上海大众客户关系管理案例分析CR
上海大众客户关系管理
上海大众客户关系管理（CRM）案例分析目录一、公司简介 (3)二、客户关系管理的含义 (3)三、客户关系管理的重要性 (4)四、客户流失的现状 (4)五、客户流失的原因 (5)六、客户保持策略 (6)一、公司简介时间：1985年3月地点：上海安亭国际汽车城性质：合资企业(中50%，德50%)标志：寓意：大众汽车公司的德文Volks Wagenwerk，意为大众使用的汽车。
二、客户关系管理的含义客户关系是企业与客户的关系，从本质上归于人与人之间的关系，但是客户关系不同于一般的“人际关系”，不是务虚的，硬是建立在坚实的利益基础上的“务实”的管理活动，是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
三、客户关系管理的重要性1、能降低企业维系老客户和开发新客户的成本2、能降低企业与客户的交易成本3、能给企业带来源源不断的利润4、能促进增量购买和交叉购买5、能提高客户的满意度与忠诚度6、能整合企业与客户服务的各种资源四、客户流失的现状上海大众，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
尽管上海大众和一汽大众曾一度占据50%的市场份额，但在一份重复购买意向的调查中，只有28%的车主表示下一次购买会考虑大众品牌。
随着市场的成熟，汽车的生命周期将会缩短，消费者更换汽车的频率会越来越快五、客户流失的原因1、上海大众现行的客户信息登记办法和内容已不能满足实施CRM 系统所需的数据量，而且没有进行系统的客户细分和详尽的客户信息管理。
销售人员对客户信息的重要性重视不够，往往造成客户信息的可信度下降，对服务及以后的企业决策造成误导。
2、客户行为分析方法落后。
上海大众汽车有限公司关于客户行为的调研开展得很少，而且多是为了调研而调研，即调研结束后没有根据结果做出科学系统的分析以辅助管理层进行科学决策。
3、对个人购车市场的不重视以及对市场趋势不敏感进入WTO以来，车市最热门的话题就是“降价”，大众作为最早达到规模经济的汽车厂商，本能够“顺天应人”，却反复强调“大众绝不打价格战”、“我们要装自动档、安全气囊等更多装置，为客户提供更高的价值”，一再大谈“汽车贷款”、“二手车市场”才是当前的重中之重。
一汽大众的客户关系管理
一汽大众的客户关系管理第二章一汽－大众营销体系分析第一节一汽－大众营销体系简介一汽-大众十年的发展见证了中国轿车市场的变迁，汽车产业价值链十年间经历了巨大变化，从以生产为主向以研发和营销为主转变，即从“橄榄型”向“哑铃型”转变，并且这趋势日益明显。
营销所创造的附加值比重越来越大。
从90年代初销售体系本身也经历了四个阶段变化：中国的销售体系也经历了四个阶段：第一阶段是以生产为中心的阶段；第二阶段是以产品为中心，强调产品本身而非顾客需要；第三阶段是以销售为中心的观念，强调单向推销；第四阶段：以消费者为中心，进入营销时代，强调双向沟通，共赢。
一汽-大众股东双方顺应时代发展潮流，于1997年成立一汽-大众销售公司，建立起以更加适应市场的管理方式。
1997年销售公司成立时，组织机构尚未完善，在激烈的竞争环境中开始了边组建、边销售的工作，确定“抢市场，趟路子，带队伍”的指导方针：即销量要迅速提升，保证捷达快速稳定增长；不断在实践中探索，开创有一汽特色的营销模式；在销售过程中培养锻炼出高素质的营销专业人才。
销售公司团队经过7年的拼搏，体系能力得到极大提高，抓住了市场发展的机遇，实现跨越式发展。
一汽-大众总销量2004年达到30万辆，连续超越了20、30万辆两个10万级平台；进一步缩小了与上海大众的销量差距，拉大了与神龙公司的距离，成功地捍卫了国内第二大轿车厂商的市场领先地位。
奥迪轿车继续在高档轿车保持品牌及销量领先地位，阶段市场份额达到68%；捷达轿车连续三年蝉联国内单一品牌销量冠军，成为众多竞争对手的仿效目标；宝来轿车在中高档轿车中占据稳定的市场地位，高尔夫轿车在A级车两厢车中保持领先地位。
尤其在2004年营销工作中，一汽-大众完成了10 30万辆，占一汽集团销量的30%，占德国大众集团销量的6%，奥迪品牌销量排在奥迪全球的第四位，这一业绩增强了双方股东投资的信心，为建设二厂奠定了坚实基础，使一汽-大众产能实现全国第一，进一步提高中方的话语权，同时良好的营销业绩为一汽-大众引进德国大众全系列产品提供有力的支撑。
上海大众CRM案例01
SHANGHAI VOLKSWAGEN 一.公司简介 二.CRM战略实施背景 三.CRM战略 四.沟通渠道实施及获得成果
一.公司简介
• • • • 成立时间：1985年3月 地点：上海安亭国际汽车城 性质：合资企业(中60%，德40%) 寓意：大众汽车公司的德文Volks Wagenwerk，意为大众使用的汽车。 • 标志：
上海大众CRM战略——闭合行销理念
媒体 上海大众产品 潜在客户&客户 经销商
沟通渠道：广告，互联网，电话营销，经销商广域网
上海大众数据仓库 媒体 潜在客户& 现有客户 执行委员会 部门领导 经销商 维修站
媒体计划购买 媒体反馈
创造对话 产生潜在客户 潜在客户转真正客户 交叉销售&跨级销售 保持客户忠诚度
四.沟通渠道及获得成果
B、实施CRM获得的成果
实施CRM后上海大众汽车的销售量，可以看出在CRM实施后的6年来，销售量有了 明显的增长：
二.CRM战略实施背景
2001 年年底中国汽车市场的情 况及上海大众所面对的挑战：
1
中国汽车消费市场结构变化 中国汽车市场竞争加剧 品牌形象重塑和提升客户体验
2
3
1.中国汽车消费市场结构变化
1999年 2005年
2.中国汽车市场击 国际营销手段挑 战大众营销体系
1998
1992
1985
1997 2001
1998
3.品牌形象重塑和提升客户体验
50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 28%
上海大众2001年 前市场份额
调查显示考虑 大众车主比例
三.上海大众的CRM战略
传统市场营销 (品牌资产) 客户体验管理 (客户体验)
上海大众汽车实施crm的过程与步骤
上海大众汽车实施CRM的过程与步骤引言在当今竞争激烈的汽车市场中，客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）成为了企业赢得市场份额的重要策略。
上海大众汽车作为中国汽车市场的领导者之一，也意识到了CRM的重要性，并实施了相应的CRM系统。
本文将介绍上海大众汽车实施CRM的过程和步骤，以便更好地了解其实施方法和效果。
CRM实施的重要性CRM是一种综合的管理方法和系统，旨在更好地与客户互动，实现客户满意度和忠诚度的提升。
对于汽车制造商和销售商来说，CRM可以帮助他们更好地了解客户需求，提供个性化的服务，增加销售额和市场份额。
上海大众汽车实施CRM的目的就是为了提高客户满意度，增加客户忠诚度，从而保持竞争优势。
CRM实施的过程和步骤1.制定实施计划–定义CRM的目标和关键绩效指标，例如提高客户满意度和忠诚度的百分比。
–确定实施的时间表和预算，以确保项目能够按计划顺利进行。
–针对上海大众汽车的特点和需求，制定适合的CRM策略和方案。
2.数据收集和整合–收集客户数据，包括个人信息、购车记录、维修保养记录等。
–将不同数据源的数据进行整合，建立起完整准确的客户数据库。
3.客户分析与挖掘–利用CRM系统对客户数据库进行分析，识别出不同群体的客户。
–根据客户需求和偏好，设计个性化的产品和服务，以提高客户满意度和忠诚度。
4.销售和营销活动–制定针对不同客户群体的销售和营销活动计划。
–根据客户分析的结果，选择合适的渠道和方式进行推广。
–制定销售目标和销售策略，确保实施的有效性和质量。
5.客户服务和支持–建立客户服务团队，负责及时响应客户的咨询和投诉。
–提供维修保养和售后服务，关注客户的需求和反馈。
6.绩效评估和持续改进–定期评估CRM的实施效果，比较实施前后的客户满意度和忠诚度指标。
–根据评估结果，进行持续改进，进一步提高CRM的效果和效率。
实施后的效果与成果上海大众汽车实施CRM后，取得了显著的成果和效果。
上海大众案例分析
案例1上海大众汽车有限公司的CRM摘要上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。
同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。
上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。
第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。
同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。
关键词客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施案例导读随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。
另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。
汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。
汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。
为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。
为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。
上海大众案例分析
2021/6/12
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优点：（每个小组侧重不太一样）
版本一：主要强调其以客户为中心 版本二：从系统的各个组成部分来讨论 版本三：从整体，人力资源优化，信息流通，
系统设计方面来讨论 版本四：从经销商、客户、公司的角度来看 版本五：从营销方式的角度，没有实质性结
– 经销团队实行集体统一计取报酬的制度
实行的是集体统一计取报酬的制度，以至于销售人员在看到顾客时不会一哄而上， 不会因争抢顾客而争相提出更好的条件来做成这笔买卖，而是在顾客向他们提 出具体问题的时候共同参与讨论，从而满足顾客的需求，以团队合作赢得成交， 赢得优势利润。这样充分地保护了该公司的经销商的利益，自然深受经销商的 拥戴。
– 信息的沟通借助于DMS系统，但对于系统的开发与运用 需要经销商投入成本，这不能激励经销商大规模使用 这一系统
– 关系的激励更多体现在负向的约束与监督。上海大众 在全国12个分销中心配有专人，负责监督经销商跟踪 潜在客户的情况，以确保他们认真对待潜在客户信息， 并最终促成销售。如果发现经销商没有按照要求完成 客户跟进，上海大众会电话询问，并在对经销每月考 核中进行处罚。
合案例分析
2021/6/12
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上海大众的客户关系管理系统主要由哪些部分组成 你如何看待这一系统？
公司
客户开发中心
直邮中心
DMS
MIS
经销商
现有客户 潜在客户
2021/6/12
5
3、为什么经销商对于所提供的潜在客户 的信息并不十分热衷？
• 这是上海大众客户关系管理中最失败的部分，原因 在于它在处理与经销商的关系时存在失误：
上海大众案例分析
上海大众客户关系管理案例分析
客户关系管理分析上海大众汽车有限公司SHANGHAI VOLKSWAGEN序言客户关系管理（CRM ）是一种使企业增强核心竞争力、扩大市场规模、加速提升运营效率的成功的经营管理模式，是现代化运营目标所创造并使用、由软硬件系统集成来支持实现现代企业经济管理模式的解决方案的总和。
上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。
上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。
4、公司简介成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。
新成立的上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。
上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之LAVIDA 朗逸、TIGUAN 途观和Octavia 明锐、Fabia 晶锐、Superb 。
基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市LAVIDA 朗逸、TIGUAN 途观和Octavia 明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场O二、上海大众CRM 战略实施背景1•中国汽车消费市场结构变化2009 年2•中国汽车市场竞争加剧这几年中国汽车市场获得了快速的发展，一下就 车情况做了数据搜集并分析出，得出了如下图。
2011 年2012年1~2月份的提 10%■政府和企事业单位 ■出租车 ■私人> 2012年「2月提车2012年M月中国乘用车行雷g车排行榜—2012年L2月提车同比增抚±» ±» -ft jm 4谅TH奇瑞am悦达比亚神龙长城长安广汽东凤通用大众大众日产现代丰田汽车汽车起亚迪汽车汽车福特本田本田3.品牌形象重塑和提升客户体验50%40%30%0%上海大众2001年前市场份额调查显示考虑大众车主比例20%10%0%上海大众2001年前市场份额调查显示考虑大众车主比例联接潜在客户&客 媒体客户关系管理战略三、上海大众的CRM 战略■■■传统市场营销（品牌资产）■客户体验管理（客户体验）2媒体计划购买上海大众CRM 战略 闭合行销理念"媒体反馈上海大众产品 沟通渠道：广告，互联网，电话营销，经销商广域网媒体 经销商上海大众数据仓库潜在客户& 现有客户执行委员会部门领导 经销商 | V 创造对话 | V 分配热切潜在客户 1 V 产生潜在客户 1 V 跟踪展厅人流 | V 潜在客户转真正客户 | V 产品&销售技巧培训| V 交叉销售&跨级销售| V 宣传资料在线预订| V 保持客户忠诚度|V 促销活动维修站四、沟通渠道沟通工具的同步建立沟通渠道一一经销商广域网客户产品和潜在人客流户量资信息/Lb、上海大众经销商A经销商B经销商C沟通渠道一一潜在客户跟踪潜在客户上海大众的CRM 项目于2001年开始筹划，2002年年初正式启动 实施。
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告.doc
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。
上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。
本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。
第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。
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二.上海大众CRM战略实施背景
2001 年年底中国汽车市场的情 况及上海大众所面对的挑战：
1
中国汽车消费市场结构变化
2 中国汽车市场竞争加剧 3 品牌形象重塑和提升客户体验
精选课件
1.中国汽车消费市场结构变化
1999年
2005年
精选课件
2.中国汽车市场竞争加剧
2002
1. 国际品牌强势进入 中国，产品冲击
√分配热切潜在客户 √跟踪展厅人流
√产品&销售技巧培训 √宣传资料在线预订
√促销活动
四.沟通渠道
沟通工具的同步建立
客户开发中心
经销商广域网
潜在客户在线登记
建立功能强大的数据仓库
精选课件
沟通渠道——客户开发中心
精选课件
沟通渠道——经销商广域网 双向互动
上海大众
经销商A
经销商B
经销商C
精选课件
沟通渠道——潜在客户跟踪
上海大众汽车有限公司
SHANGHAI VOLKSWAGEN
一.公司简介 二.CRM战略实施背景 三.CRM战略 四.CRM战略——沟通渠道
精选课件
一.公司简介
时间：1985年3月 地点：上海安亭国际汽车城 性质：合资企业(中50%，德50%) 标志： 寓意：大众汽车公司的德文Volks Wagenwerk， 意为大众使用的汽车。
2. 国际营销手段挑战 大众营销体系
1998
1992
2001
1998
1985 1997
精选课件
3.品牌形象重塑和提升客户体验
上海大众2001年 前市场份额
精选课件
调查显示考虑 大众车主比例
三.上海大众的CRM战略
传统市场营销 (品牌资产)
客户体验管理 (客户体验)
联接
客户关系管理战略 (闭合行销理念)
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上海大众CRM战略——闭合行销理念
媒体
上海大众产品 潜在客户&客户
经销商
沟通渠道：广告，互联网，电话营销，经销商广域网
媒体
上海大众数据仓库
潜在客户& 现有客户
√媒体计划购买 √媒体反馈
√创造对话 √产生潜在客户 √潜在客户转真正客户 √交叉销售&跨级销售 √保持客户忠诚度
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执行委员会 部门领导 经销商 维修站
客户开发中心
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上海大众网站
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