企业组织系统课程
生产型企业的组织系统建设——贾长松
生产型企业的组织系统建设生产型企业的组织系统建设，是中国企业的重要企业管理环节。
西方国家的经济效益降低，其中部分原因便是生产型工艺成本与人才成本不断提高、生产效率下降。
那么，如何提高生产型企业的效率，提高服务质量呢?一、一般性薪酬结构生产型的薪酬结构：工资+绩效+部门效益奖+利润分配奖+超产奖。
工资(保证工资)：为了留住员工，使员工安心为公司工作的一个重要性工资。
绩效，有三种体现：绩效型，计时型，计件型。
其中，绩效型应用于技术性强的工种、计时型适合于流水线型、计件型属于工人独立操作型的产品类型。
部门效益奖：是指部门所生产的产品销售后，产生的利润，达到了公司的目标，从而获得的奖金，占总收入的15%左右(利润分配奖)：是指公司每年把企业的利润的一部分拿出来，按照价值系统进行分配的一个重要收入，占总收入的15-20%。
超产奖：主要是指企业生产的产品营销后，超出企业冲刺目标，从而获得的利润奖金。
生产型的企业，三级激活中，与生产产量挂勾效果最低，与利润挂勾更好，但与利润与销售额挂勾最佳。
二、世界级企业的效率机制世界级的企业中，横河机电(新加坡、日本)，总共有200多人，销售额一年200多亿美金，世界500强，一年利润共60亿美金。
公司共拿出利润约23% 用于员工激励，大约15亿美金，共100亿人民币，但这是这家企业近100年奋斗的结果。
所以，作为中国的企业家，要有打通利益链的格局与气场。
横河机电的大约机制为：17%为国家税金，33%为股东收益，15%为研发基金，23%为员工激励，12%为企业发展金。
三、福利性体系的体现现在中国越来越多的企业福利好，为员工提供极高的福利活动：1、培训及大学教育：提供夜大与晋升培训;2、住宿服务的改善：己从过去的住室升级为酒店服务;3、育儿基金：对女工的育儿基金，一般一个月为200元，共到小孩18岁;4、三餐补助：提升的营养质量;5、家庭工资：对家庭父母的工资补助，从固定工资中分解;6、交通与飞机票：年度探亲的飞机票报销;7、增员奖：推荐员工的工资奖金;8、年功工资：服务时间长的奖金;9、保险：国家规定的保险加上风险保险。
长松咨询《企业组织系统班》解析企业绩效考核
选定绩效考核关键指标建立目标导向考核机制绩效考核起源于英国文官考核制度，通过逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降，提升管理科学性和管理效果。
在现代企业的员工考核管理中，绩效考核更加注重对流程的管理，不再仅仅对结果进行硬性考核。
将中长期目标进行分解为短期的、更加具体的数据指标，将员工工作质量的好坏通过指标客观、量化和直观的表达出来，根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励，让优秀员工得到更多，让差的员工得不到或得到较少，鼓励监督员工指标实现，从而帮助企业达成预定目标。
绩效考核的关键在于考核指标的选定，而处于不同行业、不同经营模式、不同发展阶段的企业有着不尽相同的考核重点，设定符合企业自身特点的绩效考核指标，需要管理者对企业目标、企业当前发展重点、岗位工作分析、关键岗位流程进行全盘考量。
【绩效考核关键指标的选择思路】：在今天的课程中，著名人力资源建设专家、企业系统建设专家——刘文举老师为参训学员讲解了制定绩效考核关键指标的具体方法。
刘文举老师认为，企业绩效考核关键指标的选取，是根据岗位工作职能分析、企业的战略规划目标、市场的具体要求而设立的，对于不同的岗位、不同管理层级，所考核的项目权重也有所不同。
对于高层管理者而言更加强调对市场、系统、人才的培养和规划，关注点更侧重于战略层面，而对于具体执行层面，更侧重于业绩指标，岗位胜任力指标等具体数据的考核。
对于一般业绩成本类和市场客户类的企业而言，KPI(关键绩效指标)考核法较为实用。
通过分析企业利润高速路的关键里程碑环节，将企业目标进行分解量化至具体岗位，结合岗位工作分析，制定相关《目标责任书》对岗位人员提出数据要求，其中，对企业经营产生较重大影响的数据指标即为考核指标。
另一种常见的考核方法OKR(目标与关键成果法)则更加强调整体目标达成、工作协调配合、工作进度衡量。
通过对关键时间节点的工作进展和具体效果进行反馈分析，实现对具体项目、执行团队的考核。
企业组织系统
（一）部门 部门是指在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元组合。部门 划分是将工作和人员组编成可管理的单元，其目的在于分工，决定部门 的基础是职能。按部门职能专业化的原则，通常可分为三个类别：
1、生产部门， 大体有生产部门、 技术部门、 工程部门、 营销部门等。
2、控制部门，大体有办公室、人力资源部、财务部等。
3、支持部门，大体有供应部门、总务部门、保安部门等。
（二）岗位 企业在运作中，把所有人员按相对固定的任务分工制订好一套相应 的职位结构，而其中某一具体职位称为岗位。
1、企业所有员工（包括临时工）在岗位图中都有自己的位置，没 有位置的员工在企业中不存在。
2、在岗位图中找不到位置的人，不能在企业管理中发号施令。
1、不同岗位位于同一层次，表示这些职务有同一级别。
2、级别与工资待遇可以有联系，但不一定相互对应。
3、上下级之间如果没有指挥线相连， 在正常工作中没有指挥和被指 挥关系。
4、在临时组合或非正常工作情况下，下级服从上级。
5、在礼节上，不同岗位的员工应遵守上下级关系。
6、下级的种类
（1）直接下级，是由指挥线连接的下一层岗位人员。
5、正常情况下，上对下没有越级指挥权，而有检查权，非正常情况 下，上对下有越权指挥权，下对上也有越级报告权。非正常情况是指企 业利益或员工生命安全遭到威胁，且刻不容缓的事项。
6、部门之间的工作关系用工作流程来体现。
三、管理幅度和管理层次
管理幅度也称管理跨度，是指一个管理者能有效管理下层的人数。 那么一个管理者究竟能有效的管理多少下层，有没有一个理想的数据和 最高限额，从现代企业管理实践来看，这是一个很难确定的问题。其一， 与管理者和被管理者的个人能力素质紧密相关，差异性较大。其二，每 个行业管理的要求、标准不尽相同。其三，每个企业的养成教育、企业 文化氛围各不相同。其四，每个企业的监督机制也各不相同。上述理由 还可列出很多，这是一个没有定论的课题，但是，依据很多企业管理者 的经验，在管理工作中直接下层以4—8人为宜。
企业架构 培训内容
企业架构培训内容
企业架构培训的内容主要包括以下几个方面：
1. 企业架构理论知识：介绍企业架构的基本概念、发展历程、应用领域和最佳实践等。
2. 业务架构：讲解如何定义业务策略、治理、组织和关键业务过程，以及如何将业务需求转化为可执行的业务流程。
3. 应用架构：讲解如何设计应用系统的功能和结构，以及如何实现应用系统的集成和互操作。
4. 信息架构：讲解如何定义信息的分类、编码、存储和管理，以及如何构建信息系统的数据模型和数据流。
5. 技术架构：讲解如何选择和设计技术组件、框架和平台，以及如何实现技术系统的可靠性和安全性。
6. 企业架构方法论：介绍企业架构的方法论和工具，包括企业架构框架、企业架构蓝图、企业架构评估等。
7. 案例分析：通过实际案例的分析，让学员更好地理解企业架构的应用和实践。
总之，企业架构培训旨在帮助企业成员了解、掌握和应用企业架构知识，以提高企业的整体绩效。
通过培训，员工可以更加清晰地理解企业的战略目标、业务流程和组织结构，从而在日常工作中做出更加明智的决策。
长松组织系统教材及测验 整理笔记1
第一章组织系统概论1、为什么学习组织系统和学习方法①建立思考模型:学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型;②)泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中;③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持18个月以上;使用由点到面，以目标管理系统为例，说明组织系统的使用时须由点到面:目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式开展，目标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲剌目标和挑战目标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会增加。
④链接组织系统使用好的企业，向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习;⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快，慢慢进入状态; 同样一个知识，每个人学习和使用的时间与效果不同，源于每个人的知识半径不同，知识半径短的人，学习吸收能力偏弱，而知识半径长的人，学习和转化效率更高。
⑥敢于尝试，大胆使用➢不要怕丢人，不要害怕损失，并-定不能“知而不用”➢要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力➢成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功➢反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强大生命力2、什么是组织系统①为什么要学习组织系统A、处理企业家与企业的关系➢企业家在必要时一定要退居幕后➢优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统➢企业家应该放手，企业才能成长➢打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物B、提升企业家与企业的竞争力②组织系统的发展代数③组织+的作用➢医生I组织系统=医院➢讲师+组织系统培训公司➢互联网工程师+组织系统=互联网平台➢农民+组织系统=农业上市公司④组织系统运用遇到的挑战➢智能化:对人的使用依赖在降低➢管人难题增加:独有制在打破，共享时代来临➢国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿，导致企业在用人方面变得谨慎➢扁平化组织➢人文文化:短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016年以后人与人的关系趋于复杂，信任关系出现危机3、组织系统的学习目标学习目标：组织系统自循环方法：①责任归位: 大部分高管没有承担自己的责任，首先企业老板要责任归位;有三项原则:➢职能清晰化:尊重每个岗位的责任，即使是企业老板也不能随意干涉➢战略统一:不统一形成很多内耗，企业最大的成本是沟通成本➢交叉性小:在责任.上形成第- -印象，当企业出现问题时，能第一时间找到责任人，及时做出反应并处理②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力最大。
长松咨询《企业组织系统班》解析企业组织架构设计
长松《企业组织系统班》解析企业组织架构设计前言：企业管理系统的建立需要对企业组织进行整体设计。
无论是绩效考核还是人才培养、无论是研发设计还是投资决策，完善的组织架构和稳定的管理机制都是保障制度执行的关键。
合理的企业组织架构是帮助企业实现提升企业决策执行效率、系统风险管控的有效方式，但不同企业都有着不同的内在管理需求，因而，设计出适合企业自身未来发展的组织架构图，正成为企业系统建设的关键环节。
绘制组织机构图，需要了解自身商业模式以及可发展的方向，不同的商业模式有不同的组织机构需求。
结合企业发展的八大发展阶段，将组织架构设计同企业现实需求进行精准匹配。
在长松《企业组织系统班》的课堂上，贾老师为学员们分析了目前四大主要商业模式：【企业发展前景由企业组织架构决定】1)什么样的商业模式，决定企业吸引什么样的人才;2)战略组织(企业家组织)，决定企业的规模(企业的大小不是由员工总数量决定，而是产生效益的企业家质量所决定);3)企业的流程，决定了企业部门的设计。
总结：A、企业组织机构不是由部门组成的，而是由企业家组织+企业组织，所共同组成。
B、企业不是老板管理员工，而是企业家组织管理企业组织。
贾长松老师认为企业的组织架构主要包含两个方面：即由各级管理者和股东组成的企业家组织，和按功能进行设立的企业组织。
企业家组织的设立是为企业实现战略决策、监督审计、投资管理、专家指导等具体任务目标，而企业组织则是将企业具体管理职能划分，将生产、销售、财务管理、人力资源建实现专业管理，解决企业的日常运营问题，并由企业的最高管理者对企业家组织和企业组织进行最终管理，实现企业家对公司的管控。
企业组织机构设计目的是为提高企业盈利水平，建设企业利润高速路则需要梳理企业的关键流程，将组织机构图与关键流程相结合，让管理为经营有效服务，让组织架构设计真正贴近企业的真实需求，是企业设计组织机构图的重要原则。
【结合关键流程设计组织机构图】：1、部门，必须根据公司的流程，有落地的事务与职责设定(去空洞化);2、根据公司的业务需要，设定级别，即选择部门制、中心制、事业部+分子公司制;3、财务中心归董事会管理，技术和生产为独立经营部门、营销和客服为独立经营部门;4、组织机构图设计的基础为公司整体经营流程。
国有企业组织机构信息管理系统方案
国有企业组织机构信息管理系统方案方案名称：国有企业组织机构信息管理系统方案方案背景：国有企业组织机构庞大，包含多个层级和部门，需要一个高效的信息管理系统来管理和维护组织机构信息。
该系统可以实现对组织机构的管理、维护和查询，并提供合理的权限控制，以确保数据的安全与准确性。
系统目标：1. 管理组织机构信息：实现对组织机构的新增、修改、删除和查询等基本核心功能。
2. 维护组织机构信息：提供对组织机构的详细信息维护功能，包括组织机构名称、层级关系、上下级关系、负责人等。
3. 查询组织机构信息：提供灵活的查询功能，可以按照不同条件进行组织机构信息的查询和统计分析。
4. 权限控制：根据用户的角色和权限，设置不同的访问权限，确保数据的安全与准确性。
5. 系统可扩展性：在需要的情况下，可以根据实际需求进行功能的扩展和定制。
系统架构：1. 前端界面：采用Web界面，用户可以通过浏览器访问系统，实现对组织机构信息的管理和查询。
2. 后端服务：采用分布式架构设计，包括组织机构管理服务、权限管理服务、查询统计服务等。
3. 数据库：采用关系型数据库存储组织机构信息，确保数据的一致性和完整性。
4. 安全性：采用合理的权限控制机制，确保数据的安全性，防止未授权访问。
系统功能模块：1. 组织机构管理：包括组织机构新增、修改、删除和查询等功能。
2. 组织机构维护：包括组织机构名称、层级关系、上下级关系、负责人等详细信息的维护功能。
3. 查询统计：提供灵活的查询和统计分析功能，可以按照不同条件查询和统计组织机构信息。
4. 权限管理：根据用户角色和权限设置访问权限，确保数据的安全和准确性。
系统实施步骤：1. 需求分析：与国有企业相关部门进行沟通，了解需求，明确系统功能和性能需求。
2. 系统设计：根据需求，设计系统的功能模块、数据结构和界面设计。
3. 开发实施：根据系统设计，进行系统开发和实施，包括前端界面设计和开发，后端服务开发和数据库建设等。
长松组织系统分析
二、组织架构
职能型组织架构
按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能 部 门分工为特色的结构形式。 适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业
优点： 职能型结构能够充分发挥专业化分工的优 势，将具有相近专业技能的人组合在同一个部 门中工作，有利于相互间的交流沟通、提高技 能水平和更深入钻研本领域的工作。 缺点： 1、如果职能经理长期只从事某一专门业务的 管理，对其他职能部门缺乏了解，难以具备全 局观念。 2、对于具有多种产品的生产型企业来说，不 易区分单独一种产品对企业的贡献，也没有一 个职能部门对生产经营的最终结果负责。
优点： 1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级 直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命 令的权力，并对此承担全部责任。
总经理
2、职能部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权， 其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指 导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导 关系，而非领导关系。
缺点
1、事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配臵，增加了总的管理费 用。 2、如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至出现 “架空”总公司的情况。
Page
10
二、组织架构
直线--职能制组织架构
以直线制结构为基础，在经理领导下设臵相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门 参谋、指导向结合的组织结构形式。 适用于企业规模中等、职能部门不多的企业，尤以我国企业居多。
优点： 1、机动、灵活，各种专业人员之间能够互 相帮助，有助工作效率的提高。 2、集中专业人员，激发工作积极性
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业组织系统第一章组织系统表一、什么是企业组织系统企业的组织系统亦称组织架构或管理体制，它是一种严密的、合理的、形成机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使企业成为一种系统的管理体系。
（一）建立组织系统的原则1、在组织设置上坚持一个上级的原则；2、责权一致的原则；3、既无重叠也无空白的原则。
从以上组织系统表中，我们可以看出，它标示的是在管理中如何分工，把人组织起来，其结果是分出部门和岗位，这是一个问题的两个侧面，性质不同但方向一致，就是使企业能像一部机器那样正常而有序的运转起来，使企业的每个人都明确自己的位置，承担的责任，要完成的任务，按什么程序，在谁的领导下，清楚部门之间和岗位之间的关系。
（三）企业组织结构图（以城建集团公司为例）高管级 部门级 分部级……（四）企业人员岗位图（以城建集团为例）董事会 高管团队资产部 行政办公室企管部 工程部 审计部人力资源部 财务部高管级 部门级 分部级…1、组织系统中的结构图和岗位图是企业管理中同时产生的，相互一致的，但又是不同的网络图。
2、岗位之间描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，标出的是这个岗位的职务名称。
而机构图所描绘的是一个企业内部存在的不同级别的部门。
结构图上有部门，岗位图上对应就有这个部门的负责人。
3、机构图所描绘的是组织而不是职务，与其相联系的是部门职能，岗位图上描绘的是人所担任的职务，与其相联系的是责任和权力。
二、企业组织系统的五大要素 （一）部门部门是指在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元组合。
部门划分是将工作和人员组编成可管理的单元，其目的在于分工，决定部门的基础是职能。
按部门职能专业化的原则，通常可分为三个类别：董事会总经理副总副总资产部长2 工程部长2 审计部长1办公室主任1 企管部长1人力资源部长1 财务部长2总会计副总副总1、生产部门，大体有生产部门、技术部门、工程部门、营销部门等。
2、控制部门，大体有办公室、人力资源部、财务部等。
3、支持部门，大体有供应部门、总务部门、保安部门等。
（二）岗位企业在运作中，把所有人员按相对固定的任务分工制订好一套相应的职位结构，而其中某一具体职位称为岗位。
1、企业所有员工（包括临时工）在岗位图中都有自己的位置，没有位置的员工在企业中不存在。
2、在岗位图中找不到位置的人，不能在企业管理中发号施令。
3、部门（含部门）以下领导岗位只标明正职，但数量上包括副职。
（三）编制编制是每个岗位上定额设置的人员数量。
可以标注在岗位方框职务名称后。
（四）级别级别是指企业组织系统上下左右之间的权力划分，以及实施领导职能的等级形式，是企业的一种领导体制，如高管层、管理层、员工层等。
也指企业为使各部门职务在横向联络系统中具有可比性而规定的具有相同权力的层面。
1、不同岗位位于同一层次，表示这些职务有同一级别。
2、级别与工资待遇可以有联系，但不一定相互对应。
3、上下级之间如果没有指挥线相连，在正常工作中没有指挥和被指挥关系。
4、在临时组合或非正常工作情况下，下级服从上级。
5、在礼节上，不同岗位的员工应遵守上下级关系。
6、下级的种类（1）直接下级，是由指挥线连接的下一层岗位人员。
（2）所属下级，是指在组织系统表上表现为领导岗位以下的指挥线所能到达的所有岗位的人员。
（3）临时授权的下级，是指在实施某一次任务中临时调配的员工，在组织系统表中无体现。
助理是高级职员，但不属于管理层，他的职责是完成正职所交予的任务。
在执行任务时，行使正职所授予的权力。
助理级没有常设下级，但被授权以后有临时下级。
（五）指挥线连接上下两个岗位之间的连线称之为指挥线，指挥线也称为关系线，指在管理机构中，从最高一级到最低一级逐渐应该建立关系明确的职权等级系列，这既是行使权力的路线，也是信息传递的渠道。
1、指挥线表示上对下的指挥权力。
2、指挥线表示下对上的报告途径。
3、指挥线也表示行政隶属关系。
4、同级别之间没有指挥线。
5、正常情况下，上对下没有越级指挥权，而有检查权，非正常情况下，上对下有越权指挥权，下对上也有越级报告权。
非正常情况是指企业利益或员工生命安全遭到威胁，且刻不容缓的事项。
6、部门之间的工作关系用工作流程来体现。
三、管理幅度和管理层次管理幅度也称管理跨度，是指一个管理者能有效管理下层的人数。
那么一个管理者究竟能有效的管理多少下层，有没有一个理想的数据和最高限额，从现代企业管理实践来看，这是一个很难确定的问题。
其一，与管理者和被管理者的个人能力素质紧密相关，差异性较大。
其二，每个行业管理的要求、标准不尽相同。
其三，每个企业的养成教育、企业文化氛围各不相同。
其四，每个企业的监督机制也各不相同。
上述理由还可列出很多，这是一个没有定论的课题，但是，依据很多企业管理者的经验，在管理工作中直接下层以4—8人为宜。
四、管理层次由于一个管理人员有效管理下层的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多，这是因为受到管理幅度的限制，若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，管理层次就多。
由于管理幅度的不同形成了不同形式的管理结构。
一种是管理幅度窄，管理层次多的高长式的组织结构，另一种是管理幅度放宽，管理层少的扁平式组织结构。
（一）高长式组织结构图以集团公司工程部为例，假设工程部内增组别这个层次，分为前期组、现场管理组、预算审查组、资料档案组、综合计划组，设5个组长，每个组配组员3人，设部长1人，副部长2人。
结构图如下：各级人数假定工资标准工资总额（元\人月）1 2 50004000 80005000（二）扁平式组织结构仍以集团公司工程部为例，取消组别这个层次，仍设部长1人，副部长2人，科员15人，由副部长分别管理原有组别人员。
结构图如下：各级人数 假定工资标准 工资总额 （元\人月）（三）比较1、高长式组织结构优缺点。
优点：（1）可以进行严密的监督和控制。
1812 15 50004000 3000 450008000500058000（2）上下层之间联络迅速。
缺点：（1）头头多，上级往往容易过多地参与下级的工作。
（2）管理层次多，管理费用多。
（3）最高层与最低层距离长，信息传递慢，容易失真。
2、扁平式组织结构的优缺点。
优点：（1）管理层少，减少管理费用。
（2）整体联络加快，减少了环节。
（3）选择下属更加谨慎，素质要求高。
（4）工作必须制定明确的目标、要求。
（5）对下层必须明确授权，否则会误事。
缺点：（1）上级主管负担较重。
（2）上级有失控的危险。
（3）相对要求人员素质较高一些。
结论：高长式需配备23人，工资总额为75500元，扁平需要配备18人，工资总额为58000元。
相比，减少5人，可节省17500元。
以上为了说明问题，仅以一个部门为例，对一个企业整体来说，情况就更为复杂，两种结构形式各有优缺点，一个企业采用何种结构形式应该依据企业的具体情况决定，使管理幅度和层次相均衡，以便以最低的成本去完成企业的目标。
第二章部门职能与岗位职责一、部门职能（一）部门职能的特点1、部门本职，反映的是部门本质职能，用一句话或几句话概括，例如财务部的部门本职，用一句话概括就是财务管理。
再稍细一点，可以写成办理会计事项、进行会计核算、实行会计监督。
2、主要职能，指按行业惯例或传统基本上不能随便变更较长时期执行的职能。
例如财务部的主要职能：（1）筹措生产经营、基本建设资金，监督资金使用。
（2）制定近期和长期财务计划，并组织实施。
（3）进行会计核算：包括款项和有价证券的收付；财务的收发、增减和使用；债权债务的发生和核算；资金的增减和收支；收入、成本、费用的核算；财务成果的计算和处理。
（4）实行会计监督，保证财务收支的合法性，维护国家和企业的利益。
财务部的主要职能也可以这样归纳：（1）会计：财务处理，税务、工商事务处理，应付款，信用调查和判断、控制，财务报表，财务分析。
（2）出纳：收、付款，报销。
（3）成本控制：成本计算，监督，预算，折旧，报损，报失，监督资金计划的执行。
部门的职能有三不变，即不因时间的推移而变化；不因上级的变更而变化；不因部门负责人的变更而变化。
3、兼管职能，是指可以在不同部门之间改变责任范围的职能。
例如，企业文化建设，可以在党办，也可以放在企划部或工会，这种兼管职能往往根据各部门人员的素质能力，而决定增减。
（二）部门之间的职能和管辖范围的界定1、职能部门的职能互不重叠。
“一事无二管”主要指在范围上不重叠。
例如：办公用品的发放，只能由办公室统一管理，而采购则应由另外一个部门来实施。
再例如：信访，就应该划分各自的接待范围。
动迁信访——拆迁公司重点工程信访——工程部维修信访——物业公司再例，对外关系应该有固定的分工，不能混杂。
各业务部门——各自的上级业务主管部门办公室——行政主管部门及友邻采购部——供应商2、职能部门的职能互相衔接，不能出现空白。
企业运转所需要的一切职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白，否则就会出现管理漏洞，而使整个企业的管理工作不能闭合，也就是说没有实现闭环管理。
例如此前集团公司的企业管理、档案统一管理等就是空白。
例如工程档案，它由施工部门上交各种竣工验收资料预算部审查预算整体竣工资料装订档案验收归档入库，这个工作要环环相扣，缺一个环节都不能形成完整的工程档案。
3、企业内部不能有两个职能相同的部门。
企业如果出现了职能相同的两个部门，往往会造成管理上的混乱。
例如，有的企业同时设立组织部和人事部，或宣传部和公关部，在开展工作时往往会造成混乱。
4、根据既定的部门职能，相关部门要进行具体界定。
企业的任何一项工作，都需要相互协作，共同完成，需要相关部门在上级主管的主持下界定好，一项工作具体负责到什么程度，怎么衔接，制定好界定方案，以便对一项工作完成情况的考量，明确相应的责任。
在现实中，我们会常常听到这件事不归我管，应该你管等等，这就说明界定不清。
有争议时，必须由双方上级主管主持协调，做出裁决定出方案，报有关部门备案，这是部门职能的补充文件，同部门职能具有同等效力。
另外，这种界定也可以用工作流程来表示。
随着工作的发展和情况变化，这种界定要不断的进行，只有这样才能消灭部门之间的扯皮现象，做到责任分明。
如果没有新的情况发生，旧的界定永远生效，不要随意改变。
（三）部门职能格式1、部门名称；2、上级部门或直接上级；3、下级部门；4、岗位配置；5、部门本职；6、主要职能；7、兼管职能；以企管部为例；部门名称：企业管理部；直接上级：分管副总；下级部门：无；岗位配置：部门本职：企业管理综合协调；主要职能：若干条；兼管职能：1、配合党办开展企业文化建设；2、配合人力资源部进行部门和员工年度绩效考核。
二、岗位职责企业员工的岗位职责的表述目前比较流行的有两种格式，一种是岗位描述，另一种是岗位说明书。