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浅谈基层网点人员配置优化
浅谈基层网点人员配置优化长期以来，我信用社都是以业务量多少来配备网点的业务人员，业务量多的网点，人员配备相对也多，这样看来似乎很合理，其实应用起来很不科学。
这种单一又缺乏综合分析的衡量方法，造成了网点人员分配不均衡的、个人承担工作量不平衡的问题。
一、网点人员分配的方法陈旧，不符合实际操作。
谈及网点的人员分配，则要先说一下信用社网点人员的现状。
随着信用社业务的不断发展，业务种类的不断增加、业务量的不断增长、各种制度不断完善，可是人员的配备跟信用社的发展显然没有形成正比。
网点人员的分配仍然引用业务量多少来决定的旧方法，表面看起来有的分社似乎人员已超出编制，可实际并非如此。
尤其是大的综合网点，人员的业务兼职十分严重，可以说见缝插针，常常是顾此失彼，哪一种业务急先做哪种，总有做不完的工作，严重影响了本职工作的正常开展。
这样有些制度根本从上造成内部管理混乱、业务差错不断；网点人员不足，休息时间不能保证，不能劳逸结合，员工压力大、意见大、出现了心理不平衡等不良的现象，给信用社的工作带来了极大的安全隐患。
二、分配方法所依据的标准缺乏科学性。
一个营业网点到底需要多少人员，首先要看这个网点的业务种类。
不同的业务就有不同的岗位，根据岗位的设置要求，配备好最原始的人员。
当然，可以一个人兼多个岗位，但必须符合相关规定，这个人也必须有这个能力。
以一个综合分社为例，票据交换、联行录入、联行复核、联行授权、密押、电脑管理、人事管理、传票整理装订、手工账、重要空白凭证保管、贷款一级档案保管、会计档案管理、联行后备等岗位至少也需要配备6个人员，才可以保证相关的业务正常运行。
上面所说的只是对内的业务，还必须了解一个网点有几个对外的营业窗口。
假设是两个对公业务窗、三个储蓄窗、一个大客户窗、一个授权，至少也要有7个人员才能满足业务窗口设置的基本需求。
如果在这个基础上一定要多开一个营业窗口或者减少一个人的话，那只能减少员工的正常休息时间，可这并不是一个好的方法。
网点经营思路总结范文
网点经营思路总结范文一、引言随着互联网的发展和普及，传统的实体店面经营遇到了越来越大的挑战。
在这种背景下，网点经营成为了一个非常重要的商业模式。
本文旨在总结网点经营的思路与方法，并探讨如何在竞争激烈的市场中取得成功。
二、网点经营的优势1. 降低成本：网点经营不需要大规模的店面，节约了租金、装修和人工成本，使企业能够在竞争中保持竞争力。
2. 扩大市场：通过线上线下渠道结合，网点经营能够更好地触达消费者，拓宽销售渠道，扩大市场份额。
3. 提升服务质量：网点经营可以提供更个性化、定制化的服务，满足消费者不同的需求，提高客户满意度。
4. 数据分析：通过对数据的分析，网点经营可以更好地了解消费者需求，进行产品和市场的精细化定位。
三、网点经营的核心要素1. 营销策略合理的定位和准确的市场判断是成功网点经营的基础。
通过市场分析，确定目标顾客群体，制定切实可行的营销策略。
同时，要根据顾客需求调整商品种类和价格，提高商品的竞争力。
2. 服务质量网点经营中，提供优质的服务是吸引顾客的重要因素。
为顾客打造便捷、舒适的购物环境，以及提供专业、周到的咨询服务，能够增强顾客对网点的忠诚度，提高复购率。
3. 供应链管理供应链管理是网点经营成功的关键。
建立稳定可靠的供应商关系，确保商品的品质和供应的稳定性。
同时，要合理制定库存管理策略，避免过多的库存造成资金和资源的浪费。
4. 人才培养网点经营需要具备一支专业、敬业、热情的团队。
培养员工的销售能力和服务意识，提高他们的专业素养和团队协作能力，能够为网点经营提供有力的支持。
四、网点经营的创新思路1. O2O模式在线上线下渠道之间建立紧密的联系，实现多渠道购物和服务体验。
通过线下门店向线上导流，提高顾客的粘性和价值。
2. 社交化销售通过社交媒体和社区平台建立用户社群，激发用户参与和分享，提升用户购买的决策性和依赖性。
3. 积分和会员制度通过积分和会员制度，激励用户的消费，提高用户的忠诚度和再购率。
银行基层网点综合管理意见-120503
银行基层网点综合管理意见基层网点是银行为客户提供服务和销售产品的重要渠道和窗口，是银行综合实力的体现。
为提高基层网点的整体素质和管理水平，增强基层网点的稳健发展和风险防控能力，根据相关制度办法，结合本行实际，特制定本意见。
一、加强基层网点综合管理的总体目标基层网点综合管理的总体目标：贯彻落实科学发展观，坚持稳健经营，落实网点管理主体，规范网点人员配备，明确网点成员职责，完善网点议事决策机制，严格全员行为报告、出勤管理、安全保卫和规范化服务等制度，加强基层党组织建设，重点强化班子成员行为管理，把基层网点打造成为南通农行稳健经营、管理高效、服务一流的基层骨干力量二、加强基层网点综合管理的主要措施（一）加强网点队伍建设。
1、明确班子配备要求。
全行所有网点都要建立领导班子，网点班子成员包括负责人、副职负责人（含助理）和运营主管。
所有网点班子必须达到一名负责人、一名副职负责人和一名运营主管的三人基本配备。
在此基础上，市分行将结合网点经营特点、规模，对不同类型的网点给予弹性的班子编制。
业务规模大的网点根据需要可以多配备副职负责人，对公业务为主的网点配备专职对公业务的副职负责人，零售业务为主的网点配备专职零售业务的副职负责人。
2、明确人员配备要求。
全行所有网点的内部人员配备必须达到内控底线 4 人（不含运营主管），大堂经理1 人、大堂保安1 人、大堂副理1人。
3、明确人员准入要求。
网点负责人任职必须在市分行下发任职意见或批复意见后，支行才能根据意见下发任职通知。
网点副职负责人和运营主管的选拔任用要向市分行报备。
严格执行营业网点负责人4 年交流、运营主管不超过2 轮（4 年）制度，网点副职负责人参照运营主管实行。
网点客户经理实行分工客户定期轮换制，每3年必须重新分工一次。
所有网点人员都必须进行岗前培训，持证上岗, 考试不合格的不得上岗。
（二）完善班子议事决策制度。
1、建立网点议事制度。
网点要定期召开办公会、支委会和员工会议。
加快基层网点建设[5篇材料]
![加快基层网点建设[5篇材料]](https://img.taocdn.com/s3/m/c0582cc4534de518964bcf84b9d528ea81c72ff9.png)
加快基层网点建设[5篇材料]第一篇：加快基层网点建设加快基层营业网点建设推动城市主流银行发展基层营业网点既是农行完成各项经营管理目标的“排头兵”、主阵地，又是农行改革发展进程中各种矛盾、压力最直接的承担者和消化者，其建设得好与坏、快与慢，不仅关系到广大基层经营行员工切身利益及其工作积极性、主动性的发挥，而且关系到打造优秀大型上市银行这一宏图大略的如期实现。
通过近几年来全行上下坚持不懈的努力，农行基层营业网点尤其是城区网点在服务环境、服务功能、队伍面貌、社会形象等方面取得了长足的进步和可喜的变化，但与咄咄逼人的同业竞争态势相比，与打造优秀大型上市银行“高、精、严、细”的总体要求比，当前城区基层营业网点建设还存在诸多亟待改进和完善之处。
一、城区基层营业网点“四化”的亚健康现象从内部情况看，基层营业网点普遍承担了零售业务、银行卡业务、电子银行业务、国际业务等传统主体业务的绝大部分指标，而分析基层员工工效收入构成可以发现，基数工资占比偏低，绩效工资、计价工资、奖励工资占据了全年工资收入的绝大部分比重，其高低多少与网点综合业务发展考核指标完成息息相关，员工“挣工资、挣收入”意愿、意识强烈，而且对农行整体发展、自我成长、组织管理方式、生活富足和尊严等，都有着更高的要求和期盼。
从外部同业竞争态势看，随着村镇银行、农村合作银行、邮储银行及招商、民生、浦发、中信等中小股份制银行“铺网”速度的加快，城区持续多年的“四行一社”各据一方相对封闭、稳固的格局被打破，同业竞争已从浅表性的、单个或几个方面的产品、客户、渠道竞争转向更深入、更根本的体制、机制、战略抗衡。
在内外双重因素作用下，城区基层营业网点经营管理压力有增无减，加之时间、精力的有限性，出现了一些值得关注和反思的亚健康现象，主1要表现在：（一）自我提升能力退化。
员工尤其是网点主任补充、汲取新知识、新思想、新技能的途径，主要依靠本行和上级行组织的各种产品、业务或服务礼仪等基础知识培训，能够积极主动地参与持续性、系统性、正规有效的文化、理论、思想学习的，相对较少。
浅析基层网点管理模式的现状及提升网点竞争力的策略
息得不到及时传导等问题。在珠海地区采取该种网 点管理模式的商业银行主要有工商银行、建设银行 等网点数量较多的商业银行（见图 2）。
二、外部市场环境分析
随着国内金融市场的逐步全面开放，中小股份 制商业银行迎来了前所未有的快速扩张发展机遇， 国际知名外资银行则纷纷强势“抢滩登陆”，而各地 城市商业银行、农商银行以及村镇银行也在向规模 化挺进，从而导致国内各主要城市的商业银行市场
2. 区域管理型支行管理架构的组建问题。在扁 平化支行管理模式下，全辖网点的绩效考核、任务 分配、营销管理以及竞赛活动等，都将由分行部室
表 1 珠海经济特区商业银行列表
国有商业银行 工商银行 中国银行 农业银行 建设银行 交通银行
5家
股份制银行 招商银行 兴业银行 中信银行 华夏银行 光大银行 民生银行 广发银行 浦发银行 厦门国际银行 平安银行 东莞银行
2. 适当将营销资源下放，强化基层网点营销 力量
一是强化网点人力资源的投入力度，完善区域 支行管理架构，根据区域支行特点，组建市场营销部、 国际结算部、业务发展部或个人贷款中心等特色部 门，打造一支对公对私综合业务素质较高的综合客 户经理队伍，提高整个区域支行的市场竞争力。二 是加强网点营销费用资源的投入力度，由区域管理 型支行统筹安排，目的在于将有限的营销费用资源 用在最需要的业务或客户上面。
三、基层网点管理模式变革需处理的 问题
任何组织管理模式变革的目的，都是为适应市 场竞争和自身发展的要求，而组织管理模式变革的 实施也是对过去管理模式的完善和改变。改变就会 引发新的问题，作为商业银行网点管理模式的改革 同样如此。这就需要我们的管理者清醒地认识到存 在的问题，并采取有效措施去解决这些问题。
5. 适当下放权力，突出区域管理型支行的核 心地位
促进商行网点整合提高整体利润论文
促进商行网点整合提高整体利润论文编者按：本文主要从商业银行网点功能与核算；网点评价的具体指标；商业银行网点整合的思路进行论述。
其中，主要包括：网点功能、网点种类多种多样，功能可以大致划分为服务功能与营销功能、网点核算、对营销收入及营销费用的核算、对网点向客户提供的存取款、转帐服务的核算、存款收益、将利差收入在资金筹集与使用方之间进行合理分配、存款根据种类和期限进行区分、贷款是指网点受理的各类贷款、贴现、进出口押汇等业务、中间业务收入主要是网点办理中间业务收取的手续费收入、银行网点进行日常运营，获得经营收入，必然要支付一定经营成本、支行和各个网点负担费用的多少应当和受益程度的大小成正比、赋予其更多的经营职能，授予其更大的经营权限等，具体请详见。
摘要：现代商业银行的网点是产生银行利润的基本业务单元，必须建立科学的网点业绩考评体系，以促进网点整合，提高整体利润水平。
文章对商业银行网点考评方法进行了探讨。
关键词：银行网点；评价体系；商业银行一、商业银行网点功能与核算（一）网点功能网点种类多种多样，功能可以大致划分为服务功能与营销功能。
网点营销功能，主要是存、贷款、中间、银行卡、理财产品等各项业务的营销。
在帐务上，创造了银行所有的利差收入和存贷款，并发生了相关成本与费用。
网点服务功能，主要是通过柜面、ATM、电子银行等渠道向客户提供存取款服务、转帐服务，既包括向在本网点开户的客户提供的服务，也包括为在其他网点开户的客户提供的代理服务。
在帐务上，属于营销后续服务，不创造收入，仅发生成本与费用。
（二）网点核算网点业绩评价的本质就是对其承担的营销与服务功能，以及由此发生的营业收入、营销费用、服务成本三项内容的核算。
因此，网点业绩评价可以分为两个方面：1．对营销收入及营销费用的核算。
主要包括存、贷款规模和网点由此实现的存款内部资金转移利差收入（内部资金转移价格-应付利息）、贷款利差收入（贷款利息-贷款内部资金转移价格）、中间业务收入，理财产品销售佣金收入等，以及网点相关的营销费用。
提高网点产能及网点经营效率
展业方式创新与拓展
• 充分考虑并利用关系的因素拓展业务 • 通过互动式的活动促进业绩提高
召开表彰会
费用
开展业务竞赛
学习
旅游
高网点产能=高件均保费*高件数
3、加强对客户经理的检查督导 提高活动率
制造经营借口，提高活动率
• 将每月的第一个七天定为第一周， 依次顺延，每个月规定为四周，并 合理确定每周的经营主题
你、我、他获得了共赢 提高的结果实现了我们的需求，扩大了收益，促进了销售 的良性循环
一、为什么提高网点产能及活动率
打通合作者双方的观念 • 观念通、路路通，达成共识 • 提高网均产能是大家共同的工
作需求和利益需求
挖掘工作上的需求
网点主任： •中间业务指标考核力度的 加强 •述职的要求 •提升的要求 •银行改制以后对中间业务 收入的追求 •……
1、从强化表报管理入手 促进网点产能的提高
加强同网点在数据上的交流
• 定期向银行网点通报经营业绩 • 按周、按月提供相关数据 • 提供银行网点业绩排行榜 • 提供网点柜员销售业绩统计报表
2、通过绩效分析寻求提高网均产能 的方法及网点资源的再利用
进行数据分析
• 网点业绩 =件均保费*保单件数
• 提高网点产能的关键在于 提高件均保费 增加保单件数
柜员： •营销有力的提升 •可以获得额外的收 入 •提升晋级的需要 •……
客户经理： •提拔和荣誉 •收入的增加 •拓展网点的需求 •赢得支持的需求
•……
产生一致的认同
• ——提高网点产能是非常重要、十 分必要的从而获得观念上的相通
• 达成共识，共同参与寻找提高网点 产能及活动率的有效途径
商业银行基层服务资源配置优化措施
商业银行基层服务资源配置优化措施焦欣欣(中国人民银行廊坊市中心支行，河北廊坊065000)摘要：营业网点是所有商业银行的基本经营单元，是银行服务社会的直接窗V I，其效能建设直接影响商业银行的整体管理水平与经营效益。
为提升综合竞争力，各商业银行在营业网点转型和效能增强方面投入了大量资源，在经营过程中却出现了资源冗余，流程混杂，员工工作效率低，客户投诉率上升等负面现象。
本文结合各商业银行基层营业网点转型经验，提出基层服务资源优化配置措施，实践表明，该措施可以有效提高银行员工工作效率，提升银行整体服务水平。
关键词：商业银行；基层服务；资源配置中图分类号：F830．33文献标识码：A文章编号：1006—6373(2014)02—0033—04一、商业银行基层服务资源配置现状随着各商业银行间的竞争日益加剧，基层营业网点对于提升商业银行竞争力，增强银行整体效益的作用日显突出。
近几年是我国商业银行基层营业网点的转型时期，为增强营业网点的辐射力，提高营业网点的经营业绩，各行从完善营业网点效能建设入手，在硬件设施和软件配置等方面加大投入，以期提升银行的市场竞争力。
(一)硬4q-设施投入增大为体现“以客户为中心”的主导服务理念，各商业银行对基层营业网点整体功能实施了集约化经营改造。
把营业网点划分为业务操作自助区、现金业务区、贵宾理财区等多个功能区域，努力实现银行高档产品下沉，所有产品人网点，集体服务聚基层的效果。
在进行网点空间拓展和功能提升的同时，增加A TM自助服务数量，大力发展网上银行、电子网上银行等服务渠道，增强电子银行和自助设备对营业网点的替补效应。
(二)软件配置不断增强遵循“以客户为中心，以市场为导向”的营销原则，各商业银行均加快了产品创新的前进步伐，不断围绕客户需求，加快推出备受客户信赖、彰显个性的服务产品。
深度发展科技创新，以科技手段优化服务流程、缩减服务环节，不断将科学技术转化为提高服务效率的工具。
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关于基层网点如何实现资源配置的效益最大化的探讨关于基层网点如何实现资源配置的效益最大化的探讨
网点是银行赖以生存的重要资源。
从成本角度看，网点需占用房屋、投入大量设备、人力以及维护费用等，如果不能做到功能上的合理资源利用率的最大化将是极大的浪费。
如何对现有网点功能合理定位和利用使其更好地与市场需求对接，从成本高消耗实现利润高产出转变，真正实现网点价值，对现阶段商行的发展显得分外重要。
以下是对如何有效提高网点资源配置效益最大化的几点简单探讨。
一、多渠道日常交易服务功能指导。
大量日常交易可建议客户不通过柜员，而是通过ATM机，电话银行、网上银行等自主渠道完成，解释清楚该转变对其省时降低交易费用等等双赢效果。
二、突出大堂经理职能。
配备大堂经理的目的是积极主动地解决客户所面临的问题，以最大的热情服务客户，在客户分流、服务营销和品牌宣传中起着重要的作用，不仅代表着网点形象也是整个***的形象。
大堂经理在有效分流客户的同时更令客户感受到了人性化的服务。
在普及自助设备、电话银行、网上银行的使用；凭证填写指导节省客户在网点等候的时间；宣传普及产品知识指导产品使用等方面发挥着巨大的作用，显著提高了柜员的工作效率。
三、合理利用硬件资源。
***的网点在经过标准化改造地转型
后流程再造后，基层网点空间划分为理财中心、私人业务、公司业务、自助银行和客户休息区等几个区域。
这一布局对网点空间进行了合理规划，优化配置了网点资源，提高了服务效率。
四、实现差异化服务。
传统上的商行网点一般以产品为中心，在同业竞争日益激烈的今天，以客户为中心更为必要。
了解网点所在区域客户特性及使用习惯，实现产品和服务的针对性，区分清楚哪类业务更适合在本网点推广，理财经理营销时便能更好地提高服务效率以及业绩。
比如在老居民小区所在的网点老龄居民偏多，更适合推销风险较低稳健型的理财产品以及保险。
此外，应善于和客户换位思考以便培养良好的服务心态。
五、强化理财中心功效。
目前大部分网点都设有理财中心但其功效远未充分开发。
从目前趋势来看，财富管理中心型网点无疑是未来的发展方向。
个人理财中心可以充分直观地展示银行实力树立品牌和市场形象，吸引新客户；是服务个人优质客户的前端，可以有效提高客户满意度；作为复杂产品的销售平台有利于业务的深层开展。
在提供服务时，应充分利用现有渠道和产品按照客户需求进行搭配，由对现有金融产品风险性、收益性和流动性等特征有着充分了解的理财规划师与目标客户进行沟通和营销。
通过面对面一对一的交流为优质客户提供贴心满意的服务，有效地维护了客户忠诚度。
银行作为提供专业化金融服务的企业，优质服务是增强竞争实力的根本保证。
在重视网点精细化管理加强细节服务的同时，牢固树立“服务就是竞争力”“一切以客户为中心”的理念的同时结合上述讨论的数点，针对不同网点特点，在服务环境、网点工作岗位和流程梳理等方面进行提升，相信将有效地提高网点
现有的资源利用率，全面提升网点服务质量，为***创造更大的价值。