服装物流供应链经典案例分析

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【供应链管理案例】安得物流:努力打造中国服装物流供应链第一品.

【供应链管理案例】安得物流:努力打造中国服装物流供应链第一品.

安得物流:努力打造中国服装物流供应链第一品牌上海美特斯邦威服饰股份有限公司是一家国内知名的服装公司,主要研发、采购和营销自主创立的“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。

随着美特斯邦威业务的飞速发展,每天需要处理成百上千的库存单位,并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。

在这种复杂性极高的经营管理中,精确的预测、有效的管理以及高效灵活的物流配送系统就显得尤为重要,企业迫切需要引入能为服装整个供应链过程提供物流解决方案的物流供应商,以加快供应链反应速度、降低综合物流成本。

而美特斯邦威的这些迫切需求,跟安得物流的发展十分契合,于是两者的“联姻”就成了水到渠成的事。

安得物流股份有限公司经过十多年的发展,不仅建立了完善的信息系统、健全的运作网络、高效的运作流程,而且把国际先进的物流理念、技术与国内现实物流环境有机结合起来,最大限度的满足客户需求,建立了安得独特的竞争优势。

目前,公司管理仓库总面积超过450万平方米,年运输量60亿吨公里,配送能力200万票次,并在全国8个战略城市建立了200多个物流服务平台,物流服务覆盖全国。

先后荣获中国驰名商标、AAAAA级综合服务型物流企业、AAA级信用企业、“中国20家最具竞争力的物流公司”、“中国物流百强企业”第十名、中国物流示范基地、中国食品冷链物流定点企业、全国物流业先进集体、中国物流管理创新型企业、全国制造业与物流业联动发展示范企业等称号,安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。

经过多次沟通和实地考察,美斯特邦威和安得物流在2010年达成战略合作协议,根据相关协议,安得物流作为物流服务商,为美特斯邦威“从加工厂提货——全国各地物流中心——配送到终端门店”的各环节提供物流服务。

一、先进的IT信息系统支持安得物流自主研制的ALIS系统由运作模块、内部管控模块、客户关系管理模块三大部分组成,所有业务均通过系统管理,全面实现单证电子化;与多家客户实现系统对接,方便客户实时查询货物在途情况及单证处理情况;在信息系统基础上,集成GPS、SMS、手机定位、RFID、远程视频监控等技术,加强客户所托货物的在途、在库管理。

ZARA案例分析(供应链)

ZARA案例分析(供应链)

销售量—2004年 ZARA销售服装2.36亿件,这对 即使追求数量的中国众多服装企业来说,也是可 望而不可及的天文数字;
内部运作
应对各类需要,如在布匹采 购方面,Zara主要购买原坯 布,根据需要进行染色后再 生产,这样可以迅速应对市 场上花色变换的潮流
外包
可以有效降低原材料 库存成本并防止缺货 的风险
从设计理念到上架—ZARA平均只需10-14天,而 大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间;
库存周转—ZARA每年库存周转达到12次左右, 其它运作一流的服装企业也只能达到3-4次,而 国内大多数服装企业是0.8-1.2次
产品品种—ZARA 每年推出12000多种产品给顾 客,运作一流的服装企业平均只能推出3000到 4000款,而国内多数服装企业能推出上千款的 寥寥无几;
在已有物流配送中心附近建立 新的配送中心,减少了市场调 研和很多其他方面的成本,需 要耗费的资金也较少。
大量的时尚观察员在搜 集最新时尚信息,并及 时向总部汇报,有设计 专家、市场分析专家和 采购人员组成“三位一 体”的商业团队。
高效的产 品组织体 系
“垂直整合”的协作生产 模式是快速补货流程的支 撑力。保证了供货商能对 其订单的变化作出迅速的 反应。
供应链简介
ZARA的全程供应链 可划分为四大阶段, 即产品组织与设计、 采购与生产、产品 配送、销售和反馈, 所有环节都围绕着 目标客户运转,整 个过程不断滚动循 环和优化。
Zara供应链简介
以品牌为核心的协同供应链运 作模式
第一题
ZARA-快速响应时尚
多数服装企业供应链响应周期
与 竞 争 者 对 比 的 优 势 :
信息基础设施
配送环节
分销设施、光学读取 工具

服装行业典型供应链模式分析_ 以溢达、联泰、利丰集团为例

服装行业典型供应链模式分析_ 以溢达、联泰、利丰集团为例

服装行业典型供应链模式分析——以溢达、联泰、利丰集团为例1.溢达、联泰、利丰简介1.1溢达集团(1)背景溢达集团于1978年创立,是一家纵向一体化棉纺服装集团。

业务范围涵盖棉花种植、纺纱、织布、染整、制衣、辅料、包装和零售等,提供一站式衬衫服务,是目前全球最大的全棉衬衫制造及出口商。

集团总部设在香港,在11个国家和地区拥有共55,000名员工。

2012年集团年营业额超过12亿美元,连续七年在中国全棉梭织衬衫出口额排名中位居第一位。

溢达集团的业务拓展至世界各地,在中国、马来西亚、斯里兰卡和越南等地均设有生产基地;销售网络遍及美国、欧洲、日本和中国内地。

集团每年向Ralph Lauren、Tommy Hilfiger、Nik e、Hugo Boss、Lacoste、Bestseller、安踏及七匹狼等世界知名时装品牌供应超过1亿件衬衫。

另外, 溢达亦致力在中国发展自己的时装品牌“派”和“棉衣工房”。

溢达集团信奉并推行的企业文化,以“道德操守、环境保护、开拓求新、卓越理念和学习精神”为宗旨。

溢达的信念是在持续发展业务的同时,亦坚持向所有与企业有关联的合作夥伴,包括客户、员工和社区,切实履行社会责任。

(2)产品溢达产品包括:第一,棉花,溢达棉花种植基地内培育的超长绒棉用于生产质地光滑柔软,精细轻薄的高支纱,是制作高品质服装的理想原料。

为不断提高产品质量,溢达已将棉花经营范围扩大到轧棉和培育棉种。

第二,纺纱,为向顾客提供最优质的纱线,溢达的纺纱厂引进了最先进的密实纺技术。

第三,布,溢达集中生产高质纯棉梭织布及针织布。

梭织布类包括提花、点织牛津纺、斜纹及府绸等。

溢达提供多元化的後整理服务, 包括普通整理如丝光、刷毛及磨毛, 及深受欢迎的溢达专有系列如Silky Finish 及Ultema 等。

针织包括匹染布、纱染布及花灰。

我们以高纱支为主,布类包括平纹、双面、单珠地、双珠地、罗纹、法国罗纹、提花及自动间等。

电子商务与物流供应链案例分析-优衣库

电子商务与物流供应链案例分析-优衣库

优势/特点
不寻常的O2O策略 出色的供应链质量管理
优衣库中国模式
品牌定位:平价高端
优衣库
供应链模式:紧密结合、零库存
产品定位:中产阶级、基本款
经销模式:坚持直营、培育超级店长
O2O:根据消费者需求,线上线下跳转
欢迎消费者在店 内“掏出手机”
客人想要的 自助服务方式
这与其他零售企业不同
用旗舰店、海报、APP、微信等不同接 触点,让消费者无时无刻心里都爱着优 衣库,并给予他最好的体验和回应
目录
1 2 3 4
基本介绍 优衣库的优势/特点 供应链分析 供应链管理的启示
Contents
基本介绍
UNIQLO: Unique Closing Houseware LifeWear 服适人生
基本介绍
优衣库
建立于 1984 年,是由日本人柳井正创立的著名日本休闲品牌, 是排名全球服饰零售业前列的日本迅销 FAST RETAILING 集 团旗下的实力核心品牌。
优异的产品质量,出色的成本控制
采用SPA模式,消除中间流通环节
生成产环节
高效的供应链管理方式TCM降低库存风险
标准化建设降低店铺的运营成本
流通环节
在产品面料方面的研发持续创新, 通过提高面料质量,控制面料价格, 赢得了“低价不等于低质”的良 好口碑 通过单一款式,实现规模效应 通过海外生产,在保证质量的基 础上降低人工成本
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销售阶段: 销售方式新颖,减少库存积压
供应链模式优势
1
1
充分利用庞大信息网络,以 最快的速度对顾客信息做出 反应 先进的库存控制系统为“快” 提供了基础
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服装物流供应链经典案例分析

服装物流供应链经典案例分析

公司经营模式简要流程图
商 品 企 划
产 品 设 计
面 料 与 辅 助


面料
与辅

助采



成衣 生产
直营店
运输与

配送
面料与辅助采 购及成衣成产
加盟店
经营方法:三实三虚
三虚: 三实:
虚拟的生产 第三方物流 特许经营
品牌经营 产品设计 供应链管理
虚拟生产
• 外包生产的虚拟的经营方式
美邦突破了传统模式,充分整合和利用社会资源和国内闲置的生产 能力,将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。
平台。
升级之后的比较
第三次升级
在跨供应链、大集成、实时业务系统基础 上,加强企业商业智能数据库分析系统建 设等,更深入了生产及供应链等领域。适 应了多品牌战略和更高水平的供应链管理
的整合。
直营旗舰店
新开六十几家店铺,旗舰店集中在一线 城市的核心商圈,对提升品牌形象和销售
业绩有着战略意义。
效果
• 这就是ZARA的急速供应链系统。对供应链 环节的强力掌控让ZARA完成产品从设计、 采购、生产到全球各地专卖店上架销售的最 短时间只有15天。
美特斯邦威
美特斯邦威也在向供应链上游“拓展”。 将自己的IT系统一直延伸到供应商终端 ,把包括入库率、产品检验合格率、产 品销售等情况对一些战略合作供应商进 行公开,真正以合作伙伴的关系推动供 应商一起发展。之前,美邦的采购都是 在成衣厂直接下订单,对于面料的采购 和管理则一概不管,而现在,美邦把面 料供应商也纳入了自己的管理系统中, 仅此举,就把美邦的供应环节成本节省 了40%多。
正是美邦升级的管理信息系统,二是直 营旗舰店双管齐下,使得美邦在产业链的 核心竞争能力和掌控能力得到进一步加强。

供应链管理经典案例(1)

供应链管理经典案例(1)

供应链管理经典案例概述供应链管理是指在不同的组织间协调和管理一系列活动和流程,以实现从供应商到最终用户的产品或服务的交付。

正确的供应链管理可以帮助企业提高效率、降低成本,以及更好地满足客户需求。

本文将介绍几个供应链管理领域的经典案例,从中我们可以学习到一些重要的管理经验和策略。

案例一:沃尔玛的供应链管理之道沃尔玛是全球最大的零售巨头,其供应链管理一直被业界津津乐道。

沃尔玛通过建立强大的供应链网络,实现了低成本和高效率的商品配送。

首先,沃尔玛通过与供应商紧密合作,建立起强大的供应链合作关系。

沃尔玛与供应商共享信息,包括销售数据、库存信息等,从而能够更准确地预测需求和协调供应。

此外,沃尔玛还通过与供应商建立长期稳定的合作关系,确保供应的可靠性和稳定性。

其次,沃尔玛利用技术手段提升供应链的效率。

例如,沃尔玛通过采用先进的物流技术和自动化设备,实现了高效的仓储和配送。

此外,沃尔玛还利用信息系统和数据分析技术,对供应链进行实时监控和优化,从而提高了反应速度和决策质量。

最后,沃尔玛注重供应链的可持续发展。

沃尔玛积极推动供应链的环境友好和社会责任,通过减少能源消耗、优化运输方式、提供良好的工作条件等举措,实现了可持续的供应链管理。

案例二:苹果公司的供应链管理策略苹果公司是全球知名的科技公司,其供应链管理方式被认为是行业的典范。

苹果公司通过创新的供应链管理策略,实现了产品创新和高效运营。

首先,苹果公司通过建立全球范围的供应链网络,实现了全球化的生产和分销。

苹果公司在全球范围内设立了多个生产基地和分销中心,以便更好地满足不同区域的需求。

此外,苹果还与全球各地的供应商建立了紧密的合作伙伴关系,确保供应的稳定性和质量。

其次,苹果公司注重供应链的协同管理。

苹果公司通过与供应商、合作伙伴和零售商紧密合作,共享信息和资源,实现供应链的协同计划和执行。

苹果公司还通过供应链合作伙伴的培训和认证,确保供应链的一致性和质量标准。

最后,苹果公司强调创新和技术的应用。

服装物流供应链经典案例分析PPT(共29页)

服装物流供应链经典案例分析PPT(共29页)
美邦曾被视为中国最接近 Zara的公司,2011年9月29日, 美邦服饰发布公告称,由于电 子商务在诸如物流配送、营销 资源和信息系统等方面的资源 配置所需投资非常巨大,前期 财务风险不可控,盈利难以保 障,决定停止进行电子商务平 台——“邦购网”的运营,原 先的网购平台将交由控股公司 华服投资打理。…近日媒报其 2011年底库存为29亿元(09年 为9亿),过季库存占其净资产 的近一半(净资产为32亿)
供应链的弹性。
传统电商物流外包的核心好处
1,独享库存,有利于从传统部门抢货。 2,责任分明,避免被体系内B2B物流体系拖
累或歧视。 3,独立核算,成本透明,大幅削减灰色成本
供应链传统优势能否复制?
•在传统服装行业,美邦是第一家把供应链管理提到战略高度
的企业。美特斯邦威公司成立于1995,一开始奉行“虚拟经营” 的品牌商模式,只做品牌和设计这样的核心环节,其他非核心 环节外包,这样的轻资产模式要求美邦迅速提升对供应链的管 理能力。
第一次建立仓库管理系统、专卖店零 售和分销管理系统等降低了经营成本, 提高了效率,加强了对上下游的管理,
总部进行了虚拟的经营模式
第二次升级建立了产业链一体 化信息系统
这一系统由加工产的ERP、内部管理信息 系统、专卖店信息系统组成,高度集成了 内部生产采购,物流配送、分销零售、财 务等,形成了高效率低成本的供应链管理
•美邦的电子商务是三条渠道:邦购、拍拍和淘宝,2011年1
月份,邦购的销售额超过淘宝,内部人士透露,3个月内邦购 网的客户发展到60万,并且40%的顾客有两次以上的购买行为
•。由于美邦整合、打通了整个供应链上的各方,包括供应商、品
牌商、加盟商和门店,实现了一体化的管理。供应链管理效率的 提高,使得美邦的货品流转率得到提高。

现代物流与供应链案例分析-1 ZARA的极速供应链

现代物流与供应链案例分析-1 ZARA的极速供应链

案例分析:产品组织与设计阶段
➢ 它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做 出反应,始终迅速与时尚保持同步,而不是去预测6-9个 月后甚至更长时间的需求。
➢ 该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、 采购和计划调度人员等跨部门的成员构成,这种人员构 成模式保证可信息快速传递、计划可执行、易执行,并 且团队不仅负责设计下季度的新产品款式,同时还不断 改进当季产品。
案例分析:产品配送阶段
➢ ZARA的各专卖店基本上采用从配送中心直配的模式, 而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库,从而 也在各级中间环节积压了大量成品库存;ZARA高频、 快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰 富但库存少。
➢ ZARA对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、 人均销售、坪效(平均每平方米的销售额或利润)和增 长率,而国内众多服装企业基本只考核销售额。
案例总结
➢ 20%的初期生产量已经足够ZARA应付新品上市时的需求 ,其余的订单是由各个网点的实时信息汇总分析而来, 这样即使前期预测失误,对于ZARA来说,20%的库存消 化起来简直不费吹灰之力。而那些过高的指望自己预测 能力的公司,一旦预测失误,他们要面对的就是永远处 理不完的库存。
➢ ZARA 的另一创新点是直接由零售网点根据本地区的需 求量向总部下订单, ZARA的店长被赋予了极大的权利 ,决定着ZARA对于本地区的需求预测。而GAP是通过订 货会汇总需求量,由于物料供应问题,通常没补货机会 。这种传统的订货会方式不仅有一定的滞后性而且容易 造成需求预测偏差,一旦产生供大于求的情况,就会发 生库存积压、产品滞销的情况,企业也无法对消费者随 时变化的需求做出快速的反应。
ZARA高效供应链的精髓
➢ 终端销售与信息反馈
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面料与辅助生产 产品设计 商品企划
面料
与辅

助采



成衣 生产
直营店
运输与 配送

面料与辅助采 购及成衣成产
加盟店
经营方法:三实三虚
三虚: 三实:
虚拟的生产 第三方物流 特许经营
品牌经营 产品设计 供应链管理
虚拟生产
• 外包生产的虚拟的经营方式
美邦突破了传统模式,充分整合和利用社会资源和国内闲置的生产 能力,将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。
第三方物流
• 1、供应商负责生产环节的面辅料的成衣从工厂的 交货地点
• 2、加盟店负责销售环节成衣交货 • 3、如果美邦负责物流,则委托第三方物流
供应链管理:优秀的的供应链理 能力是控制产业链最核心的节。
美邦的供应链管理从两方面着手一是 升级管理信息系统,二是直营旗舰店
第一次信息系统管理的升级
平台。
升级之后的比较
第三次升级
在跨供应链、大集成、实时业务系统基础 上,加强企业商业智能数据库分析系统建 设等,更深入了生产及供应链等领域。适 应了多品牌战略和更高水平的供应链管理
的整合。
直营旗舰店
新开六十几家店铺,旗舰店集中在一线 城市的核心商圈,对提升品牌形象和销售
业绩有着战略意义。
效果
4.快速响应。在中国电子商务竞争环节中,唯“快”不破,网上下单到 客户收货,京东、当当这样的企业能够满足“211”、次日达等快速响 应模式,由于没有市区物流配送,邦购网一时满足不了消费者的需求 。
• 5.售后问题。服装必须面临试穿、退货、换货等售后服务体系,这 也是凡客诚品赋予旗下如风达特殊的、外人不可替代的职能,邦购网 要真正实现配送对于售后的支持,才能有成功的未来,行业内的人士
都知道,这需要建立庞大的“自控”的配送体系 。
6.业务流程差异。按照美邦原有的信息化升级目标,美邦 现在的供应链体系同时满足传统渠道和邦购网,而事实上
•美邦的电子商务是三条渠道:邦购、拍拍和淘宝,2011年1
月份,邦购的销售额超过淘宝,内部人士透露,3个月内邦购 网的客户发展到60万,并且40%的顾客有两次以上的购买行为
•。由于美邦整合、打通了整个供应链上的各方,包括供应商、品
牌商、加盟商和门店,实现了一体化的管理。供应链管理效率的 提高,使得美邦的货品流转率得到提高。
第一次建立仓库管理系统、专卖店零 售和分销管理系统等降低了经营成本, 提高了效率,加强了对上下游的管理,
总部进行了虚拟的经营模式
第二次升级建立了产业链一体 化信息系统
这一系统由加工产的ERP、内部管理信息 系统、专卖店信息系统组成,高度集成了 内部生产采购,物流配送、分销零售、财 务等,形成了高效率低成本的供应链管理
正是美邦升级的管理信息系统,二是直 营旗舰店双管齐下,使得美邦在产业链的 核心竞争能力和掌控能力得到进一步加强

传统渠道与电商结合
不可整合的地方 市场预测 订单处理 过程追踪 库存策略等;
可以整合的地方 进出库作业 物流中心管理 配送服务 客服等。
一般服装零售的模式
订货会 即一年定2~4次采购总量,在一 季的季初先铺50%~60%的库存,然后定 期补货,所以美邦的问题更多的是预测的 控制与执行以及对风险库存的控制和逆向
美邦曾被视为中国最接近 Zara的公司,2011年9月29日, 美邦服饰发布公告称,由于电 子商务在诸如物流配送、营销 资源和信息系统等方面的资源 配置所需投资非常巨大,前期 财务风险不可控,盈利难以保 障,决定停止进行电子商务平 台——“邦购网”的运营,原 先的网购平台将交由控股公司 华服投资打理。…近日媒报其 2011年底库存为29亿元(09年 为9亿),过季库存占其净资产 的近一半(净资产为32亿)
困在物流痛在供应链
1.市场需求预测差异。面向互联网群体与面向门店的消费群体受众面 不同,应该应用基于服装电子商务模式的市场预测。
2.订单差异。电商的订单主要是以面对单个的消费者为主,而传统 渠道的订单,则是以单位店面的需求计划为主,这要求订单处理能力 倍增,而且差错率也将随之递增。 3.配送能力严重缺陷。美邦原有渠道配送资源能够配送到门店和大区 。做电商后,对原有物流配送网络进行升级,形成了以沈阳、上海、 温州、广州、西安、成都、天津七大配送 中心为枢纽,以各销售子公 司仓库为节点的完善的物流配送体系。但美邦的致命缺陷是市内配送 用的是第三方外包物流,自己的物流体系不支持宅配。
美特斯邦威
简介
• 美特斯邦威企业创始于1995年。 • 公司旗下拥有"METERS/BONWE"和“ME&CITY”
两大时尚休闲产品。 • 美特斯邦威的目标群体、18—25岁的青年。 • 如今的美邦是中国休闲服零售的第一品牌,拥有2211家门店。Fra bibliotek邦的核心竞争力
品牌 供应链管理 营销网络
公司经营模式简要流程图
生产外包模式,至少在理论上具备获取超额利润的可能。美邦服饰 在国内开启的生产外包模式,与NIKE模式不谋而合,几乎成为日后 所有品牌服装企业消防的对象。另一方面,从微笑曲线角度看,设计 和销售处于曲线的两端,经济附加值相对较高,二生产环节处于曲线 的中间,经济附加值最低,把经济附加值最低的环节外包二自己掌控 附加值高的设计和销售环节,同等资本投入可以获得更大的产出。
供应链的弹性。
传统电商物流外包的核心好处
1,独享库存,有利于从传统部门抢货。 2,责任分明,避免被体系内B2B物流体系拖
累或歧视。 3,独立核算,成本透明,大幅削减灰色成本
供应链传统优势能否复制?
•在传统服装行业,美邦是第一家把供应链管理提到战略高度
的企业。美特斯邦威公司成立于1995,一开始奉行“虚拟经营” 的品牌商模式,只做品牌和设计这样的核心环节,其他非核心 环节外包,这样的轻资产模式要求美邦迅速提升对供应链的管 理能力。
•传统供应链与电子商务供应链的不同,美邦原来供应链的原点
是在设计中心、企划中心。真正高效的供应链,应该是以门店为 原点,以消费者为原点,两种逻辑是完全不同的。过去的供应链 管理是以批发商为主的供应链管理,不是以零售商为主的供应链 管理,现在的供应链管理是围绕互联网和零售商结合的供应链去 做的
美邦供应链之困可能越陷越深
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