产能平讲义衡-非常好
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能量平衡讲义
企业能源管理
第一部分 第二部分 企业能源管理概述 企业能量平衡和能量平衡表
第三部分
第四部分
煤的理化分析和节能监测
企业能源审计
第一部分
企业能源管理概述
一、企业能源管理的目的和意义 二、企业能源管理系统 三、企业能源管理的基本要求 四、企业能源管理的主要环节和内容
第二部分
企业能量平衡和能量平衡表
一、企业能量平衡 二、企业能量平衡的基础工作 三、企业能量平衡表编制 四、企业能源网络图
第二部分
企业能量平衡和能量平衡表
一、企业能量平衡
企业能量平衡的目的是掌握企业的耗能情况，分析企业的用 能水平。查找企业的节能潜力，明确企业的节能方向，为改 进能源管理，实行节能技术改造，提高能源利用率提供科学 依据。 企业能量平衡是以企业为对象的能量平衡，包括各种能源的 收入和支出的平衡，消耗与有效利用及损失之间的数量平衡。 能量平衡遵循的是能量守恒定律，对于某一个指定的体系， 输入体系的能量＝输出体系的能量+体系中能量的变化
2．要有称职的能源管理人员和能源管理网络
能源信息管理网络系统
信息中心 财务、计划、劳资、设备、物资、能源、调度、货运商务 下属公司和基层单位的局域网 节能技术改造、能源消耗信息统计汇总、分析比较、定额考 核、节能奖惩、能源需求预测、计划分配、机械单耗考核等
3．要有能源使用的管理制度
甘肃河州建材有限责任公司专门成立节能技术 开发部，负责研究节能技术改造，企业不仅成立了 能源管理办公室，制定了能源管理制度，还与各部 门签订了工作任务书，下达了生产任务及能耗考核 指标，成本主要以电耗和煤耗的实际用量为考核依 据。公司规定，每节约一公斤煤按节约价值的20%奖 给车间，超耗部分按20%从工资中扣罚；每节能一度 电，按节约的30%奖励给车间，超耗部分按20%从工 资中扣罚。公司领导说，通过这些制度增强了员工 的节能降耗意识，在实际生产中效果非常明显，去 年至今仅此一项就节约20多万元。
第一部分 第二部分 企业能源管理概述 企业能量平衡和能量平衡表
第三部分
第四部分
煤的理化分析和节能监测
企业能源审计
第一部分
企业能源管理概述
一、企业能源管理的目的和意义 二、企业能源管理系统 三、企业能源管理的基本要求 四、企业能源管理的主要环节和内容
第二部分
企业能量平衡和能量平衡表
一、企业能量平衡 二、企业能量平衡的基础工作 三、企业能量平衡表编制 四、企业能源网络图
第二部分
企业能量平衡和能量平衡表
一、企业能量平衡
企业能量平衡的目的是掌握企业的耗能情况，分析企业的用 能水平。查找企业的节能潜力，明确企业的节能方向，为改 进能源管理，实行节能技术改造，提高能源利用率提供科学 依据。 企业能量平衡是以企业为对象的能量平衡，包括各种能源的 收入和支出的平衡，消耗与有效利用及损失之间的数量平衡。 能量平衡遵循的是能量守恒定律，对于某一个指定的体系， 输入体系的能量＝输出体系的能量+体系中能量的变化
2．要有称职的能源管理人员和能源管理网络
能源信息管理网络系统
信息中心 财务、计划、劳资、设备、物资、能源、调度、货运商务 下属公司和基层单位的局域网 节能技术改造、能源消耗信息统计汇总、分析比较、定额考 核、节能奖惩、能源需求预测、计划分配、机械单耗考核等
3．要有能源使用的管理制度
甘肃河州建材有限责任公司专门成立节能技术 开发部，负责研究节能技术改造，企业不仅成立了 能源管理办公室，制定了能源管理制度，还与各部 门签订了工作任务书，下达了生产任务及能耗考核 指标，成本主要以电耗和煤耗的实际用量为考核依 据。公司规定，每节约一公斤煤按节约价值的20%奖 给车间，超耗部分按20%从工资中扣罚；每节能一度 电，按节约的30%奖励给车间，超耗部分按20%从工 资中扣罚。公司领导说，通过这些制度增强了员工 的节能降耗意识，在实际生产中效果非常明显，去 年至今仅此一项就节约20多万元。
生产计划排程讲义
2 订货期分析 3 订单出货流程分析
1 快速响应与沟通方式
选择合适的计划策略
1 合理批量 2 快速换模 3 弹性生产线 1 生产线布置 2 多能工培训 3 成立机动小组 1 通用材料库存生产 2 库存优化管理 3 供应链优化 1 加班、外包策略 2 瓶颈管理 3 定期销售协调 1 订单优先级管理 2 表单简化/标准化 3 目视化/看板/精益
不可行区
汽车 组装
制糖 工业
计划策略脱困路径之二：
——流程与时间的改善
• 短期策略：
– 订单评审手段（市场细分+客户定位+ 利润导向） – 成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆+ 内部杠杆） – 计划方法与工具的有效应用（MRP+ JIT+ APS+ TOC+ Project）
• 中长期策略
• 瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输） • 精益生产改善 • 供应链改善
批量小
2
小批量
样件多
效率/成本
压力
3
交期短
优化思路和方法
4
内外部瓶颈限制
广义工厂管 理
狭义工厂管 理
人力资源
生产系统运行
生产系统设置
制造型企业的要素构分析
企业战略规划
财务决策
营销决策
生产决策
...
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 生产规模与技术决策 生
产
工厂设计
工艺-设备配置
管 理
基建
工艺混杂
艺 流
的流动 (单件生产)
特种 设施
程 结
间断的 顺序流动
构
(成批生产)
寿
命
1 快速响应与沟通方式
选择合适的计划策略
1 合理批量 2 快速换模 3 弹性生产线 1 生产线布置 2 多能工培训 3 成立机动小组 1 通用材料库存生产 2 库存优化管理 3 供应链优化 1 加班、外包策略 2 瓶颈管理 3 定期销售协调 1 订单优先级管理 2 表单简化/标准化 3 目视化/看板/精益
不可行区
汽车 组装
制糖 工业
计划策略脱困路径之二：
——流程与时间的改善
• 短期策略：
– 订单评审手段（市场细分+客户定位+ 利润导向） – 成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆+ 内部杠杆） – 计划方法与工具的有效应用（MRP+ JIT+ APS+ TOC+ Project）
• 中长期策略
• 瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输） • 精益生产改善 • 供应链改善
批量小
2
小批量
样件多
效率/成本
压力
3
交期短
优化思路和方法
4
内外部瓶颈限制
广义工厂管 理
狭义工厂管 理
人力资源
生产系统运行
生产系统设置
制造型企业的要素构分析
企业战略规划
财务决策
营销决策
生产决策
...
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 生产规模与技术决策 生
产
工厂设计
工艺-设备配置
管 理
基建
工艺混杂
艺 流
的流动 (单件生产)
特种 设施
程 结
间断的 顺序流动
构
(成批生产)
寿
命
产能分析生产计划产能均衡
产能分析生产计划产能均衡在制造业中，产能分析是非常重要的一环。
它涉及到企业的生产能力、生产效率、资源利用率等方面，对企业的生产计划和产能均衡具有重要的指导作用。
本文将从产能分析的角度出发，探讨生产计划如何实现产能均衡。
首先，产能分析是什么？产能分析是指对企业生产能力进行全面、系统的评估和分析，以便更好地制定生产计划、提高生产效率、优化资源配置。
产能分析的核心是对生产设备、人力资源、原材料等生产要素进行量化评估，从而确定企业的生产能力和生产瓶颈，为生产计划的制定提供依据。
其次，为什么产能分析对生产计划产能均衡如此重要？产能分析可以帮助企业全面了解自身的生产能力和生产瓶颈，有针对性地制定生产计划，避免产能过剩或产能不足的情况发生。
如果生产计划过于理想化，超出了企业的实际生产能力，就会导致资源的浪费和生产效率的下降；如果生产计划过于保守，低估了企业的生产能力，就会导致订单无法及时完成，影响客户满意度。
因此，只有通过产能分析，才能实现生产计划与产能的均衡，确保生产能力得到充分利用，生产计划得到有效执行。
那么，如何进行产能分析？首先，要对生产设备进行评估。
生产设备是企业生产的基础，其运行效率和稳定性直接影响到生产能力。
通过对生产设备的运行数据、故障率、维护成本等方面进行评估，可以确定生产设备的实际产能，为生产计划的制定提供依据。
其次，要对人力资源进行评估。
人力资源是企业的重要生产要素，其数量和素质直接关系到生产效率。
通过对员工的技能水平、工作时间、劳动强度等方面进行评估，可以确定企业的实际劳动力供给，为生产计划的制定提供依据。
再次，要对原材料进行评估。
原材料是生产的基础，其供应稳定性和质量直接关系到生产能力。
通过对原材料的供应周期、价格波动、库存成本等方面进行评估，可以确定原材料的实际供给情况，为生产计划的制定提供依据。
最后，如何实现生产计划产能均衡？首先，要根据产能分析的结果，制定合理的生产计划。
生产计划要充分考虑企业的实际生产能力和生产瓶颈，避免产能过剩或产能不足的情况发生。
六西格玛讲义—单元生产(1)
Lean / Six Sigma
Cell production
DMA I C
Greater China Operations
William Huang
May.12.2008
1
Lean / Six Sigma
背景简介
客户导向/客户驱动时代 客户需求的品种越来越多 客户需求的批量越来越少 客户要求的时间越来越短 客户要求的价格越来越低
DMA I C
周期CT时间—通俗的讲就是每隔多长时间产出1个产品，理 解为节奏。
可分为工序的CT，生产线的CT（区别于生产周期）。
它不是制造时间PT (process time)
也不等于人工工时（可能需要多人合作完成1个产品）
客户需求节拍时间TT---指客户多长时间需要一个产品。
21
Lean / Six Sigma
专业化分工的利弊
DMA I C
专业化分工作业，能迅速提高新员工的熟练程度，作业效率得到提高， 但工序间平衡越难做到，在制品积压严重。
市场环境的变化，时间就是金钱，专业化分工带来的人工效率不再是唯 一努力的方向，快速的响应市场多变的需求成了新的竞争热点
既然过度分工是产生在制品的一个重要原因，那么让一位作业员负责一 个产品的加工生产（一人完结方式）岂不是在制品最少，生产周期最短 吗？
生产周期或 LT的主要构成要素和缩短途径
生产Lead Time的缩短
加工时间的缩短
搬运时间的缩短
等待时间的缩短
准备时间的缩短 加工时间 的缩短
迅速的 搬运手段
同步化 生产
搬运Lot 的最小化
小Lot生产 单件流生产和 移动
如确实无法避免 作业标
Cell production
DMA I C
Greater China Operations
William Huang
May.12.2008
1
Lean / Six Sigma
背景简介
客户导向/客户驱动时代 客户需求的品种越来越多 客户需求的批量越来越少 客户要求的时间越来越短 客户要求的价格越来越低
DMA I C
周期CT时间—通俗的讲就是每隔多长时间产出1个产品，理 解为节奏。
可分为工序的CT，生产线的CT（区别于生产周期）。
它不是制造时间PT (process time)
也不等于人工工时（可能需要多人合作完成1个产品）
客户需求节拍时间TT---指客户多长时间需要一个产品。
21
Lean / Six Sigma
专业化分工的利弊
DMA I C
专业化分工作业，能迅速提高新员工的熟练程度，作业效率得到提高， 但工序间平衡越难做到，在制品积压严重。
市场环境的变化，时间就是金钱，专业化分工带来的人工效率不再是唯 一努力的方向，快速的响应市场多变的需求成了新的竞争热点
既然过度分工是产生在制品的一个重要原因，那么让一位作业员负责一 个产品的加工生产（一人完结方式）岂不是在制品最少，生产周期最短 吗？
生产周期或 LT的主要构成要素和缩短途径
生产Lead Time的缩短
加工时间的缩短
搬运时间的缩短
等待时间的缩短
准备时间的缩短 加工时间 的缩短
迅速的 搬运手段
同步化 生产
搬运Lot 的最小化
小Lot生产 单件流生产和 移动
如确实无法避免 作业标
电力系统规划与可靠性讲座电力电量平衡讲义
电力平衡中的容量由装机容量、必需容量、工作容量和备用容量 组成。
【装机容量】系统中各类电厂安装的发电机组额定容量的总和。 【必需容量】维持电力系统正常供电所必需的装机总容量，即工作容量和备用
容量之和。 【工作容量】发电机承担电力系统正常负荷的容量。在电力平衡表中的工作容
量是指电力系统最大负荷的工作容量。其中 ❖ 担任基荷的电厂处理就是工作容量 ❖ 担任峰荷和腰荷的发电出力日负荷最大时刻的出力作为工作容量。 ❖ 水电厂的工作容量是指按保证出力运行时所能提供的发电容量，其大小与其
一般以每年的12月为代表，但还应根据水电 厂逐月发电处理的变化及系统负荷的变化情况， 具体分析确定。
一年中也可能有2个月份其控制作用，应分别 平衡。必要时选择代表年进行逐月电力平衡， 以便找出其中起控制作用的月份，然后按该代 表月进行逐年平衡。
电力系统规划与可靠性讲座电力电量平 衡
电力平衡中的容量组成
最经济，并计算系统需要的燃料消耗量。 (5)确定各代表水文年各类型电厂的发电设备利用小时数，检验电
量平衡。 (6)确定水电厂电量的利用程度，以论证水电装机容量的合理性。 (7)分析系统与系统之间、地区与地区之间的电力电量交换，为论
证扩大联网及拟定网络方案提供依据。
电力系统规划与可靠性讲座电力电量平 衡
电力电量平衡中代表水文年的选择
电力系统按发电机组动力来源的不同，可分为纯水电、 纯火电和水、火电联合运行系统，其中以水、火电联合运 行系统较为常见。
电力电量平衡中代表水文年有丰、平、枯、特枯水文 年，根据《电力系统设计技术规程》， 有水电的系统一般是按枯水年进行电力平衡、按平水年进 行电量平衡； 水电占比例大的系统还应根据需要，对代表年按月编制丰、 平、枯水文年的电力电量平衡、必要时还应编制丰水年和 特枯水年的电力电量平衡。
【装机容量】系统中各类电厂安装的发电机组额定容量的总和。 【必需容量】维持电力系统正常供电所必需的装机总容量，即工作容量和备用
容量之和。 【工作容量】发电机承担电力系统正常负荷的容量。在电力平衡表中的工作容
量是指电力系统最大负荷的工作容量。其中 ❖ 担任基荷的电厂处理就是工作容量 ❖ 担任峰荷和腰荷的发电出力日负荷最大时刻的出力作为工作容量。 ❖ 水电厂的工作容量是指按保证出力运行时所能提供的发电容量，其大小与其
一般以每年的12月为代表，但还应根据水电 厂逐月发电处理的变化及系统负荷的变化情况， 具体分析确定。
一年中也可能有2个月份其控制作用，应分别 平衡。必要时选择代表年进行逐月电力平衡， 以便找出其中起控制作用的月份，然后按该代 表月进行逐年平衡。
电力系统规划与可靠性讲座电力电量平 衡
电力平衡中的容量组成
最经济，并计算系统需要的燃料消耗量。 (5)确定各代表水文年各类型电厂的发电设备利用小时数，检验电
量平衡。 (6)确定水电厂电量的利用程度，以论证水电装机容量的合理性。 (7)分析系统与系统之间、地区与地区之间的电力电量交换，为论
证扩大联网及拟定网络方案提供依据。
电力系统规划与可靠性讲座电力电量平 衡
电力电量平衡中代表水文年的选择
电力系统按发电机组动力来源的不同，可分为纯水电、 纯火电和水、火电联合运行系统，其中以水、火电联合运 行系统较为常见。
电力电量平衡中代表水文年有丰、平、枯、特枯水文 年，根据《电力系统设计技术规程》， 有水电的系统一般是按枯水年进行电力平衡、按平水年进 行电量平衡； 水电占比例大的系统还应根据需要，对代表年按月编制丰、 平、枯水文年的电力电量平衡、必要时还应编制丰水年和 特枯水年的电力电量平衡。
平衡计分卡讲义
客户指标
客 户 角 度 是 指 以 客 户 的 眼 光 来 看 待 企 业 的 经 营 活 动 。
市 场 份 额
获 利 率 赢 得 客 户 客 户 满 意 度 这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标 留 住 客 户
客户指标划分为以下五种类别
如何设计顾客指标
研 发 流 程
经 营 流 程
售 后 服 务 流 程
确 定 客 户 需 求
选 择 /确 定 市 场
开 发 产 品
形 成 产 品 /服 务
提 交 产 品 /服 务
客 户 服 务
客 户 需 求 得 到 满 足
如何设计内部运营指标
企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一 致
策略 创新流程 顾客管 理流程 采取“产品领先”战略的企业 作业流程 必须具备领先的创新流程，才 能开创具有最佳功能的新产品 ，并且快速地使该产品上市。
衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点） 衡量工作是否做好的几个关键点 体现关键绩效
是指标， 不是目标
举例:
目标＝指标＋程度＋时间 例子：2008年销售额达到3亿元人民币
设置KPI指标的意义
是实施绩效改进的工具和基础，为 组织业务流程优化、经营分析、经 营决策等管理活动的提供数据支持
利用这些 改进这些
杠杆效应：优势+机会
抑制性：机会+劣势
脆弱性：优势+威胁
监视这些
问题性：劣势+威胁
消除这些
SWOT案例
ห้องสมุดไป่ตู้
目录
平衡计分卡 逐步构建平衡计分卡
开发组织的战略链
常见问题及应对策略
精选JIT准时制生产讲义
JIT-一次减一点
問題
库存
JIT不是大跃进，是在控制之下，一次一点点的，永不中断的改善．在JIT的观念中，重要的不是重复的生产相同产品，而是以相同的制程重复的生产不同产品．
庫存
准备作业
批量
前置时间
产品出货频率
預測正確性計劃正確性排程穩定性
制程和人员的弹性
纸上作业
材料搬运移动距离运输成本
产品及制程品质
同步生产
Synchronized Production
推与拉
PUSH预测 成品 零件 材料 客户需求 计划 计划 计划MPS/FAS 成品 零件 材料 生产 加工 补充PULL成品 零件 材料 真实客户订单 出货 消耗 消耗
F
G
H
F
H
G
E
E
A
B
C
D
A
B
D
C
16*4=64
补充看板与滚动看板
A
B
C
D
A
B
D
C
op#4
op#3
op#2
op#1
xx
x
x
Make-to-Stock
F
G
H
F
H
G
E E
16+3+2+2=23
xx
Make-to-Stock
滚动看板
op#4
op#3
op#2
op#1
xx
x
x
xx
Customer orders
平坦BOM
M1
M1
FG
M1
M2
M1
FG
M1
M2
Modular BOM
生产性指标管理讲义
产量 生产性= 生产要素
成品数量，企业投入成本后受益的部分 在生产性管理中，将投入成本看做分母
2)生产性提高：
提高投入和产出的关系比率来降低投入生产要素， 提高产出物量，以LOSS改善活动为中心来追求效率 极大化的诸般活动
提高生产性
提高生产性的方法 A 产量增加
B 减少投入的浪费
• • • • • •
S.T — Standard Time : 标准作业时间，1个人制造1个完成品所需要的时间 T.T — Tact Time : 顾客订单要求的时间 L/B — Line Balance : 生产线平衡率(编程效率) N.T — Neck Time : 生产线上的瓶颈时间
生产性指标管理:以人为中心的管理
作业时间 生 08:00~09:00 09:00~10:00 10:00~11:00 产 11:00~12:00 12:00~13:00 13:00~14:00 实 14:00~15:00 15:00~16:00 16:00~17:00 绩 17:00~18:00 18:00~19:00 19:00~20:00
31859mhr管理者责任监督者责任作业者loss率工时备注间接管理者责任1984mhr返工监督者责任474mhr86993397861换型社外品质3646946850615129作业者880mhr返工教育工厂行事会议生产计划变更其它5s外出迟到早退原材料供给设备故障点检等换型自主改善活动其他不可避免事由瞬间停止作业等待工程不良其它total169172392267合理安排生产计划同型号规类qcd作业者培训教育供货商品质管理改善6154322431能率浪费作业者加强自检和顺检能力设备故障设备维护tpm推进社外返工采购管理改善12月实际8091月实际1月计划90实动工时
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能力缓冲 ＝ 1一利用率
－ 在资本集约度较高的企业中，设备造价昂贵，因此能力缓冲 量通常较小，小于10％。 － 对不能用库存调节对需求的供应， 并且也不能使顾客等待 时间太长的企业（如服务业），适当设置缓冲量就非常重要。 － 在制造业企业，需求的波动在某种程度上可以利用库存来调 节，也可以通过加班、倒班等来调节．因此缓冲的设置量可相 对小一些。但当需求的不确定性较大，而生产系统资源的灵活 性又较小时，较大的缓冲就是必要的。
在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力能否 满足生产或提供服务的要求? 如果不能，就要考虑扩大生 产运作能力。生产运作管理人员必须考虑提供足够的能力， 以满足目前及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失。 但反过来，生产运作能力过大，又会导致设施闲置，资金 浪费。
-3-
(July.. 2007) 产能平衡
120 3168 0.8
48384 卷饼/周
有效生产能力 C r /
48384 / 0 .9
53759 卷饼/周
-12-
(July.. 2007) 产能平衡
生产效率与利用率
－ 要提高利用率 ，则必须提高Cr。为此，提高 ，也有赖于提高Ce。因为Ce • =Cr，所以在效 率一定时，提高Cr，有赖于提高Ce。
店铺面积
每天实现的收入
-8-
(July.. 2007) 产能平衡
设计、有效与实际生产能力
设计生产能力：是理想情况下（无任何时间损失）最大的可能 产出，指设备连续运转时的产出能力。它是技术含义上的最大 产出能力。 有效生产能力：它是指一个企业在给定产品组合、使用合理的 人员、合理的时间、设备维护、生产规划和质量保证安排条件 下，设备的最大产出能力。它是一种经济含义上的产出能力， 小于设计生产能力。
-11-
(July.. 2007) 产能平衡
生产效率与利用率
某烤饼店有一个加工卷饼的工厂。该厂的效率是90％，利用率是80％。 3条加工线用来生产卷饼。生产线每周运作7天，每天3个8小时一换的班 次。每条生产线的设计能力是每小时加工120个标准卷饼。计算有效生 产能力和实际生产能力（每周）。
实际生产能力 Cd k
实际产出：实际的系统产出，它通常小于有效生产能力。去除 了由于机器故障、缺工、材料短缺、质量等一些不可预见的能 力损失。
-9-
(July.. 2007) 产能平衡
生产效率与利用率能力
生产效率：
Cr /Ce
C e 有效生产能力； C r 实际生产产出
生产利用率 k：
kCr /Cd
C d 设计生产能力
-10-
(July.. 2007) 产能平衡
生产效率与利用率能力
给定以下信息，计算汽车修理车间的生产效率和生产利用率： 设计生产能力 ＝ 50辆/天 有效生产能力 ＝ 40辆/天 实际产出 ＝ 36辆/天
生产效率及生产利用率：
Cr /Ce 36/4090%
kCr /Cd 36/5072%
与每天40辆的有效生产能力相比，每天36辆的产出似乎还可以；但是， 与每天50辆的设计生产能力相比，每天36辆的产出就不那么理想了。 （设计能力未得到充分使用）
－ 效率高，不可预测因素造成的能力损失小； － 提高生产能力的利用率的关键是改进产品质量问题、保 持设备良好的运行条件，充分培训工作人员和充分利用瓶颈 设备。
-13-
(July.. 2007) 产能平衡
能力缓冲
能力的利用率往往不是百分之百而应留有一定的富余，该富余 量被称为能力的缓冲（Capacity Cushion）：
-7-
生产能力度量
(July.. 2007) 产能平衡
行业 汽车制造 钢铁工厂 石油精炼 机械加工
饭店 医院 零售店
投入
产出
劳动力工时、机器工时 每班生产汽车数
炉膛尺寸
每天生产钢铁吨数
精炼炉尺寸
每天生产燃油数
机器工时、劳动力工时 每班各品种机械零件/ 产品数
餐桌数、座位数
每天招待的客人数
床位
每天可看的病人数
选择用投入还是产出来度量，其基本考虑是：在以产品对象专 业化为生产组织方式的企业中，通常以产出为度量单位，产出 的品种比较少，产出有明确的度量。而在产品品种较多、数量 较少、采取工艺对象专业化的生产方式的企业中，则用投入进 行度量更方便，例如，用拥有的设备数量，每月的可利用设备 机时等。
要注意的是，市场需求往往是按照产出来表示的。为了考虑需 求与能力是否匹配，用投入进行度量时需要把需求换算成所需 的设备数或设备机时等。
精品
产能平衡-非常好
主要内容
生产能力计划定义 生产能力度量 生产效率与利用率 规模经济性 生产能力的需求 生产能力计划的决策步骤 生产线平衡与节拍
-2-
(July.. 2007) 产能平衡
生产能力计划
所谓生产能力 （Capacity），是指一个作业单元的最大产 出率。这里的单元，可以是一个工序，一台设备，也可以 是整个企业组织。
（1）需要何种生产能力？由产品特点决定。 （2）需要多大生产能力？由产品产量决定。 （3）何时需要这种生产能力？取决于需求。
-4-
(July.. 2007) 产能平衡
生产能力决策的重要性
－ 生产能力决策对于企业满足其产品未来需求的能力具有 实实在在的影响；若能满足，则将给予企业巨大生机。若 不能满足，则将限制企业发展和丧失商机。 － 生产能力影响运作成本。能力与需求彼此匹配，则可使 运作成本为最小；能力与需求不能保持一致，将对运作成 本造成负面影响。 － 生产能力通常是初始成本的主要决定因素； － 生产能力决策通常意味着资源的长期投入，难易改变。 － 生产能力决策影响竞争。如果拥有能够迅速增加的生产 能力，可以增加竞争力。
生产能力计划
广义上说，生产能力是人员能力、设备能力和管理能力的 总和。人员能力是指人员数量、实际工作时间、出勤率、 技术水平等因素的组合；设备能力是指设备和生产面积的 数量、水平、开动率和完好率等因素的组合；管理能力包 括管理人员经验的成熟程度与应用管理理论、方法的水平 和工作态度。而从狭义上讲，生产能力主要是指人员能力 和设备能力，在资本集约化较高的制造业企业中，尤其是 指设备能力。
-5-
(July.. 2007) 产能平衡
生产能力度量
－ 如上所述，生产能力是指系统在一定时间内可能实 现的产出；但是如何度量它，却并不简单。 － 不同行业生产能力的测定和表达是不同的。
-6-
产能平衡
生产能力度量
一般来说，度量可分为两种基本形式：投入度量或产出度量。 不同的组织，根据其具体情况，需要考虑用不同的度量。
－ 在资本集约度较高的企业中，设备造价昂贵，因此能力缓冲 量通常较小，小于10％。 － 对不能用库存调节对需求的供应， 并且也不能使顾客等待 时间太长的企业（如服务业），适当设置缓冲量就非常重要。 － 在制造业企业，需求的波动在某种程度上可以利用库存来调 节，也可以通过加班、倒班等来调节．因此缓冲的设置量可相 对小一些。但当需求的不确定性较大，而生产系统资源的灵活 性又较小时，较大的缓冲就是必要的。
在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力能否 满足生产或提供服务的要求? 如果不能，就要考虑扩大生 产运作能力。生产运作管理人员必须考虑提供足够的能力， 以满足目前及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失。 但反过来，生产运作能力过大，又会导致设施闲置，资金 浪费。
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(July.. 2007) 产能平衡
120 3168 0.8
48384 卷饼/周
有效生产能力 C r /
48384 / 0 .9
53759 卷饼/周
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(July.. 2007) 产能平衡
生产效率与利用率
－ 要提高利用率 ，则必须提高Cr。为此，提高 ，也有赖于提高Ce。因为Ce • =Cr，所以在效 率一定时，提高Cr，有赖于提高Ce。
店铺面积
每天实现的收入
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(July.. 2007) 产能平衡
设计、有效与实际生产能力
设计生产能力：是理想情况下（无任何时间损失）最大的可能 产出，指设备连续运转时的产出能力。它是技术含义上的最大 产出能力。 有效生产能力：它是指一个企业在给定产品组合、使用合理的 人员、合理的时间、设备维护、生产规划和质量保证安排条件 下，设备的最大产出能力。它是一种经济含义上的产出能力， 小于设计生产能力。
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(July.. 2007) 产能平衡
生产效率与利用率
某烤饼店有一个加工卷饼的工厂。该厂的效率是90％，利用率是80％。 3条加工线用来生产卷饼。生产线每周运作7天，每天3个8小时一换的班 次。每条生产线的设计能力是每小时加工120个标准卷饼。计算有效生 产能力和实际生产能力（每周）。
实际生产能力 Cd k
实际产出：实际的系统产出，它通常小于有效生产能力。去除 了由于机器故障、缺工、材料短缺、质量等一些不可预见的能 力损失。
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(July.. 2007) 产能平衡
生产效率与利用率能力
生产效率：
Cr /Ce
C e 有效生产能力； C r 实际生产产出
生产利用率 k：
kCr /Cd
C d 设计生产能力
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(July.. 2007) 产能平衡
生产效率与利用率能力
给定以下信息，计算汽车修理车间的生产效率和生产利用率： 设计生产能力 ＝ 50辆/天 有效生产能力 ＝ 40辆/天 实际产出 ＝ 36辆/天
生产效率及生产利用率：
Cr /Ce 36/4090%
kCr /Cd 36/5072%
与每天40辆的有效生产能力相比，每天36辆的产出似乎还可以；但是， 与每天50辆的设计生产能力相比，每天36辆的产出就不那么理想了。 （设计能力未得到充分使用）
－ 效率高，不可预测因素造成的能力损失小； － 提高生产能力的利用率的关键是改进产品质量问题、保 持设备良好的运行条件，充分培训工作人员和充分利用瓶颈 设备。
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(July.. 2007) 产能平衡
能力缓冲
能力的利用率往往不是百分之百而应留有一定的富余，该富余 量被称为能力的缓冲（Capacity Cushion）：
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生产能力度量
(July.. 2007) 产能平衡
行业 汽车制造 钢铁工厂 石油精炼 机械加工
饭店 医院 零售店
投入
产出
劳动力工时、机器工时 每班生产汽车数
炉膛尺寸
每天生产钢铁吨数
精炼炉尺寸
每天生产燃油数
机器工时、劳动力工时 每班各品种机械零件/ 产品数
餐桌数、座位数
每天招待的客人数
床位
每天可看的病人数
选择用投入还是产出来度量，其基本考虑是：在以产品对象专 业化为生产组织方式的企业中，通常以产出为度量单位，产出 的品种比较少，产出有明确的度量。而在产品品种较多、数量 较少、采取工艺对象专业化的生产方式的企业中，则用投入进 行度量更方便，例如，用拥有的设备数量，每月的可利用设备 机时等。
要注意的是，市场需求往往是按照产出来表示的。为了考虑需 求与能力是否匹配，用投入进行度量时需要把需求换算成所需 的设备数或设备机时等。
精品
产能平衡-非常好
主要内容
生产能力计划定义 生产能力度量 生产效率与利用率 规模经济性 生产能力的需求 生产能力计划的决策步骤 生产线平衡与节拍
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(July.. 2007) 产能平衡
生产能力计划
所谓生产能力 （Capacity），是指一个作业单元的最大产 出率。这里的单元，可以是一个工序，一台设备，也可以 是整个企业组织。
（1）需要何种生产能力？由产品特点决定。 （2）需要多大生产能力？由产品产量决定。 （3）何时需要这种生产能力？取决于需求。
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(July.. 2007) 产能平衡
生产能力决策的重要性
－ 生产能力决策对于企业满足其产品未来需求的能力具有 实实在在的影响；若能满足，则将给予企业巨大生机。若 不能满足，则将限制企业发展和丧失商机。 － 生产能力影响运作成本。能力与需求彼此匹配，则可使 运作成本为最小；能力与需求不能保持一致，将对运作成 本造成负面影响。 － 生产能力通常是初始成本的主要决定因素； － 生产能力决策通常意味着资源的长期投入，难易改变。 － 生产能力决策影响竞争。如果拥有能够迅速增加的生产 能力，可以增加竞争力。
生产能力计划
广义上说，生产能力是人员能力、设备能力和管理能力的 总和。人员能力是指人员数量、实际工作时间、出勤率、 技术水平等因素的组合；设备能力是指设备和生产面积的 数量、水平、开动率和完好率等因素的组合；管理能力包 括管理人员经验的成熟程度与应用管理理论、方法的水平 和工作态度。而从狭义上讲，生产能力主要是指人员能力 和设备能力，在资本集约化较高的制造业企业中，尤其是 指设备能力。
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(July.. 2007) 产能平衡
生产能力度量
－ 如上所述，生产能力是指系统在一定时间内可能实 现的产出；但是如何度量它，却并不简单。 － 不同行业生产能力的测定和表达是不同的。
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产能平衡
生产能力度量
一般来说，度量可分为两种基本形式：投入度量或产出度量。 不同的组织，根据其具体情况，需要考虑用不同的度量。