，为企业孵化与创 新提供良好的土壤与环境。
安亭汽车城创新港平面
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案例二：上海嘉定安亭汽车城
启示 1、风格统一品牌塑造：汽车城可通过整体规划、建筑风格的统 一打造了以汽车文化为主题的独特城市品牌。 2、创新高地：创新园区的开发设计使汽车城发展理论与实践相 结合，为汽车城的发展不断注入新鲜血液； 3、业态合理分布：在汽车城中合理设计商业流线与设施，能倡 导合理的工作生活方式，完善城市功能配套，吸引人才入住， 为产业发展不断造血。
案例一：沃尔夫斯堡大众汽车城
项目简介：
项目位于德国沃尔夫斯堡 市北部，包括大众沃尔夫 斯堡公司总部和汽车城主 题公园。整个汽车城以通 往港口的铁轨为天然分界 线，自然划分出各功能区 域。
一汽大众案例分析
间接作用
1.提高产品质量，减少反工，降低保 修成本，增加顾客满意度，增加销量 或者能以更高的价格销售产品。 2.发现或发展有竞争力的供应商。 3.提高公司的竞争地位。
企业
采购成本
采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供应链的环境 下也称总购置成本或总所有权成本，它是购买商品和服务所支付的实际 总价，它包括安装费用、税、存货运输成本、检验费、维修或调整费用 等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然这是个很明显的事实， 但 却常常被忽视。纵观采购的全过程，成本的发生可分三个部分：交易前； 交易中；交易后。采购价格被分成了独立的成本要素，企业可以从减少 或者避免成本的角度来分析这些成本要素。成本要素可以是有形的也可 以是无形的，在就意味着对于许多要素的预计可能是困难的。
一汽大众采购环境的变化
2、现在的采购环境
现在车型多，产量大。现共有大众、奥迪两大品牌，共计11 个车型，几十 款不同配置。
由于市场的激烈竞争，轿车价格节节下降，降成本的工作成为企业的重要任 务。国产化零件的价格参照物也变成了欧洲采购价格，而多年的连续成本降低也 造成了成本越来越难下降。
市场比较复杂，需求变化大，生产计划变化幅度大．应变能力要求增加。市 场由卖方市场变成了买方市场，市场占有率快速下降，企业利润也降低。导致很 多供应商不能按照要紧急的空运费用，高价购买采购的费用等额外费用，不利于成本的降低。
整车市场需求简单，没有个性化，生产和采购的应变能力差。属于供方市场， 产品的品类少，选择单一，计划经济环境下，供不应求，有车就有市场。企业的 精力主要集中在怎么扩大市场，怎么增加销量，很少有人去考虑成本问题。
当时的零部件生产企业的技术水平、管理水平低下，人员素质落后，起步晚， 规模小，没有达到规模经济生产，很多企业都是国有企业，组织机构臃肿， 致使 成本无法控制。
大众汽车广告成功案例
大众汽车广告成功案例
1.大众甲壳虫汽车：大众汽车曾经推出过一系列富有创意的甲壳虫汽车广告。
其中一则广告中，甲壳虫汽车被放置在半边乒乓球拍上，而两个乒乓球则位于两侧，整个画面呈现出一种充满活力的甲壳虫形象。
这种独特的视觉效果和创意，成功地吸引了消费者的注意，并传达了甲壳虫汽车独特、有趣的特点。
2.大众途铠：大众途铠是一款紧凑型SUV，其广告策略强调其多功能性和实用性。
有一则广告通过巧妙地运用视频播放器的进度条，将途铠的外观、内饰和功能特点展现得淋漓尽致。
通过展示途铠在不同路况下的表现，广告成功地吸引了那些对车辆性能和实用性有需求的消费者。
3.大众高尔夫：大众高尔夫是一款非常受欢迎的紧凑型轿车，其广告策略也充满了创意。
有一则广告中，高尔夫轿车在繁华的城市街道上展现出其灵活、省油的性能特点。
通过与城市背景的巧妙结合，广告成功地传达了高尔夫轿车适合城市驾驶的信息，吸引了大量城市消费者的关注。
以上这些广告案例都证明了大众汽车在广告创意和执行力方面的实力。
通过富有创意的表现形式和精准的目标受众定位，大众汽车的广告成功地吸引了消费者的注意，并提升了品牌形象和市场占有率。
案例1：工作研究案例分析(上海大众)
它不仅能进行动作研究，而且还可利用 它们，根据人体生理运动的特点，确定合理 的工作位置。
它是工作组态的一个重要内容，不仅要 满足工艺上的要求，还要考虑人的生理需要 (这些正是劳动定额管理中比较薄弱的环节， 即不善于照顾到人的特点)。人体生理运动范 围尺寸恰恰是工作位形成的重点。 在生产过程中，实际上人是最积极、能 动的生产因素。
2）采用了新的零件包装形式一一塑料周转箱， 按今年6.5万生产计划计算，包装费用节约 9.36万元，扣除塑料周转箱的投资费用0.36 万元，降低了生产成本9万元。 3）由于设计了新的工位器具，工作位布置符合人 体活动特点，使工人操作坐立适宜，同时减少 了许多不必要的非生产性的动作 (弯腰拿取喇 叭、选择紧固件等)，缩短了动作距离，降低了 工人的疲劳程度。
全员劳动生产率：86年月人均水平为1.2l23元，91年 月人均水平为10.4990元，五年来提高了8.7倍。 一线劳动生产率：85年每20人生产一辆桑塔纳轿车 (CKD生产方式)，91年虽然加工深度高了(车身、冲压 件已全部国产化)，但同样生产一辆桑塔纳轿车只需 7.3人，预计今年劳动生产率可达达6.0人／辆； 生产工时：85年整车工时为47.9小时，(加工深度；车 身、油漆、装配)，92年整车工时为31.46小时(加工深 度、冲压、车身、油漆、装配)生产工时下降了39.8％， 一线劳动生产率接近德国大众公司下属埃姆顿 (EMDEN)工厂(6.3人／车)的劳动生产率的水平，这些 效率和效益的变化受到了国内同行的关注，得到了董 事会的赞赏。
工作研究的应用
工作研究人员的活动主要是以现场作业为 中心，是对人、材料、设备进行系统地研究， 所以对生产现状，如生产过程、工艺流程、物 料搬运、零件储存、工作方法等情况有充分的 了解。它善于发现问题、分析问题、暴露工作 系统中各项活动的缺点，并相提出改善方案。 我们在开展工作研究这项工作时就现发了不少 问题，现举例说明如下：
企业并购重组经典案例精选
企业并购重组经典案例精选1.大众收购保时捷这是一起标志性的并购案例。
2024年，大众汽车集团收购保时捷，成为上市公司。
大众汽车集团以此实现了产品线和品牌的拓展。
收购后，两家公司通过资源整合与互补，提升了市场竞争力。
保时捷提供了高档车型技术，大众汽车集团则可以通过规模效应降低成本。
2.联想收购IBM个人电脑业务在2004年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想不仅拓展了国际市场，也增强了在中国市场的竞争力。
IBM个人电脑业务的先进技术和全球销售网络为联想带来了市场份额的增长和竞争优势的获得。
3.美邦服饰收购拉夏贝尔美邦服饰是中国最大的女装品牌之一，2024年通过收购拉夏贝尔，实现了高端市场全方位覆盖。
美邦服饰通过并购拉夏贝尔，获得了拉夏贝尔在高端市场的品牌影响力和优质渠道资源，进一步巩固了其在中国服装市场的地位。
4.腾讯收购苏宁电商业务2024年，腾讯以48亿元人民币收购苏宁易购15%的股权。
此次并购使得腾讯进一步打入电商领域，加强了腾讯和苏宁在互联网和零售领域的合作。
腾讯凭借其庞大的用户群体和互联网资源，与苏宁共同发展电商业务，优势互补，为双方带来了巨大的商机和发展空间。
5.阿里巴巴收购饿了么2024年，阿里巴巴宣布以90亿美元全资收购饿了么。
通过收购饿了么，阿里巴巴在外卖市场上取得重要突破，进一步扩大了在O2O领域的竞争力。
双方资源的整合，实现了平台整合和资源优势互补，为阿里巴巴在餐饮行业提供了新的增长点。
以上是一些经典的企业并购重组案例，每个案例都有其独特的特点和战略目标。
通过并购重组，企业可以找到资源和市场的共同点，实现优势互补和合作发展，从而提升整体竞争力。
企业转型成功案例
企业转型成功案例一、大众汽车的转型成功大众汽车是一家著名的汽车制造商，在上世纪90年代后期，大众汽车经历了一次重大转型。
该公司在上世纪90年代后期，出现了一系列严重的困难，包括联系客户的关系不再紧密，员工对公司的感情日渐冷淡，员工流失率高，营销投资积累不足，等等。
为了应对这种困境，大众集团领导层采取了强有力的行动来改善公司的绩效和未来前景，重新实施新的公司管理模式，重点放在客户服务上，并且加强对员工的培训和管理。
为了改善与客户的关系，大众汽车在招揽新客户的同时，加强与现有客户的联系，提供优质的售后服务，并设立专门的客户关系部门，负责处理客户投诉和解决客户问题。
为了提高员工的满意度，大众汽车建立了一套完善的员工培训体系，以及员工福利制度，鼓励员工参与到公司绩效考核中，增强员工对公司的认同感，从而提高公司整体的绩效。
此外，大众汽车还重新审视了其营销投入，以更有效地投入营销资源，重点投资于品牌宣传和销售网络建设等，以实现企业绩效的持续改善。
最后，大众汽车在经过一段时间的转型之后，取得了显著的成效，客户服务得到显著改善，员工满意度显著提高，营销投入效果显著提升，绩效和利润也得到了提升，大众汽车的转型之路也获得了巨大的成功。
二、百度转型成功百度是一家著名的中国搜索引擎公司，上世纪90年代末，百度的业务模式仍然停留在搜索引擎领域，其业务收入主要来源于搜索引擎排名和广告收入。
为了应对市场的变化，百度在2006年开始进行转型，首先，百度重新审视了它的业务模式，将重心从搜索引擎转移到了其他多样化的业务领域，包括社交网络、电子商务、在线游戏、移动应用等。
其次，百度大力支持了研发和创新，投资了大量的资金和人力，推出了一系列新的技术和产品，比如百度熊猫、百度地图、百度翻译等，以扩大公司的业务范围，增加公司的收入来源。
最后，百度加强了其全球布局，在海外市场进行拓展，以最大限度地提高公司的市场份额，降低公司的市场风险。
从百度的转型过程来看，百度的业务模式从单一的搜索引擎转变为多元化的业务模式，并取得了显著的成就，百度也被认为是中国转型成功的典范。
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大众集团综合案例庞博10051053510国贸5班一大众集团国际直接投资的发展历程（一）大众集团简介大众汽车（德语：V olkswagen），Volks在德语中意思为“国民”，意思是“国民的汽车”，故又常简称为“VW”。
大众汽车是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，它也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。
2009年5月7日，在经过长达4年之久的收购大战之后，保时捷和大众的控股家族于本周三达成了初步协议。
这两家公司将合二为一，打造出一家拥有10大品牌的欧洲最大汽车制造商。
大众汽车集团拥有61家生产厂，遍布15个欧洲国家和6个美洲、亚洲和非洲国家。
集团的目标是提供有吸引力。
安全，环保的车辆，在竞争日趋激烈的市场中保持优势，确立各个级别汽车的全球标准。
作为全球知名汽车生产商，德国大众是跨国经营的典型模板，通过对大众历史的分析，能够清晰的得到一个发展模式，进行有针对性的分析。
（二）大众集团国际直接投资的发展历程国有化背景“二战”使德国国民经济遭受了毁灭性打击。
战后德国经济规模只有战前的五分之一。
其中工业总产值由战前1938年占资本主义世界的10.4%剧降到战后1948年的4.3%。
1949年10月，大众公司被交还德国政府管理。
大众公司此时已经拥有逾万名员工，月产各型汽车超过4000辆，资产规模达到3000万德国马克，已经成长为一个汽车年产量占据西德一半，以出口外向型为主导的垄断企业。
德国政府和大众公司此时共同面临的一个重要问题是，如何对待当年33.6万名响应号召参加“汽车储蓄计划”的德国民众，如何偿还每人每周5马克，涓滴筹集成2.67亿马克的购车巨款？经过一场战争，这笔钱早已损失殆尽。
当初每周缴款后，缴款人都能领到一张面值5马克的邮票，并贴进一个凭证簿里作为凭证。
而这些缴款人经历战乱，或流离迁徙，或殁于战火，即便是幸存者，他们的凭证簿可能也不知去向。
另一个问题是，在战争期间，被强迫在大众公司劳动的将近2万名劳工需要得到赔偿。
因此，德国政府和大众公司认为，必须要为历史负责，大众公司要和人民的利益联系在一起。
为此，大众公司向这些持有人和强制劳动的劳工发行了公司股票，并立法保护他们的利益。
为改善经济状况，构建“市场经济制度”，国家将汽车工业、机械制造、化工、电工和电子工业作为主导产业，使其成为“社会市场经济制度”的支撑体系。
具体措施是：在战后初期，给予基础工矿业和交通运输业财政补贴；在20世纪60年代起，为应对其他发达资本主义国家对本国相关产业的补贴和优惠政策，提高德国产业竞争能力，国家对机械工业、汽车工业、石油化工实行税收优惠；20世纪80年代，国家除采取补贴、税收等措施外，开始以财政拨款支持新产品和新技术的研发等直接方式支持产业发展。
在不同历史时期，德国特定的历史发展阶段、社会和政治制度以及生产力水平决定了大众公司始终处于特定的环境中。
大众公司在不同的企业发展时期，都承担着对民众的社会义务和责任。
国家和政府赋予了大众公司社会属性，它承载了一些国家行为，因而具有国家化的一面。
大众公司从设立伊始，到战后从废墟里重新振作，再到随着德国经济腾飞而获得巨大发展，除坚持创新、坚持国际化战略以及进行卓有成效的品牌管理和质量管理以外，还与国家的支持密切相关。
同时，大众公司偿还历史旧账，国家作为相关利益民众的代理人，代表和维护民对大众行使权力和主张。
推进国际化进程在国家化的背景下，大众公司根据本国地域和国情，在战略定位上瞄准全球大市场，推行国际化进程。
战后为迅速恢复经济，德国选择了“社会市场经济体制”，它既不同于英美为代表的市场经济体制又不同于国内民主社会主义者倡导的计划经济体制。
德国顺应当时国际形势，积极利用外需拉力推进了其国际化进程。
1950～1975年，德国引进国外私人长期资本超过1000亿马克，其中近半数为直接投资。
在引进先进技术方面，1950～1975年间进口专利、许可证费用增长了近75倍，到70年代初，已引进技术3万多项。
在推进出口方面，1948年联邦德国出口仅占世界贸易额的1.4%。
1970年这一比例已升到11.1%，20世纪70年代中期，联邦德国的人均出口为美国的3.1倍，日本的2.8倍，经济规模居资本主义世界第3位。
欧洲战后经济重建、第三世界工业化进程的推进、国际商贸和物流水平的提高以及当时许多国家美元储备紧张，削弱了美国汽车竞争实力，这些因素为大众汽车拓展销售地域、建立外向型发展模式创造了良好机遇，大众公司被视作西德经济奇迹的缩影。
在企业成长过程中，大众公司逐渐形成规模化生产、以国际市场为主导以及人力资源优化整合等持续发展战略。
大众公司国际化进程经历了先商品、后产业的国际化两个发展阶段。
商品国际化是企业国际化进程的前奏。
1950年，大众公司的三分之一产品销往欧洲瑞典、比利时、荷兰和瑞士等18个主要国家。
同年，出口巴西1253辆汽车，标志着大众公司成功进入南美市场，为巴西以后成为大众公司在南美的重要区域埋下了伏笔。
60年代初，公司汽车产量的60%出口到美国和欧洲等国际市场。
经过4年每年20%的持续增长，到1964年，大众汽车出口美国市场达到33万辆。
品成功进入各国市场，产业国际化成为大众汽车持续发展的保证。
培育和发展潜在市场成为大众公司早期拓展海外市场的优先选择。
伴随着海外市场的延伸，相应的运行和服务网络随之不断完善。
大众公司提供足够的备用零部件、技术熟练的维修人员和有效的管理，为目标市场提供本地化售后管理。
此外，大众公司还在巴西、南非和澳大利亚等国建立工厂。
这些富有前瞻性的措施铺就了大众早期的全球制造、销售网络的基础。
规模化生产和出口使大众公司步入高速成长时期。
1959年，大众公司生产汽车70.5万辆，占德国汽车市场的40.5%。
1960年，大众汽车产量一倍于国内产量排名第二的企业。
当年联邦德国全国汽车保有量超过160万辆，其中75.7万辆为大众公司产品。
经过多年努力，大众公司在全球18个国家内拥有45家制造工厂，全球雇员总数超过336,000人，每个工作日可生产超过21,500辆汽车，同时提供各类汽车相关服务。
大众汽车的产品在全球超过150个国家销售。
二大众集团国际直接投资的启示（一）大众集团国际直接投资的模式抢占新兴市场，保持市场份额大众汽车在世界多个国家的战略特征都明显地表现为提前进入国际汽车企业竞争不甚激烈的新兴市场，尤其是发展中国家的市场，在当地寻找战略伙伴深入合作，抢占先机，利用跨国企业的资金、技术、产能等优势迅速在当地打开市场，抢占市场份额，在其他国际车企进入当地时，大众早已居高临下，把握先机。
而为了保持大众在新兴市场建立起的先入性优势，大众近年来在一些发展中国家采取了两大策略：一是加快新车型引进速度，甚至出现了全球同步上市的现象；二是车型向多品种系列化方向发展，多品牌并行，全系列产品覆盖市场。
这两大策略的配合使用，使许多强势的国际汽车巨头在失去先机的情况下更难迎头赶上，抢夺市场份额。
建立国际战略联盟在当今激烈竞争的国际环境中，开展国际化经营单靠企业本身的单体力量是不够的，和竞争对手结成战略联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业总体竞争能力的有效手段[2]。
为了进入国际市场的进入，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，由日产公司在日本销售大众公司生产的各种牌号的汽车，大众公司在欧洲市场上负责销售日产公司生产的四轮双驱动小轿车。
对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。
跨国公司的本土化跨国公司的本土化已经成为了越来越多成功的跨国企业的必经之路，大众汽车在全球化扩张的同时一直积极推进其本土化：2008年，大众汽车（德国）开始在安哥拉建立大众品牌汽车生产线；2009年，大众汽车（俄罗斯）在俄罗斯建立汽车生产线，其在俄罗斯的产能大幅增加，大众汽车低成本车型的价格优势在俄罗斯获得成功；2009年，大众汽车（南非）表示将在2010年提高南非制造的零部件国产化程度，希望2010年底这一比率达到74%；2009年，大众汽车宣布与中国比亚迪合作研发生产以锂电池为动力的混合动力及电动汽车。
大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，在各地投资动力总成、变速器、零部件和发动机等整车配套设备的本土化生产，最终实现降低成本，保持优势的目标。
在企业生产本土化的同时，大众汽车还注重市场营销的本土化，大众汽车各国分公司都密切关注当地时政要闻，把公司的社会形象、业务发展与当地的经济社会发展紧密地结合起来。
例如，2005年11月23日，大众汽车（中国）公司和中国银行签署合作协议，大众中国公司及其合资企业上海大众、一汽—大众与中国银行正式建立战略合作伙伴关系，联手支持北京奥运会。
顾客导向战略21世纪以来，在境外公司的经营策略上，大众汽车从过去单纯的“生产型”向“生产服务型”转变[3]。
顾客导向战略、强化服务是市场竞争中重要的理念。
例如，过去中国的汽车产业政策是不准外资进入汽车服务贸易领域的，由于要履行加入WTO的有关承诺，外资进入服务贸易领域的限制将被取消。
因此，大众汽车的经营策略也发生重大转变，他们不仅在生产领域加强控制，而且在销售环节和服务贸易领域提高控制力，加强销售网络建设，整合南北大众营销和制造资源，以保持市场优势，从而使整个产业链的发展符合大众的整体利益。
（二）多品牌战略在汽车造型趋同化和技术同质化的今天，品牌的强弱足以决定产品的成败。
大众经过七十多年发展，囊括了不同国籍、不同背景、不同个性的各种汽车品牌，旗下的10个品牌涵盖中高低三种档次，满足不同消费阶层需求，形成了强势的品牌族群。
同时大众也最大程度的避免集团内部车型同质化竞争，例如：2009年7月成功收购保时捷，大众希望通过保时捷向世界传达一种“亲民”跑车的形象，而之前旗下的兰博基尼则是定位成“跑车中的最终力量”。
大众正是通过一次次细分市场，积极拓展市场潜在的空白点，为自己今后发展奠定了坚实的基础。
在多品牌战略的蓝图下，大众公司还积极发展以品牌战略为平台发挥附加值功能的协同效益和品牌文化优势。
协同效应大众在不断延展自身品牌领域的同时，也实现了在各品牌之间的资源共享，使得汽车在研发、零部件采购及生产资源的配合上，都发挥了整合后的协同效应。
不同车型之间零部件通用化极大的降低成本从未取得竞争优势的关键。
品牌文化大众在全球范围内还不停的积极拓展自己的品牌文化。
例如：提供度身定制的汽车产品，在互联网上提供“汽车配置选择”提供一系列的衍射服务，包括个人金融和租赁服务、保险服务、远程信息处理服务和电话服务。
还以消费者为导向开发新产品，邀请消费者加入实际的开发制造，消费者还可亲自追踪整个研发过程。
最终是各个品牌传达给消费者独特的利益点，使得产品与消费者内心需求和情感相吻合。
（三）敏锐洞察力德国大众集团，最早进入中国市场的汽车集团，20年来也成为中国消费者最熟悉的汽车品牌。